財(cái)管_tcl戰(zhàn)略管理論-資料下載頁

　　

【正文】 心。 TCL 移動(dòng)通過將自己產(chǎn)品完美的品質(zhì)和具有愛情、成功、吉祥和永恒等文化內(nèi)涵的寶石相結(jié)合，成功突破了手機(jī)僅僅為一種高科技產(chǎn)品的概念，它更可以被看成是一種具有特定象征意義的 文化產(chǎn)品 ；從而有 效提升了 產(chǎn)品形象 ，增加了產(chǎn)品的附加價(jià)值 。一款 TCL 寶石手機(jī)不再僅僅具有通訊的功能，同時(shí)它也體現(xiàn)了消費(fèi)者的品位、尊貴和氣派，從根本上滿足了 目標(biāo)消費(fèi)者 的心理訴求。據(jù)報(bào)道， 2022 年 1 月 TCL 移動(dòng)推出全球第一款鉆石手機(jī)后，雖然其零售價(jià)達(dá)萬元以上，但銷售情況 亦相當(dāng)可觀。同年 情人節(jié)TCL 專為成功、白領(lǐng)人士定做的系列寶石手機(jī)隆重上市，當(dāng)天便售出 3000 部，整個(gè)二月份銷量達(dá) 2 萬部，之后幾乎每個(gè)月銷量都要 翻一番 。顯然， TCL 手機(jī)的 差異化競爭 戰(zhàn)略有力地拓展了 目標(biāo)市場 。 營銷網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)勢(shì) 。 廠商對(duì)市場的管理很大程度上體現(xiàn)在對(duì)營銷通路的控制上。通路管理不善在容 易產(chǎn)生 壞帳 問題的同時(shí)，也難以建立規(guī)范的 價(jià)格管理 體系。價(jià)格紊亂勢(shì)必滋生區(qū)域間竄貨 現(xiàn)象。結(jié)果是市場遭受破壞，生產(chǎn)廠商難以把握市場競爭態(tài)勢(shì)而產(chǎn)生營銷決策出現(xiàn)偏差等系列問題。與其它國內(nèi)外各大手機(jī)廠商相比， TCL 移動(dòng)的營銷通路是一直受眾多對(duì)手所羨慕的。在過去的發(fā)展歷程中， TCL 集團(tuán)作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動(dòng)積極推動(dòng)著 營銷網(wǎng)絡(luò) 的建設(shè)，使其 網(wǎng)絡(luò)終端 一直延伸到了 城鄉(xiāng)結(jié)合部 。目前 TCL 移動(dòng)已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的 營銷網(wǎng)絡(luò) ，市場銷售的 核心競爭力 已經(jīng)形成。并且早在1997 年 TCL 集團(tuán)就投入近億元開始建立企業(yè)內(nèi)部的 ERP 系統(tǒng) 以全面整合 TCL 的研發(fā)、制造和銷售 業(yè)務(wù)流程 。通過前些年 TCL 內(nèi)聯(lián)網(wǎng) 進(jìn)銷存系統(tǒng) 的升級(jí)， TCL 集 團(tuán)的物流、 信息流資金流 的速度得到了進(jìn)一步的提 高，為 TCL 手機(jī)對(duì)市場做出迅速反應(yīng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2022 年 10 月 26 日 TCL 移動(dòng)又與 中郵普泰 建立了 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ，由 中郵普泰 公司作為 TCL999D手機(jī)全國 總經(jīng)銷商 。這次 制造業(yè) 和 流通業(yè) 的 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 進(jìn)一步強(qiáng)化了 TCL 移動(dòng)在 物流控制 、市場占領(lǐng)方面的速度優(yōu)勢(shì)。 在 “合縱連橫 ， 深度分銷 ”和 “建立高效的掌控終端的銷售網(wǎng)絡(luò) ”的 營銷戰(zhàn)略 指引下， TCL 移 動(dòng)在 營銷模式 上以創(chuàng)造適應(yīng)市場需求的 現(xiàn)代營銷 網(wǎng)絡(luò)為目標(biāo)而不斷探索、變革；目前隨著 產(chǎn)品線 的延伸，為有效整合通路資源，各省區(qū)正逐步建立起與經(jīng)銷商 互惠互利 、共圖發(fā)展的合作聯(lián)盟，以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)， 資源共享 的 雙贏 局面。 服務(wù)品牌 化 。 手機(jī)作為一種大眾化 消費(fèi)品 ，若要在與其它品牌的競爭中贏得優(yōu)勢(shì)，除了需要產(chǎn)品本身卓越的品質(zhì)和獨(dú)特的 附加價(jià)值 外，產(chǎn)品的售后服務(wù)更是扮演了一個(gè)重要的 角色。良好的服務(wù)可以加強(qiáng)廠商與消費(fèi)者的溝通，提升 品牌形象 ，增加顧客的信賴。 TCL 在進(jìn)入手機(jī)市場四年以來，一直堅(jiān)持以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，傾力推進(jìn)手機(jī) 服務(wù)品牌 化。讓我們回眸一下幾年以來她的系列服務(wù)策略： 2022 年， TCL 率先提出了貼心消費(fèi)者的 “三包政策 ”；2022 年，聘請(qǐng) 韓國影星 金喜善 擔(dān)任 TCL 移動(dòng)天使 形象代言人 ，全力塑造國際級(jí) 服務(wù)品牌 ；2022 年，啟動(dòng) “千家站，萬名 工程師 ，百萬用戶大回訪 ”客戶 服務(wù)營銷 工程； 2022 年 3 月 13日 TCL 由重慶市 長安汽車 廠購買的 1000 輛流動(dòng)服務(wù)專車開始奔赴 TCL 手機(jī)全國服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，這標(biāo)志著以重慶為始發(fā)站的 TCL 移動(dòng) “百市千車萬里行，貼心服務(wù)入社區(qū) ”大型服務(wù)工程又在全國拉開了 帷幕 。在服務(wù) 品牌建設(shè) 上， TCL 移動(dòng)的目標(biāo)是用今后 23 年的時(shí)間把 TCL“移動(dòng)天使 ，貼心服務(wù) ”鑄造成國內(nèi)第一手機(jī)服務(wù)品牌。為此， TCL 移動(dòng)是 不遺余力 的。在 “百市千車萬里行，貼心服務(wù)入社區(qū) ”啟動(dòng)儀式 上 TCL 的高層人士 杜小鵬 談到： “TCL 將全面導(dǎo)入六個(gè) 西格瑪 管理理念 ，進(jìn)一步提升公司產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平，全面打造企業(yè)客戶服務(wù)的 核心競爭力 ，我們今年投入到客戶服務(wù)的費(fèi)用預(yù)計(jì)將超過 1 億人民幣。 ”截至目前， TCL 手機(jī)已在全國建立了 1200 多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，擁有 9000 多名高素質(zhì)高水平的服務(wù) 工程師 。在服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的管理上，以 “統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，分級(jí)管理，嚴(yán)格考核 ”為原則，按照優(yōu)化和拓展服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)服務(wù) 信息系統(tǒng) 的建設(shè)，加強(qiáng)跟顧客 的直接接觸和溝通互動(dòng)等五條工作主線全力推進(jìn)客戶服務(wù)工作。 對(duì)廠家的任何經(jīng)營手段而言，取得良好效益在于能否獲得社會(huì)和廣大的消費(fèi)者的認(rèn)可。TCL 手機(jī)幾年來以不懈地投入追求著 “為消費(fèi)者提供最好的服務(wù) ”，以良好的 服務(wù)意識(shí) 和高效、貼心的專業(yè)服務(wù)有力地詮釋了企業(yè) “為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ”的 經(jīng)營宗旨 。社會(huì)和眾多的消費(fèi)者是最公正的 仲裁者 。 2022 年， TCL 移動(dòng)榮獲 中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院 開展的 “2022 年中國國產(chǎn)手機(jī)品牌用戶服務(wù) 滿意度調(diào)查 ”中的 “最佳 服務(wù)創(chuàng)新 獎(jiǎng) ”； 2022 年 TCL 移動(dòng)由 中國質(zhì)量檢驗(yàn)協(xié)會(huì) 評(píng)選而獲得 “全國產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)雙達(dá)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)獎(jiǎng) ”； 2022 年度 TCL 移動(dòng)也是 中國消費(fèi)者報(bào) 評(píng)出的 “優(yōu)質(zhì)服務(wù) 先進(jìn)單位 ”； 2022 年 TCL 移動(dòng)在客戶服務(wù)方面受到的政府、媒體獎(jiǎng)勵(lì)總計(jì)達(dá) 20 多次，收到 TCL 手機(jī)用戶的 感謝信 達(dá) 8000 多封。至此，我們有理由斷言： TCL 移動(dòng)出眾的服務(wù)優(yōu)勢(shì)對(duì) TCL 手機(jī)的銷售收入三年增長 倍 的業(yè)績的產(chǎn)生同樣是功不可沒的。 機(jī)遇與兼并。 03 年做為中國高科技企業(yè) 排頭兵 的 TCL 率先吹響了國際化的 號(hào)角 ，挺進(jìn)法蘭西，直取 阿爾卡特 的手機(jī)業(yè)務(wù)。標(biāo)志著中國企業(yè)終于走出了一貫以來的 “自我擴(kuò)張型 ”國際化模式開始了解并且熟悉了另一種跳躍式的 “國際化 ”手段。 當(dāng)然，兼并并不是一蹴而就的，凡事有因必有果。 市場進(jìn)入是以營銷 為中心的，這種戰(zhàn)略的好處在于可以節(jié)省上游投資，不必把資金全部投入到電視的生產(chǎn)，降低了風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)可以更加專注于開拓市場。TCL 的 營銷策略 是把渠道拓展到全國，推廣，即便是今天，掌控渠道就是一個(gè)王牌。所以他的成功之處在于：渠道的鋪設(shè)。 TCL 在面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)時(shí) 候采取的策略是不一樣的。 一方面 ， TCL 是以縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈，采取兼并手段控制上游成本，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化。這是 依據(jù) 當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境決定的。 另一方面 ，由于電視生產(chǎn)門檻已經(jīng)降低同時(shí)市場競爭程度也在不斷的提高。降低成本已經(jīng)無法形成有力的競爭力，所以 TCL 轉(zhuǎn)向研發(fā)為主，提高產(chǎn)品的自身價(jià)值，開發(fā)出領(lǐng)先的高端產(chǎn)品。 核心競爭力 就不多說了， TCL 的 核心競爭力 是有變化的，在 1996 年前后，它市場占有率和規(guī)模是市場第一，在供應(yīng)鏈中是處于核心地位的。要不然， 一系列兼并戰(zhàn) 不會(huì)如此順利。被兼并的 企業(yè)可以借助 TCL 的霸主地位提高銷量，而 TCL 則通過兼并實(shí)現(xiàn)縱向的一體化，擴(kuò)大規(guī)模和鞏固市場地位。在 1999年前后，市場已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化，電視機(jī)行業(yè)競爭已經(jīng) 白熱化 ，通過規(guī)模和價(jià)格等手段已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展了。所以， TCL 把目光轉(zhuǎn)移到研發(fā)，形成自己的獨(dú)有技術(shù)。 八、發(fā)展分析建 議： 當(dāng)年， TCL 手機(jī) 之父 萬明堅(jiān) 這樣回答如何真正完成公司 融合的問題上就有點(diǎn) 勉為其難 ，他說，要真正融為一體，這個(gè)過程就象兩人的感情一樣，有可能是 一見鐘情 ，也有可能要很長時(shí)間，所以很難判斷 。 企業(yè)文化 的差異如同不去的 夢(mèng)魘 ，困擾并摧殘著 TCL 曾經(jīng)美好的愿望。來自法國，流著貴族血統(tǒng)的阿爾卡特一直以 誠信 與 規(guī)則 為準(zhǔn)則，曾經(jīng)給了這些 服務(wù)提供商 太多美好的回憶 。 “盡管 阿爾卡特手機(jī) 進(jìn)入中國市場以來，在財(cái)務(wù)方面一直吃緊，但是與外界的合作還是 基于一種可以理解的原因，一直都很愉快 ”。 基于一種共同的血脈相連的客戶利益，使得其與 上下游產(chǎn)業(yè)鏈 達(dá)成了良好的協(xié)同能力，這也是阿爾卡特的 品牌效應(yīng) ； 誠信 與 規(guī)則 的規(guī)則更使得阿爾卡特員工與這些手機(jī)服務(wù)商形成了融洽的個(gè)人關(guān)系。然而，融入 TCL 的阿爾卡特，正在開始減弱甚至放棄法蘭西企業(yè)的 秉性 。作為解除合同方阿爾卡特在提出解除雙方合同時(shí)，并沒有詳細(xì)考慮到合同雙方的利益，主動(dòng)提出一個(gè)相應(yīng)的解決方案 。 綜觀國際 并購先例，相愛簡單相處難以成為普遍規(guī)律， HP 購并 康柏 如此， 畢博 購并 安達(dá)信 如此，正在購并的 Oracle 吃 Peoplesoft（ 仁科 ）也是如此。對(duì)于 TCL 而言，類似的 “蛇吞象 ”式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得 核心技術(shù) 、品牌和市場影響力。但是，這種 以 “蛇吞象 ”的收購方式進(jìn)入國際市場的 癥結(jié) 在于： TCL 企業(yè)缺乏 國際管理 經(jīng)驗(yàn)，在如何管理比自身規(guī)模大幾倍的 國際企業(yè) 方面無任何積累，尤其對(duì)國際公司龐大而復(fù)雜的銷售及 物流系統(tǒng) 的管理更是所知甚少。由此產(chǎn)生的 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔(dān)的大筆 凈負(fù)債 ，以及后期的服務(wù)費(fèi)用，這些大筆資金都將導(dǎo)致公司 資金鏈 吃緊。如果還要填補(bǔ)被收購公司巨額的虧損，那么，公司所臨的巨大的 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 將 顯而易見。 在經(jīng)濟(jì)全球化的條件下， 國際金融危機(jī)加大海外企業(yè)的融資難度，為資本較為充裕的中國企業(yè)提供了更多并購優(yōu)質(zhì)企業(yè)的機(jī)會(huì) 。 金融危機(jī)下，中國企業(yè)海外并購面臨的來自東道國政府的阻力會(huì)明顯減少 。 金融危機(jī)為中國企業(yè)向歐美市場的擴(kuò)展提供機(jī)會(huì) 。 人民幣升值使人民幣海外購買力增強(qiáng)，降低了海外并購的成本 。 金融危機(jī)和人民幣升值為調(diào)整中國企業(yè)海外并購結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì) 。但 TCL 缺乏全球化目標(biāo)和海外并購的準(zhǔn)備 。 并購之后缺乏整合和管理能力 。 過度依賴國外投資顧問公司造成海外并購實(shí)效能低 所以， TCL 在國際并購路上的資源整合之道 總括 于三點(diǎn)：一是目標(biāo)要清晰、定位要準(zhǔn)確；二是因地制宜的資源整合模式；三是本土化運(yùn)作，即融入當(dāng)?shù)氐奈幕⒎煞ㄒ?guī)等。 今后幾年 對(duì) TCL 的 國際化戰(zhàn)略 來說，只涅磐的前夜，還是滑向深淵的標(biāo)志，我們 拭目以待 。