精益生產管理--精益生產的思想和方法-資料下載頁

【導讀】為達到這一目的，企業必須投入人員、材料、設備、資金等資源，并通過對它們的有效使用和優化組合制造出社會所需要的產品。品增值的基本單元，是提高生產效率的主戰場。

　　

【正文】 本控制直至產品投產的整個過程，實行全權指揮，全面負責。汽車研究所結 合三項制度改革，把過去按專業分工設置的組織機構改為按產品分工設置，成立了中型 車部、 輕型車部和轎車部，并設立了主查職務，按產品對設計、試制、試驗工作實行統 一管理。 ２、實行并行工程，改變接力棒式工作程序。實行并行工程，改 變接力棒式工作程 序為各項工作大幅度的平行交叉，加快了產品設計試制、試驗和生產準備的進度。比如 生產系統提前介入，嚴格按現生產安排，組織新產品試制，不僅保證了新車的試制進度 和質量，而且有利于促進產品設計和工藝方案的最佳配合。在工藝設計的同時進行工藝 裝備和非標設備的設計和制造。對制造周期長的大梁模在模具設計投有完成時先出毛坯 圖，并派專人訂購模具毛坯進行粗加工，使 模具生產周期提前了一年。 ＃ 10 此外，在新產品開發設計中，采用小型計算機輔助設計和輔助制造，實現了從三坐標測 量儀、車身設計到模具制造的一體化。采用微型計算機進行工藝裝備的輔助設計和輔助 制造等。 ３、把質量管理從生產制造領域延伸到產品開發領域，抓好投產前質量控制。在確 定新產品投產進度的同時，就規定新產品投產前的質量目標；認真分析老產品用戶反饋 回來的質量問題，對發生頻次較多的問題預先組織質量攻關，并把成果列入設計和工藝方案；新產品試制工作全部列入質量管理和奧迪評審體系，嚴格把好投產前的質量 關；按照公開招標、擇優選點的辦法選好協作廠家，對質量不好的協作廠家進行整頓， 強化協作產品的質量控制。 ４、堅持內部挖潛，做到少投入、多產出，快投入、快產出，邊投入、邊產出。一 些基層單位對此創造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產線改造成為多品種 混流生產線，可以在一條生產線上加工不同系列、不同規格的產品。通過生產線的合理 調整和實行小批量多批次生產等措施，騰出大片生產面積和倉庫面積為“三車一機”主 陣地建設爭得了時間，節省了投資。把簡單、容易制造的零部件擴散給附屬廠或協作 廠，騰出高大廠房生 產復雜的、高技術含量的零部件，既充分利用現成的剩余能力，又 發揮自身的技術優勢，加快實施進度。在技術引進上，只購買生產中必不可少的主要設 備，自己動手制造輔助設備，節省了大量外匯。不少單位還堅持以老養新的辦法，用生 產老產品、出口產品分成得來的錢，用于新產品陣地建設，為公司節約了大批資金。 ＃ 11 由于將精益思維注入產品開發，１９９４年一汽產品開發中，打破常規，讓產品的設 計、試制、工藝、模具制造、質量、成本部門同步介入、合理交叉，使產品開發速度一 舉提高了２４倍。 除此之外，一汽下屬具有產品開發權的 專業廠，也把精益產品開發工作與主動銷售、積 極開拓市場相結合，做到快速了解市場需要，進行產品創新決策，迅速開發和生產出市 場需求的產品，獲得很大成功。例如，長春齒輪廠生產的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率 達到７０％，長春輕型車廠生產的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。 ５、堅持開展“協互會”活動，提高協作配套管理水平。一汽１９８０年學習豐田 公司經驗，組建了“汽車生產協作互助會”。１５年來，每年都開展活動，在加強協作 廠對一汽的向心力和凝聚力，保證汽車生產、強化質量管理、加快新產品開發等各個方 面 都起到了積極作用。 協互會的首要任務，是組織和督促成員單位從抓管理基礎入手，切實提高協作產品質量。主要工作有：貫徹ＩＳＯ９０００系列標準，開展奧迪質量評審，把一汽行之有效的質量管理經驗推廣、移植到協作廠家，完善協作產品的質量管理體系等等。對經過幫助督促后仍無效的協作廠家，提出警告，直到取消配套資格。由于我國的一些基礎產業、材料工業與發達國家相比比較落后，許多協作生產廠家裝備條件、人員素質、管理水平都比較低，提高協作產品質量的工作還將是一個長期的任務。 ＃ 12 一汽自８０年代初期就著手組綴協作產品直送工位 的工作，經長期實踐證明，它在減少資金占用、節約包裝、儲運費用上都是非常有效的。 到目前為止，一汽本部已有４１５種協作產品實現了直送工位，估計可以節約儲備資金2020多萬元。目前，正在積極創造條件對輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協作產品實現直送工位，預計可再節約儲備資金2020萬元。對距一汽較遠的協作廠，擬與協作廠共建“一汽協作中轉服務中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過渡到從協作廠直送工位。 ６、搞好班組建設，開展群眾性的改進改善活動。堅持以人為本，廣泛吸收職工參 與企業管理、開展技術革 新是一汽的傳統。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結 合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經驗。其主要做法有如下幾個方面： （１）確定了班組建設以行政為主、黨政工團齊抓共管的領導體制，真正把班組當 成企業內部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。 （２）開展班組升級達標活動。１９８３年以健全管理基礎工作為內容，全廠首次 頒發了（班組工作條例）。凡是達到條例所規定的各項標準的，命名為上條例班組。１ ９８７年，圍繞著質量總體戰，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質 量“三自一控”為重點 ，以信得過班組為最高檔次，開展了“創三組”的升級達標活 動。 ＃ 13 １９９４年，在推行精益生產方式活動中，又在“創三組”的基礎上再加了一個精益班組，作為班組升級達 標的最高層次。精益班組的標準，除了生產和質量目標外，更加突出了培養一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。 （３）開展群眾性的改進改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。 這里有一個變８００噸為８０噸的故事。過去有個老觀念：工人生產備用半成品越多對 企業貢獻越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，一度這里的備用鑄件 高達８００ 噸，用５噸載重汽車裝能裝滿１６０輛。車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達１５０萬 元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰，通 過重新規劃車間布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生 產與下道環節同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊 面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬元，生產能力增加了一 倍。他們的經驗在全公司推廣后，圍繞 消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內部形成 了一個群眾性改進改善活動的熱潮。７、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。有計劃、有組織地開展業務知識和操作技能的學習和訓 練，培養一專多能的多面手。逐步做到本小組的設備都能操作，并且會保養、會維修、會改進，以解決勞動分工過細所造成的功能障礙，提高生產效率，并使工人的智能和才能得以充分發揮。 ＃ 14 培訓工作一般由車間組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。公司技工學校和共青團委聯合舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有經過職業培訓的青年工人進行一汽 的發展及技術和管理業務知識的培養，收到了比較好的效果。 推行精益生產方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業，鼓勵一人掌握多種技能。過去培養一名操作工人需要二至三年時間，現在要求在幾個月內就要熟練一門技術。因此，開始試行時在部分工人中產生了“三怕”：工人怕自己現在的好工種換成壞工種，怕多學個工種多挨累，怕個人收入受影響。在一些管理干部中產生了三擔心：擔心工人花了時間學不成技術，擔心學成后頂崗完成工時少，影響整體完成任務，擔心苦、臟、 累崗位沒人愿意干。針對這些反映，相應制定了制約機制和激勵機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學習的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行補償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產中發揮作用。 在制約機制上該車間提出：限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同上，簽 定一機多能內容和要求，凡是５０歲以下的職工，包括管理干部、車間 辦事員，都有一崗多能合同要求等。 ＃ 15 激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一人多崗活動的開展，職工們學得快，用得活。由于一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種之間任務不平衡現象，充分發揮了人工智能和設備潛能，實現了小批量生產的準時化。 三、經驗與體會 通過推行精益生產方式，一汽有以下幾點經驗和體會。 （一）推行精益生產方式是振興汽車工業的必由之路 在汽車工業發 展史上，從單件生產方式變革為大量生產方式，再從大量生產方式變 革為精益生產方式，這是不以人們意志為轉移的客觀規律。美國人之所以把豐田生產方 式命名為“瘦型”生產方式，是因為他們犯了“肥胖病”，需要來一個“消腫減肥”運 動。一汽的生產方式是５０年代從蘇聯搬過來的，是大量生產方式加上計劃經濟體制的 產物，也需要來一個“消腫減肥”運動。從這個含義上來看，精益生產方式不僅對一 汽，而且對其它工業企業部門都有著普遍的意義。 精益生產方式是競爭的產物，是一個弱者戰勝強者，在逆境中拼搏、開創出來的路子。 日本人在處于戰 敗國的劣勢條件下，依靠豐田生產方式加快了本國汽車工業的發展，終 于在８０年代初奪得汽車工業領先于美國的寶座。美國人在逆境中學習，總結了日本的 經驗，提出了精益生產的新概念，經過十多年的臥薪嘗膽，又于９０年代初超過了日 本。中國是一個汽車工業后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強大的競爭對 手進行較量，推行精益生產方式，就成了我們最好的抉擇。 ＃ 16 過去，我們一提出要發展汽車生產，想到的往往都是物質資源的投入。其實精益生產方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。據西方專家調查， 精益生產方式與大量生產方式相比，可以取得人力、設備、面積減半，新產品開發時間大大縮短，庫存儲備大量減少的經濟效益。一汽不少專業廠推行精益生產方式的實踐經驗也證明了這一點。 （二）推行精益生產方式，主要領導干部必須親自帶頭 精益生產方式作為生產方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估 的。 在推行精益生產方式這場變革中，企業的領導干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。一汽這幾年的實踐證明，如果一把手不到位，精益生產方式是搞不起來的，最多是小打小鬧，成不了什幺大氣候。一汽對公司專業廠兩級領導干 部搞精益化管理提出了四條標準：一是對精益生產方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子。 ＃ 19 職能部門要站在推行精益生產方式的前列。職能部門的精益化管 理至關重要，尤其是那些主管人財物、產供銷大權的職能部門，如生產、銷售、產品開發、協作供應、計劃財務、人事勞資教育等部門，一汽習慣地把他們稱之為六路大軍。這些職能部門不僅對基層單位的精益化管理起著重要的指導作用，而且關系到企業總體的改革成果和經濟效益。但是，職能部門的精益化管理由于涉及到外部環境的變革、系統管理職能轉變等問題，遠比基層 單位搞生產方式變革難得多。因此，搞好職能部門專業人員的思想發動， 促使他們積極參與生產方式的變革是至關重要的。 把精益生產方式作為。思想政治工作和經濟工作的最佳結合點，要充分發揮黨委的領導和參與作用，做好思想政治工作。精益生產方式是以人為本的管理，推行精益生產方式必須在思想觀念上實現轉變，還必須發動群眾去實現，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。現在，一汽的黨政干部都在不同側面抓精益化管理，既抓經濟工作，又抓思想政治工作，把思想政治工作和經濟工作結合起來，讓精益化深入人心 。許多黨政干部感到，過去說抓思想政治工作，總感到有點空，現在有了精益這個抓頭，覺得思想解放了，有事可干了，許多黨政于部都成了精益化的專家。 第二部分 精益生產過程中的改進 一 不斷改進過程 (CIP) 一、 CIP 的概念 CIP 是精益生產思想的精髓和推進精益生產的最有效管理手段，它起源于日本的 KAIZEN（改善），意為不斷（ Continuous）改進（ Improvement）流程（ Process）。 CIP 的目標是通過對企業流程的改善不斷地提高產品質量、降低產品成本、完善售 后服務。 二、 CIP 的主要思想 、任何部門都有改進的潛力 CIP 作為精益生產方式的原動力，其根本的出發點是追求完美，永遠不為已取得的成績而滿足，并需要不斷地消除或減少企業中存在的各種浪費 (圖 )。 1。 倉庫庫存 2。 等待材料 3。 設備故障 4。 尋找工具 5