群體心理與群體行為-資料下載頁

　　

【正文】 理者控制 以價值觀 /原則為基礎 以政策 /程序為基礎 （ 3）多功能團隊。 同一等級，不同部門的員工組成，為完成一項特定的任務。常用于新產品開發(fā)中。 優(yōu)點：資源互補，激發(fā)新觀點，集體競爭。 缺點：在成員之間建立信任、合作需要時間。 按照團隊在組織中發(fā)揮的功能進行分類 （ 1）生產 /服務團隊 （ 2）行動 /磋商團隊 （ 3）計劃 /發(fā)展團隊 （ 4）建議 /參與團隊 四種團隊類型比較 團隊類型 成員差 別度 一體化 程度 工作周期 典型產出 生產 /服務團隊 低 高 重復性的或持久性 的工作 制造、加工、零售、顧客服務、修理 行動 /磋商團隊 高 高 短期行動事件，往往在新的情況下才能重復進行 競賽、探險、醫(yī)療手術、特殊人物 計劃 /發(fā)展團隊 高 低 可變的，整個團隊的壽命只有一個周期 計劃、設計、調查、形成原始模擬 建議 /參與團隊 低 低 可變的，或長或短 決策、選擇、 建議、推薦 優(yōu)秀的團隊 ?團隊規(guī)模 ?團隊成員的能力 ?角色分配和多樣性 ?對目標達成共識 ?明確的目標 ?確定的領導和結構 ?明確責任 ?績效評估與報酬體系 ?團隊成員之間的高度信任 Source:Stephen P. Robbins （三）團隊角色 貝爾賓（ ）的團隊角色理論 團隊成員的角色 ? 聯系人：協調了團隊成員和團隊活動，并承擔著團隊與“外界”進行聯系的代表，從而使整個組織（而不僅是團隊）有了某種程度的一致性。 ? 創(chuàng)造者－發(fā)明者：他們想象力豐富，善于提出新觀點、新創(chuàng)意。 ? 探索者－倡導者：他們接受、支持并倡導那些新創(chuàng)意。 ? 評估者－開發(fā)者：他們有很高的分析技能，善于評估、比較幾種方案的優(yōu)劣。 ? 推動者－組織者：他們制定操作程序、組織人力，使創(chuàng)意成為現實。 ? 總結者－生產者：他們的著眼點在于，堅持按時完成任務，保證所有的承諾都能兌現。 ? 控制者－監(jiān)督者：最關心規(guī)章制度的建立與執(zhí)行，他們善于核查細節(jié)，避免出現差錯。 ? 擁護者－維護者：他們支持團隊成員，積極保護團隊不受外來者的侵害。他們能增強團隊的穩(wěn)定。 ? 匯報者－顧問：是很好的聽眾，為決策尋求全面的信息。 團隊中的成員 ? 卡特森伯奇和史密斯（ Katzenbach＆ Smith）通過研究強調，確保一個團隊完成特殊任務必須具備 3方面的技能 ： – 包括技術性或實用性專業(yè)知識在內的一系列技能 – 解決問題和做出決策的能力 – 處理人際關系的能力 Katzenbach． J． R．＆ Smith， D． k． The wisdom of teams： creating the high performance Organization． Boston， Mass： Harvard Business School Press， 1993. 團隊管理輪盤 顧問 組織者 控制者 聯系人 探究者 創(chuàng)造者 發(fā)明者 探索者 倡導者 匯報者 顧 問 評估者 開發(fā)者 推動者 組織者 擁護者 維護者 控制者 監(jiān)督者 總結者 生產者 人員構成 創(chuàng)造者 革新者 ：善于提出新觀點 探索者 倡導者 ：新觀點的積極支持者 評價者 開發(fā)者 ：很高的分析能力，善于評價方案的優(yōu)劣。 推動者 組織者 ：將創(chuàng)意變?yōu)楝F實的人 總結者 生產者 ：創(chuàng)新的實體開發(fā)者 控制者 核查者 ：關心制度的建立和執(zhí)行 支持者 維護者 ：支持團隊內部成員，保護團隊不受外來者的侵害，穩(wěn)定團隊。 匯報者 建議者 ：在鼓勵團隊做出決策前充分收集信息 聯絡者 協調者 ：傾向了解所有人的看法。 二、創(chuàng)建團隊的過程 準備工作 ——創(chuàng)造工作條件 ——團隊形成階段 ——提供持續(xù)的支持 團隊的發(fā)展階段 三、團隊情商 （一）什么是團隊情商 所謂團隊情商是指一個團隊的綜合情緒控制調節(jié)能力。決定因素是： ①該團隊成員的個人情商平均水平； ②該團隊領導管理層成員特別是一把手的情商水平； ③該團隊成員之間的協調水平。 （二）企業(yè)情商成本 企業(yè)情商成本是指一個企業(yè)團隊情商的高低，它能夠影響到企業(yè)發(fā)展的快慢，甚至是關系到企業(yè)存亡的大事。 （三）不可忽視團隊情商 （四）決定團隊情商的要素 一是領導者水平；二是團隊成員個體情商水平。 四、團隊學習 （一）從個人智慧到團隊智慧 （二）團隊學習的基礎 （三）在團隊中共享學習 五、創(chuàng)建成功的團隊 （一）阻礙團隊成功的潛在障礙 （ 1）團隊成員內部的沖突 （ 2）團隊得不到相應的資源 （ 3）管理層過分干預團隊 （ 4）團隊與外部合作不力 學習型組織和五項修煉 團隊建設的途徑 （二）高效團隊的特征 （ 1）具有對共同目標的信念 （ 2）對團隊有高度的承諾與投入 （ 3）團隊成員有相互信任和依賴感 （ 4）成員全力投入并通過協商作處決策 （ 5）自由暢通的信息溝通 （ 6）公開表達情感和不同意見 （ 7）團隊自己解決其中的沖突 （ 8）離職、缺席、事故、錯誤和抱怨的低發(fā)生率 高效團隊 （三）創(chuàng)建成功的團隊應該注意的問題 （ 1）澄清團隊使命和目標 （ 2）選擇合適的團隊成員 （ 3）對團隊成員進行培訓 （ 4）設定適當的績效標準 （ 5）設臵合理的獎酬體系 （ 6）要有清晰的行為規(guī)則 （ 7）培養(yǎng)團隊精神和外部支持 （ 8）創(chuàng)造良好的團隊氛圍 （ 9）保持團隊的開發(fā)和創(chuàng)新 ?團隊建設的兩種錯誤傾向： o 哥倫布流派：出發(fā)前不知去哪、到了后不知干嗎、回來后不知歸功于誰 o 好萊塢流派：只要出了問題，一定有個罪犯，必須有個英雄人物才能解決問題 對團隊表現的評估 ——團隊行為曲線 一群人被別人稱為團隊或自稱為團隊，也具有團隊的潛力，但在實際工作時根本不協作或根本沒有集體責任感。偽團隊的工作效果還不如工作群體。 團隊特性 工作績效 工作群體 高效團隊 真正的團隊 潛在的團隊 偽團隊 卡特森伯奇和史密斯的團隊行為曲線 第七節(jié) 委員會與群體間行為的協調 一、委員會的含義 二、委員會的優(yōu)點 三、委員會的缺點 本章作業(yè) ? P163 復習題： 1 1 13 思考題： 3 總結 167。 學習型組織起源 美國麻省理工學院的弗瑞斯特 （ Jay W. Forrester)在1965年就勾畫出了他所理想的未來的管理組織： – 層次扁平化：管理關系不斷從上下從屬關系轉向工作伙伴關系； – 組織咨詢化：管理機構相互咨詢 ， 組織對外不斷學習； – 系統(tǒng)開放化：管理結構在適應環(huán)境和任務中不斷地調整和改變。 167。 彼得 圣吉與學習型組織 “ 學習型組織 五項修煉 ? 是由當代管理大師，美國麻省理工學院彼得 圣吉博士通過四千家企業(yè)的培訓研究，窮十年之功而提煉、總結出的一套完整的、操作性很強的、理論與實踐相結合的信息化時代企業(yè)管理方法。圣吉博士的巨著 《 第五項修煉 》 在 1990年出版后，迅即從美國輻射全球，它以企業(yè)全員的團隊學習與創(chuàng)造精神的發(fā)揮為基本目標，順應知識經濟與信息時代的大潮成為企業(yè)追求的新時尚，被國際企業(yè)界譽為 ? 二十一世紀的管理圣經 ? 。 167。 學習型組織 @五項修煉 ? 學習型組織是一個不斷進行知識積累的團隊 。 ? 學習型組織是以五項修煉為基本的學習和修煉： – 自我超越 – 心智模式 – 共同愿景 – 團隊學習 – 系統(tǒng)思考 ? 系統(tǒng)觀念與系統(tǒng)思考是學習型組織的理論方法的核心； ? 學習的基本意義和目的就是創(chuàng)造，系統(tǒng)思考正是一種綜合與創(chuàng)造的方法。 團隊形成途徑 任務為導向的途徑 角色界定途徑 人際關系途徑 價值觀途徑 社會統(tǒng)一性 途徑 以任務為導向的途徑 ?明確團隊的任務以及每個團隊成員能夠對任務的完成所做的貢獻 團隊的任務 成員的工作 目標確定途徑： ?確保團隊清楚地了解自己正在做的事情，以及他們已經取得 了多大程度的進展 角色界定途徑 ?角色界定是團隊建設的主要任務，它為建立團隊確立了基本框架 角色界定 位置、角色 和責任 貢獻的 方式 團隊角色： 角色 行動 特征 協調者 闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務，為群體做總結 穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信 決策者 尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策 有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛 策劃者 提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角 個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明 監(jiān)督評估者 分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻 冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動 支助者 為別人提供個人支持和幫助 喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用 外聯者 介紹外部信息，與外部人談判 有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神 實施者 強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務 力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望 執(zhí)行者 把談話和觀念變成實際行動 吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞 團隊建設的原則： ?每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色 ?一支團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡， 這取決于團隊的任務 ?團隊的效能取決于團隊成員認同團隊內的各種相關力量，以及按照各種相關力量進行調整的程度 ?有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性和智力 ?一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源的優(yōu)勢。 價值觀途徑 ?團隊建設的核心是團隊成員間就其應用于工作中的共同價值觀和原則達成一致。 目標和工作 共識 個人行為 人際關系途徑 ?假設：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會有效地共同工作 ?基本原則：公開，坦誠地討論群體內部關系與沖突會形成相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團隊工作 ?目的：確保團隊成員能夠以誠實的私人方式進行相互交往 社會統(tǒng)一性途徑 ?創(chuàng)造一種統(tǒng)一感 建立明確的團隊界限 ?培養(yǎng)充分的交流 形成凝聚力 ?培養(yǎng)一種對團隊的自豪感（職業(yè)化訓練、業(yè)績宣傳） 形成一種強烈的團隊同一性意識 團隊目標 社會統(tǒng)一性途徑的三個目的 ?創(chuàng)造一種統(tǒng)一感 ?創(chuàng)造一種相互理解的氣氛 ?培養(yǎng)一種對團隊的自豪感 總結 1： 工作群體 團隊工作 管理者 執(zhí)行者 領導者 團隊成員 目前大部分公司員工是一個在指導下工作的團隊。 策略也經常被自我指揮的工作團隊所修改。 工作組 指導下的工作團隊 自我指揮的工作團隊 自我管理的各種團隊 今天 明天 將來 基本環(huán)境 總結 2： 建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程 確立團隊要求 核心組 招集關鍵的人 團隊發(fā)現 定義目標和范圍 識別技能 團隊發(fā)布 團隊形成 團隊終止 慶賀成功 重新指派團隊 成員 回顧和學習 對照目標衡量成就 角色分類 改進流程 及時培訓 評估團隊 行動計劃 業(yè)績評價 演練沖突管理 確定團隊 運作指南 確定方向 決定責任制還 是自制的團隊 定義角色和職責 團隊訓練 監(jiān)控進度與目標 的對比情況 開放的溝通 對目標的關注 有效的工作流程 相互信任和尊重 尊重差異化 持續(xù)的學習 共享的領導 靈活和適應 高效團隊的特征 “你愿意在一個優(yōu)秀的團隊中工作呢，還是愿意在一群優(yōu)秀的人們中工作？ ” Max DePree Max DePree: Leadership Is an Art 總結 3：