管理學基礎問答題(簡答題、論述題)輔導-資料下載頁

　　

【正文】 。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質。構成領導影響力的因素包括品德、學識、能力、情感。 2領導班子的合理構成。（ 202） （ 1）年齡結構；（ 2）知識結構；（ 3）能力結構；（ 4）專業構成。 2領導者科學用人的藝術。（ 207） （ 1）知人善任的藝術；（ 2）量才使用的藝術；（ 3）用人不疑的藝術。 2影響人際關系的因素。 （ 1）職工空間距離的遠近； （ 2）職工觀念態度的相似性； （ 3）職工彼此交往的頻率； （ 4）職工彼此需要的互補性。 2激勵過程。（ 219） 激勵，就是 “激發、鼓勵 ”，是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態。激勵實質上就是以未滿足的需要為基礎，利用各種目標激發產生動機，驅使和誘導行為，促使目標的實現。 激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連 鎖反應過程。當人們產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態就會消除。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。這就是激勵過程。 2馬斯洛的需要層次理論。（ 222） 馬斯洛認為，人是有需要的 “動物 ”，需要產生了人的動機，需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要分為五大類（生理需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要），而且，可以按照需要 的重要性及其先后順序排列一個需要層次圖。 第一層次的需要是生理需要。包括那些維持人的生命存在的生活必需品。馬斯洛認為，當這些需要還沒有達到足以維持生命之前， 第 7 頁 共 15 頁 其他的需要都不能起到激勵的作用。 第二層次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障；工作要穩定；生病了、年紀大了，要有所依靠；避免人身傷害，等等。 第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層次的需要。衣食足，然后知榮辱。當生理及安全需要得到相當的滿足后，友愛和歸屬方面的需要便開始占據主要地 位。 第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。 第五層次的需要是自我實現的需要。這是最高層次的需要，它是一種能使人發揮最大的潛能，實現自己理想的一種欲望。 馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內，總有某一層次的需要在起著主導的激勵作用。一旦這一層次的需要得到滿足，那么這一層次的需要就不再是人們工作的主要動力和激勵因素，人們就會追求更高一層次的需要。管理者應當根據不同人的需要 層次，用他們正在追求 的那一層次的需要來激勵他們，將會取得極好的激勵效果。 2雙因素理論。（ 223） 赫茨伯格把影響人類需要的因素分為兩類：保健因素和激勵因素： 第一，有一些需要，比如：公司政策、管理、監督、工作條件、人際關系、工資、地位和職業安定以及個人生活等，如果得不到滿足，會導致人們的不滿；如果得到滿足，則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環境或工作條件相關的因素稱為保健因素。換句話說，如果這些因素在工作環境中大量存在，而且條件優越，就不至于引起人們的不滿意；而缺少這些因素，就會引起不滿（非有不可）。這是一些保持因素 ，但不是激勵因素。 第二，另一些需要，比如：成就、責任、賞識、工作具有挑戰性以及工作中的成長、晉升等，如果得到滿足，會給人以極大的激勵，產生滿意感，有助于充分、有效、持久地調動人們的積極性；如果得不到滿足，則不會產生滿意感。赫茨伯格認為，這些與工作內容相關的因素，才是真正的激勵因素。 赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保滿足職工保健因素方面的需要：要給職工提供適當的工資和安全保障，要改善他們的工作環境和條件；對職工的監督要能為他們所接受，否 則，就會引起職工的不滿。但是，即使滿足了上述條件，也不能產生激勵效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為職工創造工作的條件和機會，豐富其工作內容，增強職工的責任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能促使其不斷進步和發展。 赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。他的保健因素相當于馬斯洛的較低層次的需要，而激勵因素則相當于較高層次的需要。所不同的是，赫茨伯格認為，激勵的功能，主要體現在對人的較高層次需要的滿足上面。 2控制系統的特點。（ 246） （ 1）具有 較強的環境適應性； （ 2）具有自身的目的性； （ 3）具有較強的反饋功能。 有效控制的基本要求。（ 249） （ 1）控制工作要具有全局觀點； （ 2）控制工作應面向組織的未來發展； （ 3）控制工作應確立客觀標準； （ 4）控制系統應切合主管人員的個別情況； （ 5）控制工作應有糾正措施。 3全面質量管理的含義和內容。（ 265） 全面質量管理，就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來，在企業 中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。 全面質量管理的內容包括兩個方面：一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。 3企業與外部關系的協調。（ 281） （ 1）企業與消費者關系的協調； （ 2）企業與政府關系的協調； （ 3）企業與新聞界關系的協調； （ 4）企業與社區的關系。 3沖突對組織發展的作用。（ 285） 沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質；沒有沖突的組織將表現得呆滯，對環境變化適應慢和缺 乏創新精神，因而績效也不是最好的；而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高。基于這種認識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發揮其積極的一面。 沖突到底能給組織帶來哪些好處呢 ?概括地說，有以下幾個方面： (1)沖突可以使對抗雙方采取適當方式發泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發生極端狀態； (2)沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發現并加以解決； (3)沖突可以促進新思 想、好建議的產生，從而促進組織變革； (4)組織間的沖突，可以增加組織的內聚力，使組織內部成員齊心協力，一致對外； (5)沖突可以促進聯合，以求共同生存。比如，現在經常發生的大公司之間的購并，就是為了戰勝他們共同的對手而進行的聯手。 由于沖突對組織發展具有以上重要意義，因此，沖突成為組織協調的最基本內容。 3協調組織沖突的對策。（ 287） 面對沖突，管理者可以采取一些方法加以解決： （ 1）回避：這是解決沖突的最簡單的一種方法。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避 的方法來加以解決。 （ 2）強制解決：管理者利用職權強行解決沖突。強制解決的優點是花費時間少，一個命令解決問題。但強制解決，往往會以犧牲某一方的利益為代價。 （ 3）妥協：要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。比如說，當沖突各方勢均力敵時，或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。 （ 4）樹立更高目標：為沖突雙方樹立更高的目標，使沖突各方感到緊迫感和壓力。當其中任何一方單靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成目標而統一起來。 （ 5）合作 ：將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公的討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，從結果來說是最好的選擇。但這種方法花費時間會比較多。 3信息溝通的障礙及克服措施。（ 298） （ 1）信息溝通的障礙： 第一，溝通方式選擇不當，會造成溝通障礙。 第二，溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。 第三，態度和興趣。 第 8 頁 共 15 頁 第四，情緒。