2008年5月人力資源管理師二級試題-資料下載頁

　　

【正文】 ）。 A．違反協議的責任 B．派遣崗位和人員數量 C．派遣期限 D．勞動報酬 E．社會保險費的數額以及支付方式 12以下屬于工資集體協商內容的有（ ）。 A．工資分配形式 B．資金分配方法 C．解除工資協議的程序 D．變更工資協議的程序 E．工資協議的期限 12同一職業勞動力市場工資價位水平有高、中、低之分，具體可由（ ）等因素決定。 A．企業規模 B．就業狀況 C．企業經濟效益 D．企業經濟類型 E．不同層次的勞動者 12勞動安全衛生管理制度的種類包括（ ）。 A．安全生產責任制度 B．安全生產檢查制度 C．安全生產教育制度 D．勞動環境優化制度 E．安全用品采購制度 12調解委員會調解與人民法院處理勞動爭議時的調解區別在于（ ）。 A．調解的原則不同 B．調解的效力不同 C．主持調解的主體不同 D．調解案件的范圍不同 E．在勞動爭議處理中的地位不同 12按照勞動爭議自身的規定性對勞動爭議進行分析，其要點包括（ ）。 A．確定勞動爭議的標的 C．分析確定意思表示的意志內容 B．分析確定意思表示所反映的意志內容是否符合勞動法律法規的規定 D．分析確定意思表示所反映的意志內容是否符合集體合同、勞動合同的規定 E．分析確定意思表示所反映的意志內容是否符合企業內部勞動管理規則的規定卷冊二：專業技能 一、簡答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分） 簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調查的數據進行統計分析？（12分） 簡要說明工資集體協商包括哪些主要的內容？（14分） 二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）YJ集團是一家以房地產為主產業鏈，跨地區、跨行業、跨國經營的產業集團，公司創建于1993年5月，歷經十幾年的拼搏，現已形成房地產開發、建筑施工、教育后勤、物業管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統化全新規模產業，位居全國大型企業集團千強之列。集團現有資產50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產典范、建筑精品的標志性建筑。 該集團公司非常重視人團的選拔與培養，集團領導決定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資源部在公司內部發布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經理。 請根據本案例，回答以下問題： （1）企業選配培訓師的基本標準是什么？（14分） （2）在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？（10分） （3）如何采用無領導小組討論，它具有哪些優勢？（10分） MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。 MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業務承諾（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現被除評為第3等時，代表本人未達成業務承諾（PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當然，被除數評為4等的人在公司占極小的比例）。評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為[水上飛]（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執行（execute）.這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查（EmployeeOpinionSurvey），高階主管面談（ExecutiveInterview），門戶開放政策（OpenDoorPolicy）的反饋，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。 請您結合本案例，回答以下問題： （1）根據該公司個人業務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分） 表1MBS公司個人業務承諾（PBC）考評等效標準表 考評等級評等標準 PBC—1 PBC—2 PBC—3 PBC—4 （2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優點和不足。（12分） W公司是一家民營房地產企業，19936年總經理賈先生創建W公司的時候僅有數百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業，曾經當過一家餐管館的老板。 由于近幾年房地產行業發展迅速，W公司的規模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發、市場策劃、工程式管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發展到現在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現。例如，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但總是不能落實，賈總也發現：追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規劃依舊不能落實，問題到底出現在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創業初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。 目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現在愁的是“怎么下鍋”，企業目前的已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 請您根據本案例，回答以下問題： （1）該公司在企業人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分） （2）請根據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10