19_職業經理人十項管理技能訓練---章哲-資料下載頁

【導讀】業的員工串起來。如果沒有這些職業經理，無法完成的理由。唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型”，特點是忠誠、能力低。能力修煉起來，以滿足企業的需要。企業高層的主要的角色是制定戰略，而職業經理的主要角色是執行者。力，企業很多的想法就會扭曲變形。關系，另外還是外部的供應商和客戶，因而，職業經理實際上需要經常轉換角色，所以，角色認知能力在其管理作用的實現方面起到基礎作。理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。企業每年都對員工的工作進行績效考核，評估員工的工作狀態和工作成果，實際上，有調查表明，普通員工對于職業經理在授權方面的要求。理制度，而70%則是靠團隊協作完成的。的部門實施管理。對于權限范圍內的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。使談判出現問題，企業也要承擔這個后果。必須意識到你是經營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執行。

　　

【正文】 的理解，或者想告訴對方你已經理解了他所講的問題，希望他繼續其他問題的時候，應當在適當的情況下，通知對方。這樣做一方面 ，會使對方感到你的確在聽他的談話，另一方面有利于你有效地進行傾聽。 傾聽過程中的回應主要有三種表現形式： 冷漠：“你說你的，我這里什么反應也沒有” 同情：“哎呀，是這樣嗎？真太糟糕了” 關切：“真是太糟糕了，我能為你們做點什么嗎？你看這樣好不好。 積極地回應應當采用“同情”和“關切”兩種形式。 準確理解 理解對方要表達的意思是傾聽的主要目的，同時也是使溝通能夠進行下去的條件。以下是提高理解效率的幾個建議： 1．聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結論。 2．注意整理出一些關鍵點 和細節，并時時加以回顧。 3．聽出對方的感情色彩。要注意聽取講話的內容、聽取語調和重音、注意語速的變化，三者結合才能完整地領會談話者的真義。 4．注意談話者的一些潛臺詞。 5．克服習慣性思維。人們常常習慣性地用潛在的假設對聽到的話進行評價，傾聽要取得突破性的效果，必須要打破這些習慣性思維的束縛。 聽完再澄清 由于信息傳播的不實，造成他人對你的誤解，在這種情況下，要等對方表達結束后，再去澄清事實，消除他的誤解。有些事情，越急于解釋越說不清楚，還容易給人造成“越描越黑”的印象。 排除消極情緒 先不要 下定論，在談話者準備講話之前，自己盡量不要就已經針對所要談論的事情本身下定論，否則，會帶著“有色眼鏡”，不能設身處地，從對方的角度看待問題，出現偏差。 可能的情緒 例子 ? 先入為主，對對方的話根本無法專心傾聽。 “這件事根本就行不通，怎么這家伙又??” ? 個人好惡。 “他的這個話題我根本就不感興趣，都什么年頭了！” ? 由對對方的個人看法引起。 “怎么每次都是這個家伙來訴苦！” ? 由利益沖突造成。 “想和我爭？別想！” 第十一講反饋的技巧 一、反饋的意義 反饋是溝通過程的一部分 所謂 反饋就是在溝通過程中，信息的接收者向信息的發生者做出回應的行為 一個完整的溝通過程既包括信息發生者的“表達”和信息接收者的“傾聽”，也包括信息接收者對信息發生者的反饋 不作反饋的后果 不作反饋是溝通中常見的問題。許多經理人誤認為溝通就是“我說他聽”或“他說我聽”，常常忽視溝通中的“反饋”環節。不反饋往往直接導致兩種惡果： 一是，信息發生的一方（表達者）不了解接收信息的一方（傾聽方）是否準確地接收到了信息。 二是，信息接收方無法澄清和確認是否準確地接收了信息。 二、給予反饋的技巧 針對對方的需求 反饋要站在對方的立場和角度上，針對對方最為需要的方面，給予反饋。 具體、明確 正面、具有建設性 全盤否定的批評不僅是向對方潑冷水，而且容易被遺忘，下屬很可能對批評的意見不屑一顧，理由是同嚴厲的上級無法進行有效的溝通。 相反，贊揚下屬工作中積極的一面，并對需要改進的地方提出建設性的建議，更容易使下屬心悅誠服接受。對于大多數人來講，贊揚和肯定比批評更有力量。 對事不對人 反饋是就事實本身提出的，不能針對個人。針對人們所做的事、所說的話進行反饋，通過反饋，不僅使自己，更重要是使對方清楚你的看法 ，有助于使人們的行為有所改變或者加強。 將問題集中在對方可以改變的方面 把反饋的焦點集中在對方可以改進的地方，可以不給對方造成更大的壓力，使他感到在自己的能力范圍內，能夠進行改進。 三、接受反饋的技巧 ，不打斷 作為反饋的接收者必須培養傾聽的習慣，使反饋者能夠盡可能地展示他自己的性格、想法，以便于你盡可能多地了解情況。在這個過程中，如果急于打斷對方的話，一是打斷了對方的思路；一是由于你的表述，使對方意識到他的一些話可能會冒犯到你，或觸及你的利益，所以對方把想說的話隱藏起來，并有足夠的時間進行偽裝 ，對方就不會坦誠的、開放的進行交流，你也因此不能知道對方的真實反應是什么。 溝通不是在打反擊戰：“對方只要一說話，肯定就是對我的攻擊，作為保護，我必須自衛。”打斷對方的話并試圖引導注意力返回到己方的目的或興趣。這種反應會激起對方這樣的反應：“他根本就不想聽我說話”，這樣對方也就不會認真地對待你。應有意識地接受建設性的批評。 ，澄清事實 傾聽絕不能是被動的，提出辨明對方評論的問題，沿著對方的思路而不是指導對方思路，傳遞出禮貌和贊賞的信號。另外，提問也是為了獲得某種信息，在傾聽總目標的 控制之下，把講話人的講話引入自己需要的信息范圍之內。 ，并確認理解 在對方結束反饋之后，你可以重復一下對方反饋中的主要內容、觀點，并且征求對方看你總結的要點是否完整、準確，保證你正確地理解對方要傳遞的信息。 當你傾聽老板或下屬的講話時，如果不把你的目標暫時放在一邊，不把焦點集中到他們所想實現的目標上，就不會完全理解他們。要仔細分析是不是包含著其他微妙的目的。 同上司的溝通結束之后，你有必要談談行動方案。同下屬的溝通，不必一定要有行動方 案，但要表明態度，給下屬一個“定心丸”，使對方產生信任感。今后，他們有問題還會找到你進行坦誠的交流。 第 12 講 如何向上司匯報 一、與上司溝通的障礙 匯報工作時，上司與中層經理的期望是不同的 上司的期望是： ? 部門、中層經理工作的進度和結果 ? 通過聽取工作匯報，給予中層經理新的信息和工作指示 ? 從原來設定的工作目標角度來審視工作的進度和結果，進行工作評價 作為匯報工作的中層經理， 自己的期望是： ? 向上級描述自己的工作結果 ? 通過工作匯報得到上級的指導和建議 ? 獲得說明自己和部門工作好與 壞的機會 ? 得到領導積極的工作評價 對于上司和中層經理來說，關注工作進度和結果以及相應的指導和建議是兩者所共同關注的，但兩者關注的焦點也有所不同 出發點的差異 中層經理期望通過工作匯報，說明自己和部門是如何完成這件工作的，遇到了什么困難，如何克服的，為此付出了多少的辛勞，希望上司能夠給予理解和肯定，給予積極的評價，所以，他們更重視工作過程。 而上司更為關注的是下級工作是否能夠按照原定的工作計劃完成任務，達到預定的工作目標，對結果更感興趣，沒有多余的時間聽取下級描述怎樣進行工作。如下所示： 上司 中層 經理 ◆工作完成了沒有 ? ◆簡明扼要 ◆敘述如何完成的任務 ,遇到了什么困難 ◆自己如何克服困難 ◆希望上司多點時間 ,多聽聽自己的匯報 ◆希望上司能夠體諒自己 ,表揚自己 評價的差異 上司容易發現下屬在工作中的不足 ,特別是對自己所期望的方面更為關注 ,如果下屬沒有達到預期目標，得到的評價會很低。一般情況下 ,上司只關注結果 ,而很少對過程加以關注。 中層經理對自己的工作過程給予較高的評價，并希望因此從上司那里得到公正的評價。所謂公正的評價就是即使自己在某些地方沒有做好，或者沒有達到預期結果 ,也希望上司對自己 的工作態度和努力予以中肯的評價。 表達的差異 評價的語言帶有感情色彩，容易引起誤解。領導可能認為如果說重了，會打擊下級的工作積極性，所以就間接地提醒下級。 工作評價中，上司面帶微笑，拍著下級的肩膀說：“好，總的說來不錯?！? 上司對于你的工作匯報，點了點頭說：“好，總的說來不錯?！? 上司說：“好，你的工作總的說來還不錯啊！” 這三種表達方式似乎沒有什么區別，其實代表了上司的三種態度： 第一種是肯定、鼓勵性的。 第二種是不偏不倚、中性的。 最后一種是話里有話的，表示的是負面的評價。 如果中層經理沒有領悟到 上司說話的真正含義，將第三種評價當成領導最好的肯定，就會造成下級理解上的偏差，得到錯誤的信息。等到領導責備下級工作 做得有問題的時候，下級會感到很茫然。 信息的差異 上司掌握的主要是關于決策、戰略等宏觀方面的信息，而中層經理所掌握的信息主要圍繞著工作的具體執行、過程等方面，因而，二者的信息是不對稱的。 高層掌握的信息 中層掌握的信息 ◆公司發展下一步的戰略調整。 ◆董事會 /股東會的關系以及他們對公司的期望和要求。 ◆與相關政府部門 /相關行業管理部門的關系。 ◆公司的產權結果調整 ,資本運營 , 收購兼并。 ◆公司的資產、 負債和現金流量。 ◆公司的重大人事調整事項。 ◆公司的新部門設立 , 以及新業務的開拓。 ?? ◆下屬的工作情況。 ◆重要客戶的情況。 ◆計劃的進展狀況 。 ◆在開展業務時遇到的具體困難和問題。 ◆與各部門的配合和協調中所產生的問題。 ◆技術機密。 ◆專業性方面 ,比如人力資源部經理對人力資源管理有較多的信息 ,軟件開發部經理對軟件開發及技術擁有較多的信息等。 ◆自己的工作狀態。 ?? 二、匯報的要點 上司對你的匯報最為忌諱的可能就是：渲染。一個聰明的上司不是從你工作辛苦與否來評價 你，相反，如果你工作又快又好，他就會認為你是有能力的。所以，不要帶著邀功的心態，極力強調你的工作的難處。此外，一般上司都很忙碌，所以，把匯報做得簡明扼要恐怕才能夠令你的上司賞識。 匯報的內容要與原定目標和計劃相對應，切忌漫無邊際，牽扯到其它沒有關系的事情。 由于中層管理人員與上司之間存在很多差異，所以從上司的角度來看待你的工作，可能會使你的匯報的內容更為貼近上司的期望。假設，由于種種原因，不是 100％的完成工作。你認為自己工作已經做得很不錯了，上司應該體諒你的難處 。這種想法是從身為下屬的身份的角度來考慮問題，如果從上司的角度來考慮問題，上司所關注的是工作完成與否。而且，現在很多老總都是白手起家，都經歷了很多磨難，在他們的眼中，你的工作條件比起他們創業時要好得多，在這種情況下，你又怎么能期待老總對你的表揚呢 ? ，不要爭論 在上司對你的評價低于你的期望時，不要爭論。因為爭論需要三個階段：提出問題的焦點，提出持不同觀點的理由，尋找問題解決的途徑。而在匯報時，你根本沒有時間把爭論進行到第三階段，因而你的上司也就無法贊同你的觀點。理智的中層經理人不會在這種時 候試圖解釋，更不會與上司發生爭論。 在匯報完后，一般上司會給予評價，他的評價其實就是一種反饋，從中可以知道上司對哪些地方不很清楚，你可以補充介紹，或提供補充材料，加深上司對你所匯報工作的全面了解。 第 13 講 水平溝通 一、水平溝通的障礙 所謂水平溝通，主要是指公司的職業經理之間的溝通，或者是沒有上下級關系的部門之間的溝通。在與上司溝通、與下屬溝通、水平溝通三種溝通中，水平溝通是最為困難的。 過于看重本部門，忽視其它部門 上下級之間直線管理的實現通過： 授權、工作指派、指揮鏈強制 而同級之間只能通過：建議、輔助、勸告、咨詢 失去權力的強制性 其實，并不是上下溝通容易，水平溝通難，而是上下溝通中，運用權力進行溝通，強制下屬執行，從而掩蓋了溝通中的許多問題。水平溝通對于雙方的溝通能力提出了更高的要求。在指揮鏈中，同級的職業經理處于水平位置，相互之間除了平等的溝通之外，不能用命令、強迫、批評等手段達到自己的目的，不能拿著“大棒子”來對待同事。 人性的弱點 —— 盡可能把責任推給別人 大家經常踢皮球，缺乏整體的意識，不能從組織的利益出發，都不愿承擔責任，導致工作沒效率。 部門間的 利益沖突 —— 惟恐別的部門比自己強 這種現象在存在業務競爭的組織中尤為明顯，甚至會導致部門的員工之間相互保密、互相攀比。 二、水平溝通的方式 退縮 溝通中的退縮方式是指不能挺身維護自己的權益，或是所用的方法不當，無法喚起別人的重視；表達自己的需要、愿望、看法、感受與信念時不自信，而是感到愧疚，顯得心虛、壓抑；無法坦白表達自己的需要、愿望、意見、感受與信念。退縮方式就是不敢爭取自己的權力、需要與愿望，或是表達不當，因而無法引起他人的重視，而這種方式卻是水平溝通中最經常采用的。 侵略 侵略行為的特征 ： （ 1）懂得維護自己的權利，但所用的方法侵犯了別人的權益。 （ 2）忽略或否定他人的需要、愿望、意見、感受與信念。 積極溝通 積極溝通是部門之間溝通時最值得倡導的一種方式。水平溝通的積極方式是指：在不侵害其他人和其他部門權利的前提下，敢于維護自己和本部門的權利；用直接、真誠并且比較適宜的方式，來表達自己的需求、愿望、意見、感受和信念。積極溝通的典型特征是：尊重對方的權利和職責，同時也堅持己方的權利和職責。積極溝通應該做到： （ 1）你必須堅持原則。 （ 2）你必須捍衛你最重要的權利和利益。 （ 3）你必須按照 職權和公司規定的“游戲規則”行事。 （ 4）別人的任何行為都是值得尊重的。 （ 5）雙方的溝通都有共同的目的：把工作做好。 （ 6）一定會有雙贏的解決辦法。 三、如何積極地溝通 堅持原則 溝通過程中表現積極的人對自己的權利非常清楚 ， 因為如果不明確自己的權利，就無從表明維護自己權利的立場。由此可見，了解某種情況下自己與他人擁有哪些權利，有助于我們判斷：他人是否侵犯了自己的權利；你是否侵犯了他人的權利；你是否應對某件事情提出疑問；應堅持什么，獲得什么樣的結果。通常情