經典企業管理知識匯編-資料下載頁

　　

【正文】 。企業個性，包括企業的價值觀念、發展目標、服務方針和經營特色等基本性質。 4． 企業道德 企業道德是調整企業之間、員工之間關系的行為規范的總和。企業道德的一般本質是一種企業意識，而它的特殊本質則表現在它區別于其它企業意識的內在特質上. . 行動學習什么是行動學習（Action Learning） 行動學習是一小組人共同解決組織實際存在問題的過程和方法。行動學習不僅關注問題的解決，也關注小組成員的學習發展以及整個組織的進步。 行動學習是一個從自己行動中學習的過程，行動學習的關鍵原則：每一個人都有潛能，在真正做的過程中，這個潛能會在行動中最大限度地發揮出來。 行動學習通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在的問題的過程中實現學習和發展。行動學習的力量來源于小組成員對已有知識和經驗的相互質疑和在行動基礎上的深刻反思。因此，行動學習可以表述為以下公式： 行動學習＝結構化的知識＋質疑＋反思＋執行 行動學習包含四類重要的學習過程 學習知識：從已有的知識中學習； 體驗經驗：從個人的經驗中學習； 團隊學習：從小組其他成員的經驗中學習； 探索性的解決問題：在解決實際問題的過程中學習； 行動學習的核心要素 問題：行動學習解決的是組織中現實存在的問題，問題的解決能夠給組織帶來顯著的收益并能給參與者帶來學習機會。 小組：行動學習的主體是4－8人組成的一個小組（團隊），小組成員背景不同，但對要解決的問題都必須有一定程度的認識，對解決問題能夠有所貢獻。 質疑與反思的過程：小組成員在解決問題的過程中，按照一定的框架和程序，對自己及其他成員的經驗進行質疑，并在行動的基礎上不斷反思，從而對問題的本質達到更深入的認識，并提出富有創造性的解決方案。質疑與反思是行動學習產生創造力的來源。 付諸行動：行動學習成果必須通過行動的過程才能得到驗證，也只有通過行動才能對組織產生實質性的影響；小組成員也只有在行動的過程中，才能進一步反思以加深對問題的認識。付諸行動是行動學習有機的不可分割的組成部分。 學習承諾:在行動學習中，學習與行動一樣重要。個人的學習與發展同問題的解決同樣得到關注。行動學習對學習有明確的要求和精心的設計。明確的學習承諾將行動學習同一般的任務小組區分開來。 催化師：行動學習是一個精心設計和控制的過程。催化師負責過程設計和把握過程，他控制研討的節奏，激發質疑和反思，調節研討氣氛，是行動學習中不可或缺的角色。 行動學習的重要應用 解決問題，創造業績：行動學習是解決企業復雜難題的有效方法。問題越困難，行動學習越能發揮它的威力。 加強團隊建設：行動學習使用的團隊工作和學習方式適合進行團隊建設。通過行動學習，學員可以掌握團隊工作的技巧及形成團隊工作的習慣，密切團隊成員之間的關系。 提升組織領導力：行動學習已經成為世界范圍內組織培養管理和領導人才的重要途徑。行動學習以解決實際問題為導向，在解決問題的過程中使參與者的領導能力得到提升。這使它在提升領導力方面顯著優于傳統的培訓方法。 促進個人專業成長及職業發展：學員在行動學習過程中通過反思和學習其他成員的經驗，提高自己的認識水平和解決問題的能力，提高業務素質，并具備了自我發展和持續學習的能力。 建設學習型組織：行動學習通過團隊方式解決組織存在的問題，參與性強，覆蓋面廣，具有持續性的特點，是建立學習型組織的最有效方法。 . 知識管理由Chris Collison和Geoff Parcell提出的知識管理法（Knowledge Management），是一個學習、獲取、分享以及開發知識與實踐經驗的架構。 知識迅速繁衍的環境 正確的條件。 可靠的基礎設施和組織架構有助于產生創新精神。 正確的方法。 學習的方法、模型和流程。 正確的行動。 由此，人們本能地尋找、分享和使用知識。 正確的領導力。 在正確領導之下，學習與分享成為可期待的、角色明確的活動。 知識管理法步驟 個人和集體在一些列組織目標上達成一致意見。 注意力應該著重放在知識運用圈（Using Knowledge Circle）上。 所有這些學習活動都免不了要牽連到一種所謂的知識銀行（Knowledge Bank）。 將那些掌握著重要知識、有深刻見識的人與組織聯系起來，鼓勵他們闡釋、更新所占有的知識，從而使這些知識成為組織的信息資源。 知識管理模型架構中的組織環境（或文化），對于知識共享的促進和保持也是非常重要的， 這具體反映在正確的領導行為上。 知識管理架構的優點 較少的知識汲取，更多的知識回報！ 關系到組織中每一位成員的學習活動。 提高組織識別，傳輸典范實踐。 對生產企業而言，學習提高將加速產品發展、持續改進的周期。 有效防止重復發明輪錯誤。 識別和克服非我發明癥。 提高知識共享的水平，改進知識共享的方式。 方法手段值得信賴。 其效果已為包括英國石油公司（BP）在內的國際企業、教育機構、國際政府組織以及NGO等各界的成功實踐所證明。 . 學習型組織從20世紀80年代開始，在企業界和管理思想界，出現了推廣和研究學習型組織的熱潮，并逐漸風靡全球。 學習有三個層次，首先是個人學習、其次是組織學習、最后是學習型組織。對個人學習而言，主要是指認知學習、技能學習和情感學習，而組織學習是將組織作為學習的主體看待的。適應性學習和創造性學習是組織學習的兩個階段，對應而言，學習型組織是一種組織管理模式，組織學習是一個組織成為學習型組織的必要條件。 在知識經濟時代，工作的性質是以知識和學習為標志的，學習型組織充分體現了知識經濟時代對組織管理模式變化的要求。傳統方式的組織與學習型的組織有非常明顯的不同之處： （1）傳統的基于命令/執行的工作方式：在投入階段，利用各種資源，以下達命令為具體活動內容；在中間階段，工作形式是生產經營過程，以執行命令為具體活動方式；在產出階段，工作形式主要轉向商品和服務，活動形式是完成命令。 （2）知識經濟時代的知識流動及工作方式：知識類型分為環境知識、公司知識和內部知識。環境知識如市場情報、技術、政治因素、供應商關系、客戶關系，知識信息由環境流向組織；公司知識如聲望、品牌形象、廣告和促銷的內容，由組織流向環境；內部知識如公司文化、風氣、數據、雇員等，由組織流向組織。 麻省理工學院教授圣吉從另一個角度論述學習型組織的，他認為：學習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們如何才能塑造一個學習型組織。他說：學習型組織的戰略目標是提高學習的速度、能力和才能，通過建立愿景并能夠發現、嘗試和改進組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學習型組織。圣吉提出了建立學習型組織的五項修煉模型。 （1） 自我超越（personal mastery）：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養耐心、實現自我超越； （2） 改善心智模式（improving mental models）:心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。在知識經濟時代，這會影響對待新事物的觀點； （3） 建立共同愿景（building shared vision）:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡單的說，就是我們想要創造什么； （4） 團隊學習（team learning）:是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程； （5） 系統思考（systems thinking）：要求人們用系統的觀點對待組織的發展。 . 績效管理. 關鍵績效指標關鍵成功因子（CSFS）和關鍵績效指標（KPIS）　　CSFs和KPIs是由D. Ronald Daniel和Jack ，是用來定義和衡量企業目標。 　　CSF是Critical Success Factor的縮寫，即關鍵成功因子，KPI是Key Performance Indicator的縮寫，即關鍵績效指標。這兩個管理術語被廣泛用于企業目標設計及其衡量分析的文本中。 　　CSF是指組織內外部環境因素，它們對組織實現既定目標有著主要影響。KPI是可以量度的標準，用來衡量組織績效是否達到CSF要求。每一個CSF可以有多個KPI。 KPI可以既是財務指標，也可以是非財務指標。 　　關鍵績效指標 （Key Performance Indicators 簡寫 KPI），是管理中計劃執行評價中評價不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 　　關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 　　任何組織都可以至少在三個層次上闡述其組織目標。 1. 愿景或使命（Vision/Misson）。 表達組織成立以及存在的最基本原因。通過比較：Strategic Intent[戰略意圖]，Shareholder Value Perspective[股東價值觀]，Stakeholder Value Perspective[利益相關者價值觀]。 2. 戰略目標（Strategic Goals）。 面對內外環境，組織在今后一段時間必須應對的：戰略焦點，唯此組織才有可能一步步迫近其長期愿景。這樣的一些焦點和目標，可以運用各種管理技術、通過戰略分析將其識別出來。 如：SWOT Analysis[SWOT分析]，PEST Analysis[PEST分析]，Core Competence[核心競爭力]，Value Chain[價值鏈]。 3. 戰術目標（Objectives）。 戰略目標是一種較高高層次的表述，換句話說，指得都是大目標。 這些目標必須被切分成更為具體的戰術目標，從而能夠針對性地設計戰術計劃（如預算）、分攤責任、制定量度辦法。 所以，對這些戰略目標進行分析，就能找出影響成功的因子。 這些因子就是CSFs。 　　這三者結合起來，就形成了商業方案的基礎。 當然，在現實中，不可能總是那么完美的三者組合。 但是，這里要表達的重點是組織目標的層次性，即目標從非常模糊的、遠大的到非常具體的、可測的。 CSF和KPI這兩個概念可以貫穿于組織目標的各個層次，并形成了那些半真半假的管理語錄的基礎，如： 　　不能衡量者不可管理。 　　既然可量度，就能被完成。 　　不可量度者，無所謂提高。 CSFS和KPIS的起源及歷史（KPIS）　　成功因子 Daniel在20世紀60年代提了出來（1）， 但是，這一概念的提煉加工以及大眾普及是由斯隆管理學院的Jack F. Rockart在20世紀80年代完成的（2）。 　　CSFs有四種基本類型： 　　1. 行業的（Industry） 　　2. 戰略的（Strategy） 　　3. 環境的（Environmental） 　　4. 時間的（TEmporal） 　　將CSFs細分為這四個領域，只是眾多觀點中的一種戰略思考。 起初，CSFs的設計主要考慮的是經營戰略以及戰略目標層面的應用需要。 然而，CSFs經實踐證明非常有效，便被擴展應用到了組織管理的一些低級層面， 如組織的部門、工作組，甚至于個人。 Critical[關鍵的]這一單詞， 如果連接的目標沒體會， 重要最初提到了組織的災難性故障的機會。 關鍵績效指標具備如下幾項特點 來自于對公司戰略目標的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。 KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。 關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法 確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響； 確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。 確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。 CSFS與KPIS的數量？ 　　對于三五年內的發展努力來說，組織在清晰的愿景的基礎上，再有35個比較具體的戰略目標則足以。 但是，Balanced Scorecard[平衡計分卡]理論卻又建議每個核心領域都應該有35個戰略目標， 每一戰略目標然后再細分為一系列更具體的小目標（因子），大致也是35個，這些小目標（因子）最終對組織的大目標的實現產生影響。 由此，每個組織理論上應該有925個CSFs。 CSFs不能太多，否則組織就會失去重心，而且責任也不易明確。 KPIs也不能過多，否則難以衡量，而且會把組織的大量有效勞動耗費在糾正問題上。 　　每一個CSF至少要有1個衡量指標（KPI）以及預算目標（Target for Budget Exercise）。 因此，根據這一理論技術，戰術目標（Objective）就是CSF、KPI、Target 三者之和。 　　不同戰術目標之間發生沖突是在所難免的， 例如削減成本的目標就可能會和提高消費者滿意度的目標發生沖突。 因此，有必要在不同的目標設置間創造一種平衡，如此CSF/KPI的組合才有意義， 企業的整體商業計劃也才