電大專科實用管理基礎期末復習考試試題及參考答案資料小抄參考-資料下載頁

　　

【正文】 中提出目標管理思想。只要企業績效和成果對企業的生存和 興盛有直接的利害關系，就需要訂出目標來。P3 39 （ ）任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性特征。 理由：任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，所以決策是行動的基礎。這就是決策的超前性特征。 P44 （ √ ）各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一，職權等級。 理由：各級職務和崗位應當按等級來 組織，每個下級應當接受上級的控制和監督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一，職權等級。 P62 （ √ ）小批量生產的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計和生產，對企業人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。 理由：小批量生產的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計、生產，對企業人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。 P69 1（ ）確定管理人員的需要量，可以依據組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理層次越多和管理幅度 越大，管理人員的需要量也越大。 理由：管理幅度與管理層次成反比關系。管理幅度越寬，管理層次越少；管理幅度越窄，管理層次就越多。在管理幅度一定時，組織規模與管理層次成正比。規模大，層次多；規模小，層次少。 P7 79 1（ ）凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時地運用 “ 逆向思維 ” 來個 “ 換位 ”思考，換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑，亦即所謂的逆向思維法。 理由：凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時地運用 “ 逆向思維 ” 來個 “ 換位 ” 思考，換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑。即換位法。 P120 1（ ）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。 理由：獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積極性和創造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負強化的激勵。 P134 1（ ）控制，是組織在動態變化的環境中，為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動的統稱。它是一種動態的、適時的信息處理過程。 理由：控制，是組織在動態變化的環境中，為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動的統稱。即控制過程。P140 1（ ）產品的核心是 物品的有用性，凡是影響產品貨幣價值的各種性能，都是產品的質量或者質量特征。 理由：產品的核心是物品的有用性，凡是影響產品使用價值的各種性能，都是產品的質量或者質量特征。 P152 1（ ）預算是未來需要達到的工作指標數值，也是組織中涉及收入支出活動的一種數量化標準，這就是預算的控制性特點。 理由：預算是指以數字形式表示的計劃，預算多數是指財務預算，即用財務數字表明的組織未來經濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。 P153 1（ ）今天的沖突理論認為，管理者的任務是消除沖突。 理由：協調就是正確 處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創造良好的條件和環境，促進組織目標的實現。因此，從一定意義上說，管理者的任務就是協調關系。 P162 三、案例 分析 ： 案例 1：馬恩華的成功之路 優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業經營困難，有2021 多名職工要求調走，另謀出路，即使來廠上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說： “ 職工渙散，關鍵是領導沒有把大家的心聚在一起。企業越是困難的時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才能和企業共度難關。 ” 他任廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理 人員研究如何提高飯菜質量。他讓廠工會建立職工家庭經濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調動了職工的勞動積極性和主動性，經過 10 年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業恢復了勃勃生機，而且使企業進入全國同行業一流水平， 2021 年實現利潤居全國同行業之首，固定資產凈值相當于1990 年的 10 倍。馬恩華為國家和人民創造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲 “ 全國勞動模范 ” 等光榮稱號的前河北保定棉紡織集團公司董事長、總經理兼黨委書記，被譽為 “ 社會主義企業家 ” 。 問題： 馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢？ 案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是動用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種？ 答 :（ 1） 影響力就是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。構成領導者影響力的因素，包括下述幾方面： ① 品德。領導者應廉潔奉公，不以權謀私；作風正派，行為端正 ；以身作則，平易近人，誠實坦率，言而有信。 ② 學識。領導者必須有廣博的知識。③ 能力。領導要有較強的工作能力。主要包括：較強的分析判斷能力、有效的組織控制能力，良好的協調溝通能力，知人善任的用人能力，不斷進取的創新能力。 ④ 情感。良好的人際關系是形成領導者影響力的基礎條件，而情感交流是通往良好人際關系的橋梁。 P105 本案馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工。他深知企業越是困難的時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才能和企業共度難關。首先，他從食堂抓起，和食堂管理人員研究如何提高飯菜質量。飯菜 質量雖是小事，但是職工意見最大的問題，他會影響職工情緒，影響職工的生產積極性。其次，他讓廠工會建立職工家庭經濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂，贏得了職工的信任，充分調動了職工的勞動積極性和主動性。由此，充分說明良好的人際關系是形成領導者影響力的基礎條件，而情感交流是通往良好人際關系的橋梁。同時，馬恩華是一個廉潔奉公，不以權謀私的好領導。他在當廠長十幾年間，在房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，他的事跡感人之深。從而，不僅使一個 瀕臨倒閉的企業恢復了勃勃生機，而且使企業進入全國同行業一流水平， 2021 年實現利潤居全國同行業之首。 （ 2）案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是動用了精神激勵方法。目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：目標激勵法、環境激勵法、領導行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰激勵法。 P134 注：案例分析，首先回答提出的問題，然后進行分析。 案例 2： 青島雙星汪海的領導方式 * 青島雙星人至今仍記憶猶新的一段往事： 5 年前，一個對大陸企業抱有很深成見的老臺商氣沖沖地來找雙星總經理汪海，他要看看汪海用絕招，把 一個和他做了 20 多年生意的美國大客戶搶走了。他在雙星一個四間一個車間地連轉了三天，怒氣慢慢變成了服氣，最后，他抓住汪海的手，發自內心地說道：“真 沒想一雙星規模這么大，真沒想到你領導雙星那么好！” 不光老臺商沒想到，就是美國的大鞋商到雙星看后也感到驚訝，但驚訝過后，則把他們在韓國、菲律賓的訂貨單拿到了雙星。 紐約《世界鞋報》記者從美國鞋商人口中知道了雙星的情況，在雙星舉辦的新聞發布會上，他問總經理汪海：“請問您是怎樣領導這樣大規模企業的？采取了什么先進的管理辦法？” 對美國人的疑問，汪海的回答簡單明了：“我們 針對制鞋業勞動密集型、手工操作的特點，提出‘人是興廠之本，管理以人為主’，堅持管理以人為本，采取了‘超微機的管理’，并且形成了一整套自己的管理理論和管理哲學，創造了具有鮮明特色的‘雙星九九管理法’。 對管理，汪海曾在字面上作過這樣的詮釋：“管”，就是對人和事、物的管，“理”，就是在管在基礎上去建立新的章法、理順各種關系；一句話，就是要人去管，要人去理。 雙星公司總經理曾專門研究了日本松下公司管理，他發現，松下公司取得成功，除了得力于組織機構、管理技巧、科學技術外，更重要的是得力于其經營理念，一種“繁榮、幸福 、和平”的企業文化功能，它把人的歷史傳統、價值標準、道德規范、生活觀念等統一于企業內部共同目標之下，使企業如大家庭般一下忠誠和諧。他更發現松下的這套東西不過是脈承中國的“誠意正心、修身齊家、冶國平天下”的儒家思想。 汪海開始琢磨：徒尚如此，況師乎？社會主義市場經濟，必然要受傳統文化的影響，而傳統文化又必然要接受現代市場經濟意識的洗禮。 經過認真思考和分析，汪海緊緊抓了“人”這個決定因素，以對人的九項管理為縱軸，以對生產經營的九項管理為橫軸，為雙星的管理勾畫了一個直角坐標，提煉出物質文明與精神文化互相促進的“ 雙星九九管理法”。 在人的管理上，雙星人要達到三環、三輪原則。 他們繼承傳統的、借鑒國外的以創造自己的，以此三環來房間求新；他們把思想教育當前輪，經濟手段、行政手段做后輪，同步運行，共同提高效能。 在生產經營上，雙星人要實三分、三聯、三開發。 他們分級管理、分層承包、分開算帳，以此增加了企業的活力；他們搞加工聯產、銷售聯營、股份聯合，進一步擴大了企業的實力；他們進行人才、技術產品和市場的全方位開發，使雙是生在市場上提高了競爭力。 汪海在實施九九管理法的縱橫交叉中，終于找取了把人與物管理相結合的最佳組合點。 現在，雙星公司總經理汪海又在積極探索新的領導方式，力爭把雙星公司帶入國際大公司行列，實現“世界的鞋業在中國，中國的鞋業在雙星”的宏偉戰略目標。 分析與思考 1．分析雙星公司總經理汪海領導方式有何特點。 2．根據布萊克和穆頓的管理方格理論，分析汪海的領導方式屬于何種類型。 參考答案： 方式 是最佳的領導方式，無論對人還是對工作都表現出最大的熱情，通過協調 、 綜合等活動來提高士氣和工作效率，比如，在人的管理上，實行三環、三輪原則，在生產經營上，實行三分，三聯，三開發 手段 。 2. 汪海的領導方式屬于 99 型 ， 協作 式領導方式。 案例 3： 摩托羅拉的管理理念 摩托羅拉做為世界上最大的通信、電子業跨國公司，在管理中特別強調人本的管理理念。他們認為人才是公司最寶貴的財富和動力之源。為最大程度的開發人力資本的效能，該公司 提倡人人參與管理，重視集體協作，鼓勵員工創新。并通過為員工提供培訓、教育、專業發展機會、后勤保障、內部溝通等方式，來實現對個人尊嚴的肯定。 一 、 重視人才培訓，為員工創造發展機會 為了改善和提高員工的整體素質，公司制定了詳盡的人才培訓計劃，尤其重視中高層管理人才的培養，他們每年都選派 600 多名中國員工到其美 國工廠參加技術會議、工程師設計會議，以及各種技術培訓班，同時加速人才本土化進程，以盡快實現由中國人來管理公司。 摩托羅拉強調 “ 一切融入中國文化 ” ，人才方面因此也強調本土化。 他們有個規定，中層管理者基本雇用本地員工， 5 年之后，高層管理人員中本地人要占 90%。亞太總部金琦還提出 40%的部門要由女性來領導；在選拔干部時，每一個崗位的候選人中，必須 有30%是女性。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管一級已有 100 多名中國人，占該層管理者的 51%。 為了早出人才，他們除了加強教育和培訓外，還支持 和組織員工參加全國經濟統計專業職稱技術資格考試、職稱 外語考試、質量認證培訓等，努力打造一支高素質的員工隊伍。 二 、 尊重每一個員工，創建公司的和諧氣氛 。 通信行業競爭異常激烈。近年來，世界著名的通信公司愛立信、諾基亞等紛紛進駐中國， 在眾多的通信企業中，摩托羅拉吸引人才的地方就是企業文化 —— “ 尊重每一個人 ” 斷改善員工的工作環境，在待人、溝通上都做的比較好。比如高級管理人員都要與員工對話。 這種文化促使摩托羅拉挑選一批適應這種文化的人，既能適應創新的挑戰，又能把工作做好，符合職業道德標準。他們不斷告訴員工，要有長遠 打算。在摩托羅拉內部，如果誰有創意， 完全可以把想法直接提到高層來，甚至提給總裁。摩托羅拉的工廠和銷售部門，都通過小組的形式把員工組織起來做項目，每年還有國內和國外的比賽和交流。這樣的工作環境，有利于員工自發地解決問題和群體合作。通過多種溝通方式營造公司的和諧氣氛。 公司總裁每周都會發一封信給與員工，把他這一周會見的客戶告訴員工，包括他褶皺帶孩子去釣魚，信中還一再提出希望員工關心家庭等等。他把自身的經驗寫給員工，他不是以高高在上的口氣與員工說話，他也是一個普通人。有些美國企業家創業后就不干活了，高爾文家族也是這 樣，但他們熱愛這個企業，他們希望作為全球性的領導人去很好地推動工作。 為了推動 “ 肯定個人尊嚴