第三方物流發展的趨勢(40-資料下載頁

【導讀】對內部成本的控制。大多數企業仍將企業的競爭重點放。價格競爭的結果使得企業的利潤不。企業缺乏對自身的供應鏈進行合理。庫存和運輸成本，提高企業的長期競爭力。全球化和區域化：減少貿易壁壘，全球和本地市場的開放，管制放開。成本降低和運行效率的提高：。集中于核心競爭力：將非核心的部分外包。目前，世界上第三方物流市場非常的分散。已美國為例，前20%的供應商(11家). 收產生的收益僅為66%。對第三方物流的服務需求幾乎存在所有的行業。合作伙伴和交易協議。積極的響應，以服務為導向。接近主要的客戶管理者。愿意對服務和價格進行洽談。對客戶的詢問迅速的反應/或解決。對顧客的詢問，問題和抱怨有預見。交付時間的可靠性。基礎性投資，動作和維護。庫存成本與進行庫存投資所造成的資財折舊的關系。與人聯盟為顧客提供滿意度。通過戰略聯盟來擴大自身能力。機敏的物流服務商正在通過合并聯

　　

【正文】 結構 ? 是采取資產為基礎的方式還是非資產的方式 市場服務戰略的制定 競爭對手 的狀況 工業 核心生產力 市場戰略 市場營銷 的能力 實施的能力 這些決策的因素怎樣很好地被實施？ 主要 的問題 物流服務商需要決定應用怎樣的信息戰略來為客戶負責 客戶化的 標準的 購買 建立 “ 建立套件 ” “ 根據需要 而購買 ” “ 購買最好的 ” “ 建立基礎 ” IT 戰略 ? 第三方物流提供商根據所需的功能和目標行業購買的被接受的應用系統 ,同時增加投入 ,培養專門人材 ? 基于合作或聯盟的供應商協議 ,來提高響應時間 ,但也會增加管理的復雜性 ? 第三方物流提供商需建立能被大多數企業所接受的或在市場上有特色的系統 ? 需要在信息系統方面投入資源 ,自己擁有或外包 ? 并提供長期支持 ? 易于客戶化和開發界面 ? 第三方物流提供商購買針對單個客戶需求的系統 ? 采取靈活的方法來滿足客戶特使的要求 ? 依靠外部的應用系統和資源可能會延長實施時間 ? 難以形成集成的系統 ,除非應用系統是購買的 ? Low overhead for internal IS resources ? 第三方物流提供商與客戶緊密合作 ,設計獨特的方案 ? 提供最好的方案確保滿足客戶的需要 ? 需要花費大量的時間和資源 ? 需要在信息系統方面投入資源 ,自己擁有或外包 高 中 高 Pharmaceuticals Utilities Defense Aerospace Durables Consumer Packaged Tele Retail Electronic Components PC/Office Auto Healthcare 中 Drivers Benefactors 易接近的程度 對第三方物流的需求 Influencers Influencers 哪些行業最常用物流服務 ? 象電子 /高科技，汽車和醫療用品等行業是第三方物流服務經常所涉及的 ? 高科技和電信業是外包市場中成長最快毛利很高的行業 ? 從外包歷史角度來看 ,汽車業是最有吸引力的行業 ? 在成本減少方面，醫藥行業還有一定的余地 ? 其他行業也有一定的機會 決定使用第三方物流服務的因素 顧客需求 5%7%9%11%24%38%低的成本 % of Respondents Citing Reason 事實經驗，市場知識 和可用的數據 改善運行效率 改善客戶服務 注重核心業務的能力 可變性 Source: Lieb and Randall ? 對客戶特定物流服務，一站式服務 ? 集成式的系統服務 ? 物流服務咨詢 ? 避免過多的資本和資源投入 ? 整個成本的觀點 ? 整個質量的保證 ? 整體的成本較低 ? 廣泛的地域覆蓋 通過對企業使用 3PL服務因素的理解，可以更好地為企業提供 3PL的解決方案 ? 貨運商與供應鏈上的其它運營商形成聯盟 預測互聯網技術最終會帶給客戶的 “ 圣杯 ” 天衣無縫的，跨公司的，時時的供應鏈運作 建立在信息上的貿易，而非有形資產或庫存 ? 大型的軟件公司， 如 SAP, I2 和 Manugistics 試圖重新開拓業務策略定位 – 投資發展（和創造客戶的興趣 /確信）其第 4物流的能力。 ? 新興的互聯網支持的 中介環節 (貨運交易中心，網絡等 ) 提供對所有貨運價格的可視性，提高在競爭者和中間商之間的現價竟標，增加新的增值服務，其中包括對預計提供服務的可視，連接，提醒，對供應鏈的參與者進行評分 (Descarte, Optimum,Celarix) ， 實現物流的自動化（如，貨運管理 , 財務結算 ) 總之，我們認為在與第 3方物流市場平行發展的 3大不同趨勢是電子經濟發展的結果 信息，而非資產是 “ 利潤源泉 ” 信息，而非資產是 “ 利潤源泉 ” 不斷變革中的顧客價值和前景 行業發展的趨勢和啟示 服務提供商的情況和戰略 物流的發展趨勢 對企業來說，實現真正重大的供應鏈改進在于轉向新的商業模式 業績和價值 供應鏈能力 優化經營 供應鏈整合 虛擬的供應鏈 ? 服務的延伸 ? 開拓新的能力 ? 與供應鏈業務伙伴合作，合并及聯盟 ? 運輸 ? 分銷 ? 材料管理 ? 產品開發 ? 客戶支持 ? 庫存管理 ? 供應鏈計劃 新的商業模式 ? 提供有助于合作的服務 ? 第四方物流（ 4PL） ? 行業解決方案 ? 電子交易 ? 電子市場 ? 應用服務提供 （ ASPs） 新的商業模式 – 重大的改進：從第三方物（ 3PLS） 流到第四方物流（ 4PLS） (傳統的 3PL) (先進的 3PL) (新的天地 4PL) 做一件事 把同一件事情做得更好 做不同的事情 未來的關鍵能力在于合作 整合的物流價值鏈 舊的世界 整合后的世界 定單管理 供貨 運輸 退貨管理 客戶 改變 定單管理 供貨 客戶服務 數據分析報告 退貨管理 運輸 價值鏈整 合者 競爭對手 競爭對手 ? 線性的和先后發生的經營活動 ? 手工的和有限的信息交流 ? 各環節之間缺乏整合 ? 與多家供應商打交道 ? 各環節與供應商之間信息透明度有限 ? 協調同步的經營活動 ? 實時的信息交流 ? 各環節之間進行整合 ? 各環節之間信息透明 ? 與供應商之間進行整合和合作 資料來源： IDC， 20xx 一次性供應鏈重新設計 全球范圍內供應鏈協調 提供物流服務 提供運輸服務 貨物轉運 第三方物流 增值服務 空運 海運 鐵路運輸 公路運輸 第四方物流（ 4PL） 第三方物流（ 3PL） EV/EBITDA – 低于金字塔上方的公司 35倍 “第四方物流商是供應鏈的整合者，它將本企業與其他輔助的服務提供商的資源、能力和技術與集中起來進行管理，以此向客戶提供全方位的供應鏈解決方案。 ” “第三方物流商提供物流業務服務和特定的供應鏈功能的改進服務（供應鏈管理） . . . 用自身的設施為別人管理某項物流業務 (倉儲、貨物轉運、運輸）。 ” EV/EBITDA –高于金字塔下方公司 35倍 發展第四方物流、或多樣化的物流服務，的最根本動力來自于股東和相關利益者的價值增加，市場要獎勵的是增長和盈利（ ROCE）， 而不是鼓勵為增長而增長 資料來源 : Lehman Brothers Report , Dr Jochen Vogel, March 20xx 新商業模式的例子 4PL 利用強大的基礎設施使得第三方物流提供商能為電子化的商業世界提供新的商業模式，但必須發展新的技能，以獲取價值 第四方物流提供商著眼于關鍵能力，與最優秀的服務提供商合作 客戶組織 4PL 經營 (為客戶所信賴的中間環節 ) 分銷中心 海運 空港貨均服務 空運 港務 IT 系統設計和集成 流程優化 關系決定商業模式下的能力發展 處于行業領帶地位的成功的第四方物流模式，結合了 Ryder, IBM, i2 Technologies 和埃森哲的能力