管理學課程提綱浙江大學版-資料下載頁

【導讀】膄蒃袃螆膃薅蚆肄膂芅袁羀膁莇蚄袆芀葿袀螂艿薁螞肁羋芁蒅肇羋蒃蟻羃芇薆薃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀莃薂薀袆莃節螅螂莂莄薈膀莁薇襖肆莀蠆蚇荿荿袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肅肄芃蚃罿肅蒞衿裊肂蕆蟻螁肁蝕蒄腿肀荿螀肅肀蒂薃羈聿薄螈袇肈芄薁螃膇莆螆肂膆蒈蕿羈膅薁螅羄膄莀薇袀膄蒃袃螆膃薅蚆肄膂芅袁羀膁莇蚄袆芀葿袀螂艿薁螞肁羋芁蒅肇羋蒃蟻羃芇薆薃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀莃薂薀袆莃節螅螂莂莄薈膀莁薇襖肆莀蠆蚇荿荿袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肅肄芃蚃罿肅蒞衿裊肂蕆蟻螁肁蝕蒄腿肀荿螀肅肀蒂薃羈聿薄螈袇肈芄薁螃膇莆螆肂膆蒈蕿羈膅薁螅羄膄莀薇袀膄蒃袃螆膃薅蚆肄膂芅袁羀膁莇蚄袆芀葿袀螂艿薁螞肁羋芁蒅肇羋蒃蟻羃芇薆薃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀莃薂薀袆莃節螅螂莂莄薈膀莁薇襖肆莀蠆蚇荿荿袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肅肄芃蚃罿肅蒞衿裊肂蕆蟻螁肁蝕蒄腿肀荿螀肅肀蒂薃羈聿薄螈袇肈芄薁螃膇莆螆肂膆蒈蕿羈膅薁螅羄膄莀薇袀膄蒃袃螆膃薅蚆肄膂芅袁羀膁

　　

【正文】 規范運作，痛下決心，不顧親友們的反對，將所有的親戚辭退出公司。 ? 組織重組帶來了明顯的效益。該公司目前擁有自己響亮的品牌。有三家大型的服裝加工廠，在全國有 50余家專賣店。年銷售額于 1997年超過了二千萬元人民幣。年增長率達到 40%。但是，張先生與家人團聚的時間卻多了，還經常去國外 和各地考察，甚至參加了某名牌大學的工商管理碩士班的學習。 ? 然而，最近，張先生的公司卻發生了一件重要的事情。幾名重要的高層管理人員竟然在一夜之間被其競爭對手挖走了。 組織結構與組織設計的定義 ?組織結構：組織的框架體系?？蓮娜矫鎭砻枋觯? – 復雜性：組織的分工程度（縱向與橫向）。 187。 復雜性越強，協調就越難。 – 正規化：組織依靠規章制度引導、規范員工行為的程度。 187。 規章制度越多，組織結構就越正規化。 – 集權度：決策權的授權程度。 187。 集權與分權的平衡 ?.組織設計：通過上述三方面的結合和匹配設立或改變一個組織的結 構。 組織設計的五條基本原則 ?勞動分工 ?統一指揮 ?職權與職責 ?管理轄度 ?部門化。 1）勞動分工： ?傳統觀點：個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。為什么？ ?現代觀點：物極必反。在某一點上，由于勞動分工所產生的非經濟性會超過專業化的經濟優勢。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質品增加、曠工、高離職率等。如下圖所示。 ?顯然，過了 A點后，應反過來通過擴大工作范圍來提高生產率 2）統一指揮 ? 傳統觀點：每一個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。 ? 現代觀點：在大多數情 況下（尤其當組織相對簡單時），上一概念是合乎邏輯的。但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。 3）職權與職責 ? 傳統觀點： ? 職權：是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力。 ? 它是把組織緊密結合起來的粘結劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內在的權力。它僅與組織內一定的職位相關，而與該職位管理者的個人特性無關。 ? 職責：是與職權相應的責任。 ? 授權不授責必然導致職權的濫用。 ? 應區別兩種不同形式的職責：執行職責與最終職責。執行職責可以下授。但是應對他所授予了執 行職責的下屬的行為最終負責。因此，管理者應當下授與所授受的職權相應的執行責任，但最終的責任永遠不能下授。 ? 亦應區分兩種職權關系形式：直線職權與參謀職權。 *1. 直線職權 ? 管理者直接指揮其下屬工作的權力。它形成了組織中自高而下的指揮鏈。即，在指揮鏈的每一個鏈環處，擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作，并無須征得他人的同意而作出某些決策。參見下圖 ―指揮鏈 ‖。 ? 通常：在制造業中，直線管理者指負責生產和銷售的人員。但一位管理者的職能究竟應歸類為直線的還是輔助的，完全取決于組織的目標。每一個管理者都對他 的下屬擁有直線權力，但并不是每個管理者都有牌直線職能或職位中。后者的確定取決于該項職能是否直接貢獻于組織的目標。 *2 參謀職權 ?當組織的規模得到擴大并變得更為復雜后，直線管理者會發現他們沒有足夠的時間、技能、方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高效和順利達成目標。為此，需配置參謀職權來支持、協助工作，提供建議，以減輕直線人員的信息負擔。下圖可說明組織的直線職權與參謀職權之間的關系。 *職權 ?傳統的觀念下：組織職位所固有的權力是影響力的唯一源泉。 – 管理者都是充滿權威的。 – 管理者在組織中的職位越高， 他的影響力也就越大。 ?現代觀點：隨著社會文明程度的提高和組織復雜性的增加，你不必成為一個管理者也可以擁有權力，權力未必與個人在組織中所具有的地位完全相關。 – 職權只是更廣泛的權力概念中的一個要素。 – 職權：一種基于個人在組織中所居職位的合法權力。它與職務相伴隨。 *權力 ?一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯系的正式權力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。 – 職權由個人在組織層級中的縱向職位所決定；權力則同時由縱向職位和個人與組織權力核心的距離所共同決定。 *職權體系： ? 為什么人們 （包括高層管理者）會小心翼翼地與小秘書打交道？ ? 為什么某人與總裁有親戚關系而使他的上級也對他另眼相待？ ? 為什么車間主任會對手下的八級鉗工特別客氣？ *權力的來源 ? 兩個基本事實： ? 一個人在組織中的職位越高，他與權力核心的距離就越近。 ? 但是，一個人亦可以通過向權力核心的水平移動而贏得更大的權力。 ? 權力的五個基本來源：強制、獎賞、合法、專家、感召。 ? 強制權力：依賴于使他人感到懼怕的力量。生理、生存威脅和心理壓力 – 使人丟失某種有益的東西，或強加于人某種他不想要的東西 ? 獎賞權力：使他人因服從而得到有利的結果。 187。 使人得到他想要的東西，或移去他不想要的東西。 ? 上述兩種權力是相輔相成的。不一定非得管理者才有 。 *權力的來源 ?合法權力：因在組織中占據某一職位而擁有的權力。 – 它包含強制權力和獎賞權力，但亦取決于組織成員對它的接受程度。 ?專家權力：來自專長、特殊技能或知識的影響力。 ?感召權力：產生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。 – 是組織成員對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質的一種確認。魅力 4） 管理轄度 ?傳統觀點：盡管對具體的人數沒有形成一致的看法，但經典的主張是保持較小的轄度為宜（如，通常不超 過 6人），以便對下屬保持緊密的控制。 參見后頁的圖 管理轄度的比較：面對同樣的底層作業人員， A比 B的管理人員多 780人。 * 幾點一般性的結論 ?一般認為：由于組織的層次是一個權變的因素，管理者在組織中的職位越高，他所處理的非結構性問題就越多，因此，高層管理者的管理轄度就應該比低層管理者小。 ?傳統觀念傾向于機械式組織或官僚行政組織?，F代觀點則認為：并不存在一種唯一的 ―理想 ‖組織結構。 ―理想 ‖的組織結構設計取決于各種權變因素。 ?優點：拓寬工作視野，對組織的其他活動有更多、更完整的了解，培養人的全面能力，發掘 人的潛能，發現人才。 部門化 ? 傳統觀點：勞動分工創造了專家，也對協調提出了新的要求。而將專家歸類到各部門中，在一個管理者的指導下工作，可以促進這種協調。 并無單一的劃分部門的方法。實際中部門化應反映最有利于實現組織目標和各事業單位目標的要求 。 ? 職能部門化 產品部門化 顧客部門化 地區部門化 過程部門化 發展的趨勢 ? 現代觀點：隨著工作任務的復雜化，專家技能的多樣化受到重視。部門的劃分更應考慮到權變、靈活。 二個重要的趨勢： 當今激烈的競爭迫使管理者的注意力越來越多地集中到顧客身上。 而跨部門的團隊工作方式 愈益受到人們的重視。 組織設計的權變方法： ? 傳統觀念傾向于機械式組織或官僚行政組織。現代觀點則認為：并不存在一種唯一的 ―理想 ‖組織結構。 ―理想 ‖的組織結構設計取決于各種權變因素。 ? 兩種最一般的組織設計模式：機械式組織與有機式組織。 機械式組織 與 有機式組織 嚴格的層級關系 合作關系（縱向與橫向 ) 固定的職責 不斷調整的職責 高度正規化 低正規化 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權決策 分權決 策 機械式組織： ? 由正式的職權層級鏈所形成的統一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結構、高層管理者以復雜詳盡的規則來代替對低層活動的監控。以不變應萬變，高度分工、高度復雜化、高度正規化、高度集權化。組織是一架高效率的精密機械。 有機式組織： ? 松散、靈活的具有高度適應性的組織形式。也進行勞動分工，但是成員的工作不具備標準化的規則和條例，成員有熟練的技能，并經過培訓能處理多種復雜問題，通過教育將職業行為標準灌輸到員工的頭腦中，而不需要多少正式的規則和直接監督。 ? 分權的二條 基本理由： ? 組織成員能對問題作出迅速的反應； ? 人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。 主要的權變因素 ? 戰略 ：組織結構是幫助管理者實現其組織目標的手段，而目標產生于組織的總戰略，所以組織結構必須與戰略緊密配合。而且 結構應服從于戰略 。戰略的重大調整即意味著組織結構的調整。即，公司的戰略變化先行于并導致組織結構的變化。 為什么探索者戰略宜采用有機式組織？ 為什么防御者戰略宜采用機械式組織？ ? 規模 ：組織的規模對其結構有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規模的擴大，規模對結 構的影響強度逐漸下降。 90年代 ―明星 ‖企業的共同結構特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結構取代層級結構；按過程或顧客而不是按職能進行組織。 豐田公司在首席執行官與工人之間有 7個層次， GM公司則有 21個層次，福特公司有 17個層次。 主要的權變因素 ? 技術 ： 技術是一個組織將投入轉化為產出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術復雜性的提高，組織的層次會增加 ? 成功的企業是那些能根據技術的要求而采取適應結構安排的企業。 ? 對制造業的研究： 單件生產 大量生產 連續生產 結構特征 低度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規化 中度的縱向分化 高度的橫向分化 高度的正規化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規化 最有效的結構 有機式 機械式 有機式 更一般 化的技術影響分析： ? 任務多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數目 ? 問題可分析性：尋找妥當解決例外問題的有效方法所采取的探索方式（確定性方式和不確定性方式）。 ? 技術越常規，結構就越標準化； ? 而越是非常規技術，結構就愈是有機式的。 主要的權變因素 ? 環境 ：從本質上說，機械式組織在穩定的環境中最有效；有機式組織則與動態的、不確定性強的環境最匹配。 組織結構反映了組織的文化價值觀（往往與所在國的文化價值觀一致）。 職務設計 ? 職務設計即將任務組合起來構成一項完整職務的方式。 職務因任務組合的方式不同而異，而正是這 些不同的組合創造了多種職務設計選擇。 職務專業化 ：傳統上，職務設計與勞動分工是同義詞。應注意的是過度的專業化會導致效率的下降。 職務輪換 ：避免過度專業化的早期努力就是職務輪換。職務輪換可以在縱向和橫向進行。通常職務輪換指的是橫向輪換。 優點：拓寬工作視野，對組織的其他活動有更多、更完整的了解，培養人的全面能力，發掘人的潛能，發現人才。 缺點：增加培訓成本，不情愿地進行職務輪換反而會降低生產效率。 職務擴大化 ：增加一項職務所完成的不同任務的數目。實行的效果不樂觀 職務豐富化 ：增加職務的深度。即允許員工對他們 所從事的工作施加更大的控制。如，計劃與評價并改進自己的工作。使員工有更大的自主權、獨立性和責任感。它的主要作用并不顯示在工作效率上，而是更多地表現在員工的精神面貌上。 工作團隊 ：職務圍繞小組，而不是圍繞個人來進行設計。它代表了職務設計的新趨勢。一般有二種主要類型：有主管的綜合性團隊和無主管的自我管理團隊 。 職務特征模型 ： ? 是一種分析職務或指導管理者設計職務的框架。它從五種基本的職務特征來分析職務特征之間的關系以及對員工生產率、工作動力和滿足感的影響。 ? 五種基本的 職務特征 ： ? 技能多樣性：一項職務要求員工使用 各種技術和才能從事多種不同的活動的程度。 ? 任務同樣性：一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度 ? 任務重要性：一項職務對于其他人的工作和生活具有實質性影響的程度 ? 自主性：一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。 ? 反饋：個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關共績效信息的直接和清晰程度。 ? 前三個維度共同創造出有意義的工作。即一項工作如同時具有這三個維度，則可以預期任職者會認為他的工作是重要、有價值和值得做的。 ? 自主性的工作會使任職者產生對工 作結果的個人責任感。 如果職務能提供反饋，則員工會關注他的工作績效。 主要的組織類型 ? 企業家型 ? 職能型 ? 直線職能制 ? 事業部制 ? 分公司制 ? 矩陣式 ? 網絡型 ? 虛擬型 組織設計的過程 ? 工作設計