1rh管理學(xué)中案例分析方法步驟案例題材推薦-資料下載頁(yè)

【導(dǎo)讀】近年來(lái)，隨著我國(guó)管理學(xué)教育的發(fā)展，許多學(xué)校開(kāi)始使用案例教學(xué)法。的背景材料以及決策者處理事務(wù)時(shí)所涉及的各種相關(guān)資料。后來(lái)，哈佛商學(xué)院首次把案例教學(xué)法應(yīng)用。于工商管理教育，取得了很好的教學(xué)效果。現(xiàn)在，案例教學(xué)法已經(jīng)是管理學(xué)教育領(lǐng)域最。有效的教學(xué)手段之一，被廣泛應(yīng)用于全球各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的管理學(xué)教育。會(huì)與他人協(xié)同工作。由于案例來(lái)源于不同地方、不同的組織類(lèi)型和規(guī)模、不同的職能區(qū)。此外案例的真實(shí)性、實(shí)戰(zhàn)的模擬性，可以激活學(xué)員們充當(dāng)管理決策者位置的意識(shí)，從而仔細(xì)鑒別相關(guān)數(shù)據(jù)資料，提高處理問(wèn)題的能力和理解相關(guān)的理論知識(shí)。對(duì)于學(xué)習(xí)者而言，有效利用案例這一學(xué)習(xí)工具并不是一件簡(jiǎn)單的事。而不要置身事外。小組交流不一定采用十分嚴(yán)肅的形式，中午課間的餐桌旁、草坪上，都可以。們能夠給出最后的討論結(jié)果并選出表達(dá)比較清楚的學(xué)員進(jìn)行小組匯總。雜管理問(wèn)題的各個(gè)側(cè)面進(jìn)行全面的考察。最后實(shí)際發(fā)生的結(jié)果。

　　

【正文】 抵制雀巢產(chǎn)品”運(yùn)動(dòng) 在美國(guó)爆發(fā)了。美國(guó)嬰兒奶制品行動(dòng)聯(lián)合會(huì)的會(huì)員到處勸說(shuō)美國(guó)公民不要購(gòu)買(mǎi)“雀巢”產(chǎn)品，批評(píng)這家瑞士公司在發(fā)展中國(guó)家有不道德的商業(yè)行為，對(duì)此雀巢公司只是一味地為自己辯護(hù)，結(jié)果遭到了新聞媒介更猛烈的抨擊。整個(gè)危機(jī)持續(xù)了 10 年之久，正如美國(guó)新聞?dòng)浾呙谞栴D莫斯科維茲所言，“抵制雀巢產(chǎn)品”運(yùn)動(dòng)是“有史以來(lái)人們向大型跨國(guó)公司發(fā)起的一場(chǎng)最為激烈和最動(dòng)感情的戰(zhàn)斗”。直到 1984年 1 月，由于雀巢公司承認(rèn)并實(shí)施世界衛(wèi)生組織有關(guān)經(jīng)銷(xiāo)母乳替代品的國(guó)際法規(guī)，國(guó)際抵制雀巢產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)委員會(huì)才宣布結(jié)束抵制運(yùn)動(dòng)。 美國(guó)一個(gè)主要的抵制運(yùn)動(dòng) 團(tuán)體負(fù)責(zé)人道格拉斯約翰森說(shuō)：“雀巢公司現(xiàn)已成為整個(gè)商業(yè)社會(huì)的模范，它創(chuàng)立了一種新的企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)。”得到社會(huì)有關(guān)各方支持的產(chǎn)品抵制組織，作為國(guó)際社會(huì)上一支合法且非常有用的力量，它不僅對(duì)雀巢公司，而且對(duì)其他跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提出了新的問(wèn)題。抵制運(yùn)動(dòng)的結(jié)束也表明營(yíng)利組織能夠經(jīng)常性地對(duì)社會(huì)關(guān)注作出積極反應(yīng)，以向社會(huì)負(fù)責(zé)。讓我們回過(guò)頭來(lái)看一下，其實(shí)這場(chǎng)產(chǎn)品抵制運(yùn)動(dòng)是完全可以避免的，問(wèn)題出在這家大型的跨國(guó)公司未能盡早地注意到社會(huì)公眾的合法要求，與社會(huì)上那些有影響的決策人物的傳播溝通工作也做得不好。不幸的是，整個(gè)商業(yè)社 會(huì)尤其是這家公司，往往不能正確地對(duì)待社會(huì)活動(dòng)家的批評(píng)建議，該公司甚至對(duì)一些教會(huì)領(lǐng)袖所提出的嚴(yán)肅的道德問(wèn)題都采取了冷漠的態(tài)度，一味強(qiáng)調(diào)所謂的科學(xué)性和合法性，結(jié)果非但沒(méi)令人感到公司關(guān)心社會(huì)公眾提出的問(wèn)題，相反還給人留下了公司不肯讓步的壞印象。顯然，這樣的傳播溝通是失敗的。 當(dāng)嬰兒奶制品問(wèn)題在 1970 年第一次被人們提出來(lái)時(shí)，雀巢公司試圖把它作為營(yíng)養(yǎng)健康問(wèn)題予以處理，公司提供不少科學(xué)和有關(guān)的數(shù)據(jù)分析，但問(wèn)題并沒(méi)得到解決，人們因感到雀巢公司忽視了他們合法和嚴(yán)肅的要求而對(duì)公司敵意倍增。 當(dāng)瑞士的一個(gè)不大 的社會(huì)活動(dòng)組織指責(zé)雀巢產(chǎn)品“殺嬰”時(shí)，雀巢公司以“誹謗罪”起訴該組織且打贏了官司。但那份長(zhǎng)長(zhǎng)的公開(kāi)判決書(shū)使得這場(chǎng)法律上的勝利變成了公司的一起公關(guān)危機(jī)事件，它直接導(dǎo)致了人們對(duì)其產(chǎn)品的抵制運(yùn)動(dòng)。當(dāng)一些政治活動(dòng)家號(hào)召大家抵制雀巢產(chǎn)品時(shí)，教會(huì)領(lǐng)袖和一些 25 社會(huì)團(tuán)體加入了進(jìn)來(lái)。他們中的一些人把雀巢公司的問(wèn)題看成是嚴(yán)重的社會(huì)政治問(wèn)題，并認(rèn)為以盈利為目的的企業(yè)只關(guān)心賺錢(qián)，而不管人們的死活。 雀巢公司作為第三世界嬰兒奶制品的最大供應(yīng)商，當(dāng)時(shí)成了社會(huì)活動(dòng)家批判商業(yè)社會(huì)的靶子，成了“以剝削來(lái)賺利潤(rùn)”的反面企業(yè)典型。 那些抵制運(yùn)動(dòng)的團(tuán)體希望雀巢公司能在飽嘗抵制運(yùn)動(dòng)給其帶來(lái)的直接和間接后果后，最終了解企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。他們希望雀巢公司能改變其漠視社會(huì)的態(tài)度。隨著對(duì)話的不斷進(jìn)行，情形確實(shí)發(fā)生了變化，相互的理解溝通對(duì)各跨國(guó)公司的行為都產(chǎn)生了積極的影響。 如同現(xiàn)代許多社會(huì)政治運(yùn)動(dòng)一樣，抵制雀巢產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)在美國(guó)開(kāi)展得尤為轟轟烈烈。雀巢公司在美國(guó)既不生產(chǎn)也不銷(xiāo)售嬰兒奶制品，但其美國(guó)分公司卻因抵制運(yùn)動(dòng)則蒙受巨大損失。 直到 1980 年末，雀巢公司才意識(shí)到正統(tǒng)的法律手段并不能解決所有的問(wèn)題，它需要一種能更好地協(xié)調(diào)各方關(guān) 系的新穎的國(guó)際公共事務(wù)手段。于是，1981 年初公司在華盛頓成立了雀巢營(yíng)養(yǎng)協(xié)調(diào)中心，這是一個(gè)公司而非一個(gè)事務(wù)性辦事處。它的目在于協(xié)調(diào)北美一系列營(yíng)養(yǎng)研究活動(dòng)，并從全球收集由公司指導(dǎo)或支持的所有改善第三世界母親和兒童營(yíng)養(yǎng)的研究項(xiàng)目信息，以在西半球進(jìn)行傳播。除此之外它還負(fù)責(zé)處理抵制運(yùn)動(dòng)問(wèn)題。 1980 年末、 1981 年初，正當(dāng)公司開(kāi)始正確對(duì)待批評(píng)，建立雀巢營(yíng)養(yǎng)協(xié)調(diào)中心，以便采取更為迅速、更加有效的措施，來(lái)實(shí)施具有建設(shè)性意義的新的合作戰(zhàn)略時(shí)，發(fā)生了這樣兩件事： 第一件事是美國(guó)最大的、也是最受人尊敬的社會(huì) 道德組織之一，美國(guó)衛(wèi)理公會(huì)聯(lián)合教會(huì)決定成立一個(gè)特別工作組，調(diào)查雀巢公司市場(chǎng)行為的真相，以決定在兩年內(nèi)衛(wèi)理公會(huì)聯(lián)合教會(huì)是否加入抵制運(yùn)動(dòng)。這個(gè)特別工作組的大多數(shù)成員由那些對(duì)雀巢公司行為持懷疑態(tài)度、且公開(kāi)傾向于抵制運(yùn)動(dòng)的教會(huì)人員和神學(xué)家組成，但是他們是一些有良知的宗教人員，他們確實(shí)關(guān)心窮人，而且愿意與雀巢公司對(duì)話，但前提是這種對(duì)話能對(duì)有關(guān)嬰兒奶制品問(wèn)題的爭(zhēng)論產(chǎn)生積極的結(jié)果。 第二件事是總部設(shè)在日內(nèi)瓦的世界衛(wèi)生組織 1981年 5月通過(guò)了對(duì)其成員國(guó)有指導(dǎo)性意義的“經(jīng)銷(xiāo)母乳替代品建議準(zhǔn)則”。雀巢公司當(dāng)即在瑞士發(fā)表 聲明，支持該準(zhǔn)則的宗旨與原則，并且在一個(gè)月后的華盛頓美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上再次重申了這一立場(chǎng)。 衛(wèi)理公會(huì)教會(huì)聯(lián)合會(huì)和雀巢公司同時(shí)意識(shí)到：這一建議準(zhǔn)則為他們提供了一個(gè)雙方可以接受的原則框架，他們可以在這框架內(nèi)來(lái)討論雀巢產(chǎn)品的問(wèn)題。 另外，雀巢公司又作出一個(gè)反應(yīng)性舉動(dòng)，它提供了一份詳盡的參考報(bào)告，說(shuō)明公司一系列業(yè)已采取的措施，如與有關(guān)國(guó)家合作，遵守這些國(guó)家的法規(guī)；在尊重國(guó)家主權(quán)的前提下履行世界衛(wèi)生組織的“經(jīng)銷(xiāo)母乳替代品建議準(zhǔn)則”。 1982 年 2 月 12日，雀巢公司的兩個(gè)重要人物，新任執(zhí)行總裁赫爾 穆特莫切爾和執(zhí)行副總裁卡爾安斯特博士飛到夏威夷的代頓，與美國(guó)衛(wèi)理公會(huì)教 26 會(huì)聯(lián)合會(huì)嬰兒奶制品特別工作組進(jìn)行會(huì)談。會(huì)談取得了成功，并在雙方最高層建立了良好的個(gè)人關(guān)系，使衛(wèi)理公會(huì)教會(huì)聯(lián)合會(huì)確信雀巢公司的聲明得到了公司最高層的支持。這次會(huì)談成了雙方對(duì)抗中的最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 隨后不久，衛(wèi)理公會(huì)教會(huì)聯(lián)合會(huì)全國(guó)委員會(huì)新任主席 (原美國(guó)衛(wèi)理公會(huì)教會(huì)聯(lián)合會(huì)嬰兒奶制品特別工作組成員 )飛到瑞士，與雀巢公司高層管理人員進(jìn)行會(huì)談，直接向公司表示了教會(huì)領(lǐng)袖們所關(guān)注的問(wèn)題，并且得到了公司愿履行世界衛(wèi)生組織“經(jīng)銷(xiāo)母乳替代品建議準(zhǔn)則 ”的保證。這次訪問(wèn)同樣十分成功，它最終消除了雙方長(zhǎng)期以來(lái)的誤解，在彼此間架起了一座重要的、誠(chéng)懇的、信任的橋梁。 1982 年 3 月，盡管只有少數(shù)幾個(gè)國(guó)家采取具體行動(dòng)，來(lái)實(shí)施世界衛(wèi)生組織“經(jīng)銷(xiāo)母乳替代品建議準(zhǔn)則”，但雀巢公司對(duì)該公司在第三世界國(guó)家的所有經(jīng)理人員進(jìn)行了細(xì)致的指導(dǎo)，要求他們?cè)谒趪?guó)單方面地履行“經(jīng)銷(xiāo)母乳替代品建議準(zhǔn)則”，而不管這些國(guó)家是否已采納這一準(zhǔn)則。同時(shí)，雀巢公司給所有銷(xiāo)售雀巢嬰兒奶制品國(guó)家的衛(wèi)生部長(zhǎng)寫(xiě)信，保證尊重其國(guó)家主權(quán)，遵守這些國(guó)家的法規(guī)。公司還采納了一種適合第三世界國(guó)家的政策，即如 果這些準(zhǔn)則比所在國(guó)的法規(guī)更嚴(yán)厲的話，也應(yīng)嚴(yán)格履行世界衛(wèi)生組織的準(zhǔn)則。 同年 5 月，雀巢公司宣布成立一個(gè)獨(dú)立的雀巢嬰兒奶制品審查委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)由無(wú)爭(zhēng)議的、獨(dú)立的教會(huì)領(lǐng)袖、科學(xué)家和教育專(zhuān)家組成，委員會(huì)主席為美國(guó)前國(guó)務(wù)卿、參議員愛(ài)德蒙德馬斯基。委員會(huì)的主要任務(wù)是監(jiān)督“經(jīng)銷(xiāo)母乳替代品建議準(zhǔn)則”的實(shí)施情況；如果需要的話，還可建議改變市 盡管雀巢公司已經(jīng)公開(kāi)承諾履行世界衛(wèi)生組織的準(zhǔn)則，并且建立了嚴(yán)格的內(nèi)部審查制度來(lái)保證地區(qū)經(jīng)理人員遵守公司的規(guī)定，雀巢營(yíng)養(yǎng)協(xié)調(diào)中心 還是認(rèn)為有必要在公司外部有一個(gè)公正無(wú)私的、受人尊敬的社會(huì)監(jiān)察機(jī)構(gòu)來(lái)檢查公司規(guī)定的執(zhí)行情況。因?yàn)樗溃M管公司在以前的爭(zhēng)辯有其一定的道理，但公司在公眾面前仍面臨信任度的問(wèn)題。 雀巢營(yíng)養(yǎng)協(xié)調(diào)中心提出的這一無(wú)先例的管理建議，實(shí)際上面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，公司極可能因委員會(huì)中個(gè)別人的不滿而陷入一種尷尬的境地。但這一舉動(dòng)后被許多學(xué)者和記者描述為“企業(yè)歷史中一個(gè)真正的、史無(wú)前例的行動(dòng)。” 1983 年 1 月，抵制運(yùn)動(dòng)中的最大組織 —— 美國(guó)都教師聯(lián)合會(huì)決定撤銷(xiāo)對(duì)雀巢產(chǎn)品的抵制決定。這個(gè)組織以及最強(qiáng)力支持抵制運(yùn)動(dòng)的《 華盛頓郵報(bào)》認(rèn)為雀巢已克服它以前的問(wèn)題，現(xiàn)在應(yīng)該是談?wù)撈渌麊?wèn)題的時(shí)候了。根據(jù)這些情況，《天主教郵報(bào)》出版商蒙斯洛彼得斯認(rèn)為抵制者如果繼續(xù)采取不妥協(xié)的態(tài)度，會(huì)很容易使人們認(rèn)為抵制運(yùn)動(dòng)超出了它的最初目的。 思考題： 從雀巢公司對(duì)待危機(jī)態(tài)度的轉(zhuǎn)變來(lái)看，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該如何正確處理危 27 機(jī)事件？ 你認(rèn)為企業(yè)是否應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？它是否會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效？ 28 案例 3：新華制藥 ERP應(yīng)用分析 如何進(jìn)行科學(xué)的 ERP 系統(tǒng)實(shí)施，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)已是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)管理軟件供應(yīng) 商或咨詢公司紛紛推出管理軟件實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)流程。本文將以金蝶軟件的“金手指六步實(shí)施法”在新華制藥成功實(shí)施的案例，作一個(gè)深入的介紹，希望能夠達(dá)到釋惑解疑的目的。 “金手指六步實(shí)施法”為在中國(guó)系統(tǒng)地實(shí)施 ERP、 MRPII 等管理軟件提供了科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施指導(dǎo)方法，該方法主要包括六個(gè)步驟：項(xiàng)目組織、系統(tǒng)培訓(xùn)、系統(tǒng)定義、環(huán)境準(zhǔn)備、系統(tǒng)切換、運(yùn)行維護(hù)。 2020 年 9 月，金蝶 K/3 系統(tǒng)在新華制藥正式運(yùn)行成功。我們通過(guò)透視新華制藥制藥企業(yè)信息化建設(shè)之路，來(lái)展示實(shí)施過(guò)程的重要作用。首先讓我們了解一下新華制藥的 基本情況。 山東新華制藥集團(tuán)有限公司是一家具有 50 多年歷史的國(guó)家一級(jí)企業(yè)，公司生產(chǎn) 10 類(lèi) 170 多個(gè)品種成藥，是國(guó)內(nèi)最大的解熱鎮(zhèn)痛藥和中樞神經(jīng)系統(tǒng)藥的生產(chǎn)開(kāi)發(fā)基地，系香港、深圳上市公司。年銷(xiāo)售額近 30 億元人民幣，出口創(chuàng)匯近 5000 萬(wàn)美元。 作為國(guó)家三大基本藥物生產(chǎn)企業(yè)之一，其基礎(chǔ)管理有相當(dāng)高的水平。九十年代初，公司開(kāi)始了信息化建設(shè)的步伐，引進(jìn) DEC 小型機(jī)系統(tǒng)及 ORACLE數(shù)據(jù)庫(kù)，開(kāi)發(fā)了各部門(mén)的應(yīng)用系統(tǒng)，對(duì)公司的發(fā)展起到了促進(jìn)作用，企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用水平一直處于地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先地位。 近年來(lái) ，隨著新華制藥業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，特別是在香港和深圳上市后，企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了較大的變化，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、迅速增長(zhǎng)的客戶管理、產(chǎn)品的分類(lèi)管理、原材料的庫(kù)存管理精度、產(chǎn)品和材料的質(zhì)量跟蹤等方面產(chǎn)生了越來(lái)越高的要求。從企業(yè)內(nèi)部管理來(lái)看，原有系統(tǒng)局限于各業(yè)務(wù)部門(mén)，形成信息孤島，數(shù)據(jù)共享性差、系統(tǒng)效率低下，顯然不能滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需要。 一、系統(tǒng)方案選型 針對(duì)企業(yè)存在的種種問(wèn)題，新華制藥的決策者們也日益感覺(jué)到了來(lái)自內(nèi)部管理的壓力。公司決策層一再研究，決定加大對(duì)企業(yè)信息化的投入，增強(qiáng)計(jì)算機(jī)技 術(shù)在企業(yè)管理中所起的作用，提升企業(yè)整體管理能力。 最重要的工作就是軟件選型，經(jīng)過(guò)多輪競(jìng)標(biāo)，新華制藥選中了金蝶公司的 K/3 ERP 系統(tǒng)。他們表示，選擇軟件主要取決于兩點(diǎn) ： 第一，軟件公司是否有較強(qiáng)的實(shí)力。企業(yè)實(shí)施 ERP 系統(tǒng)，不是一天兩天的事情，此期間的投資也不小，最終成功與否，很大程度上在于軟件廠商的 29 實(shí)施能力和軟件系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展能力。人們很難相信一家十幾個(gè)人的小公司能夠給客戶提供 ERP 的實(shí)施服務(wù)。 第二，軟件系統(tǒng)是否有親和性和后續(xù)發(fā)展能力。讓企業(yè)一下扔掉自己原先開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，不光可惜， 也有點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)。所以，正在實(shí)施的 ERP 系統(tǒng)必須要有較好的親和性，可以保證原有系統(tǒng)和現(xiàn)有系統(tǒng)的平滑過(guò)渡。后續(xù)發(fā)展能力更是毋庸置疑的，隨著企業(yè)的發(fā)展，軟件功能的增強(qiáng)是必然趨勢(shì)。 二、系統(tǒng)解決方案 根據(jù)新華制藥的需求，金蝶公司提供了全面的解決方案。 1．軟件配置： 針對(duì)新華制藥業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，項(xiàng)目實(shí)施小組確定了在規(guī)范業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立以下方案。 總公司、新藥公司、國(guó)貿(mào)公司采用 K/3（標(biāo)準(zhǔn)版）系統(tǒng)； 供銷(xiāo)公司、貿(mào)易公司、機(jī)械分公司、制劑分公司采用 K/3（商貿(mào)版）系統(tǒng) ； 供銷(xiāo)儲(chǔ)運(yùn)處、醫(yī)藥部、國(guó)貿(mào)部業(yè)務(wù)整理成規(guī)范的模式在總公司系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。 對(duì)于總公司 K/3 系統(tǒng)采用以下模塊配置：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、庫(kù)存管理、銷(xiāo)售管理、采購(gòu)管理、質(zhì)量檢驗(yàn)、人力資源、總賬管理、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、存貨核算、固定資產(chǎn)、工資管理、現(xiàn)金管理、報(bào)表系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析、合并報(bào)表、系統(tǒng)管理等 16 個(gè)模塊。其中銷(xiāo)售報(bào)關(guān)和質(zhì)量檢驗(yàn)將作相應(yīng)的二次開(kāi)發(fā)。 2．硬件配置： 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)主干為光纖系統(tǒng)、主干交換機(jī)為 3COM 公司的 Corebuilder3500交換機(jī)，配置千兆模塊，通過(guò)二級(jí)交換機(jī)和集線器 保證 100M 到桌面。 服務(wù)器采用兩臺(tái) HP4LH 作為主機(jī)雙機(jī)熱備份， 1 臺(tái) HP4LH 為中間層服務(wù)器，存儲(chǔ)設(shè)備為 PAS6000 磁盤(pán)陣列，客戶端約 200 個(gè)，采用聯(lián)想 PIII 微機(jī)。同時(shí)采用 DAWNING 并行機(jī)作為企業(yè)的綜合服務(wù)器。 數(shù)據(jù)庫(kù)及開(kāi)發(fā)工具：數(shù)據(jù)庫(kù)為微軟的 SQL Server ，開(kāi)發(fā)工具為 Sybase的 和微軟的 。 三、實(shí)施攻堅(jiān)戰(zhàn) 軟件是工具，蘊(yùn)含著管理思想，是共性的體現(xiàn)；企業(yè)應(yīng)用是目的，面臨各種挑戰(zhàn)，是個(gè)性的結(jié)果。如何將體現(xiàn)共性的軟件與企業(yè)的實(shí)際業(yè) 務(wù)結(jié)合，是實(shí)施需要解決的問(wèn)題。 2020 年 2 月 25 日，新華制藥項(xiàng)目開(kāi)始啟動(dòng)。實(shí)施人員嚴(yán)格的按照金蝶公司的實(shí)施方法論 —— “金手指六步實(shí)施法”展開(kāi)實(shí)施，為項(xiàng)目的成功實(shí)施和應(yīng)用打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 30 第一步：項(xiàng)目組織階段 盡管 ERP 軟件是一個(gè)商品化的、標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)，但在滿足不同企業(yè)的需求時(shí)卻是個(gè)性化的，企業(yè)與企業(yè)之間有著很多不同之處，需要企業(yè)參與“二度創(chuàng)作”。企業(yè)在整個(gè)實(shí)施過(guò)程當(dāng)中扮演著無(wú)可替代的作用，任何想省略企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目小組參與的做法，都會(huì)導(dǎo)致失敗的結(jié)局。企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)是應(yīng)用 ERP系統(tǒng)的主 體，是實(shí)施成敗的關(guān)鍵所在。因此六步實(shí)施法的第一步就是項(xiàng)目組織階