任職資格標準與測評培訓【稀缺資源，路過別錯過】-資料下載頁

　　

【正文】 3 運用復雜的策略影響他人或通過微妙的幕后操作使別人接受自己的觀點。 63 關系建立 定義：努力與那些對自己的工作有幫助，或者將來對自己有用的人建立友好的、互惠的甚至是非常密切的關系。 層次： 0、不與客戶建立關系，或不會建立均衡的市場關系。 通過非正式的接觸與人達成情感上的契合。 通過努力或運用比較復雜的方法與客戶建立密切的關系。 最大程度的隱藏自己的功利性目的，與別人建立基于情感的關系。 64 收集信息 定義：指個人對事物具有較強的好奇心，努力獲取有關事物和人更多的信息，從而對其有比較深入的了解。通常所說的市場敏感性就包含有收集信息的成分。 層次： 0、不積極獲取有關的信息。 直接詢問有關人士或查詢相關的資料。 積極探究問題的實質和原因。 通過比較獨特的途徑獲取有用的信息或資料。 65 人際理解 定義：指個人愿意了解他人，并能夠準確的掌握他人的特點、正確理解他人沒有明確表達出來的想法、情感和顧慮。這種能力也被稱為同理心、人際敏感性等。 層次： 0、不能正確的理解別人的思想、情感和行為。 準確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達甚至沒有表達出來的情緒、感受和想法。 把握他人的特點，包括態度、興趣、需要觀點和行為方式。 理解他人思想和行為背后的原因。 66 案例分析 當時我感到非常棘手，以通常的做法是應立即去邀請 S局長，但我當時并沒有那樣做。 我想：如果我直接邀請，一旦碰了釘子，將很難再請到。于是決定雙管齊下，一方面向 S局長表達了我司參加了杭州通信展，請局長方便的話可以去看看；另一方面我打聽到 S局長的兒子在該局的傳輸機房上班，為人好玩好動，深受父親的寵愛，因為在機房上班，所以出差機會很少，所以我立刻帶上一些資料和邀請函，與 S局長的兒子交往起來。由于都是年輕人，所以僅兩三天大家就已經很熟了，于是開始邀請他借出差的機會去上海、深圳，他表示出差的機會很少。與此同時，我也做了傳輸局 A局長的大量工作，因其原來就與我司關系不錯，所以工作難度并不很大，很快就答應了派 S局長的兒子去杭州， S局長的兒子歡欣雀躍。此時，開始正面邀請 S局長，同時要他的兒子在家里告知 S局長他也被派去杭州出差，我司又出面承認此事，給局長造成一種巧合的感覺，當時６月杭州天氣悶熱， S局長為了不讓愛子受暴熱之苦，同時為了出門一起照顧兒子，思索再三之后，終于答應接受公司的邀請。 67 討論四：專業技能的分級定義 15分鐘 請討論分析資料中人物表現出了哪些素質，是第幾等級？ 68 內容 任職資格測評方法與工具 69 任職資格認證過程 70 發展性評估：是對現任崗位人員的勝任力進行評估，明確其工作中的優勢和不足，提出改進和提升的目標 能力發展計劃 培訓；輔導；輪崗等 綜合分析 崗位勝任力模型 現職人員 自我回顧 委員會評估 360 度 反 饋 評價中心 候選人確定 反饋討論 71 問卷 標準 B 使自己的工作和同事的工作協調一致 您部門秘書因突發性事件而無法按要求完成您交辦的工作時， 是否與您協商？（ ） A：總是 B：經常 C：偶而 D：從未 要素 最大限度地控制材料的浪費 您領用文具時是否要簽字？ （ A ） A：所有文具都必須 B：部分文具必須 C：有時必須，較隨意 D：從不 您 部門秘書是否倡導部門員工打 印用紙雙面使用？ （ ） A： 有要求，視用途及保密要求而定 B：提倡過，但視方便而定 C：沒有提倡，只有秘書本人做到 D：沒有提倡，秘書本人也未做到 要素 維護工作環境以輔助工作流程 您 部門的秘書對辦公環境是 怎樣管理的？ （ ） A、每天定時整理辦公環境，有助于提高部門員工的工作效率； B、經常整理辦公環境，保持辦公環境的大體整潔，不影響部門員工的工作； C、僅在應付檢查時才進行辦公環境管理； D、辦公環境差，已影響到部門員工的工作效率； 72 BEI訪談的步驟 73 內容 任職資格與招聘體系 74 招聘模型 75 內容 任職資格與培訓體系 76 使用能力素質模型可以幫助制定公司總體培訓計劃，并針對個體員工能力分析確定個人培訓需求 公司培訓計劃 員工培訓計劃 １ √ ２ —— ３ —— ４ —— ５ √ ６ √ 公司培訓計劃以能力素質模型為基礎 個人培訓計劃根據員工能力差距分析確定 77 培訓課程體系建立的工作原理 78 課程體系設計和學習資源庫設計 基于任職資格標準 的學習體系 素質心態 對應的課程 知識技能 對應的課程 課程體系 課程體系 自我學習 在職訓練 訓練項目 關系資源 學習資源庫 79 指導分析培 訓與員工發 展需求，就 業發展規劃 建立分級能力矩陣模式可以幫助公司更為系統化的分析三個層面的培訓需求 高級管理 / 技術人員 中級管理 / 技術人員 初級管理 / 技術人員 新進員工 素質能力 通用能力 專業技能 與公司核心價 值觀 /文化， 核心競爭力 密切相關的 能力 綜合技能（ 有效的演講、 溝通、有效 會議等） 技術支持部專業技能 銷售市場部專業技能 研發部專業技能 80 內容 任職資格與干部選拔培養 81 結合繼任計劃和員工個人發展規劃，分析員工成長的動態培訓需求 82 人力資源配置管理 使最優秀的人才到 最適合的職位上 淘汰不合格的員工 /干部 為優秀人才提 供空位 對不同職位提供最優秀人選 淘汰 建立一支具有高級綜合管理 /技能的干部隊伍 將優秀人才輪換到公司不同部門 在市場上建立最好的培養 /發展人才的聲譽 輪換 提升 重要職位上的優秀干部招聘最優秀新員工 將最有潛力 的優秀人才提升到重要職位上去 在每個部門，每個級別上都有最優秀的人才 83 退出 人才推出機制與六步模型 階 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 在職 員工 上崗或二次 上崗 1. 人員退出動因和依據研究 2. 人員退出的氛圍營造 4. 人員退出通道設計，多通道、分層分類、逐步退出 3. 科學的選拔與評價人才 6. 人員退出補充機制 5. 人員退出拉動機制 84 內容 任職資格與薪酬激勵 85 員工職業發展管理 經過高速發展階段后進入精細化管理階段，企業應建立員工職業發展通道體系，強化員工中長期激勵要素，為員工提供一個公平發展的平臺。 付薪成本巨大 市場競爭力低下 建立職業發展通道 提升員工水平 提高薪資投資回報 外部人才招不到 內部人才持續流失 86 人力資源管理的新模式 上層地帶 中層地帶 下層地帶 級別一 級別二 級別三 主要因素 級別 級別 薪資級別 （薪資機會） 市場薪資＋勝任力層級 （薪資目標） 貢獻 （實際薪資） 貢獻最多 平均貢獻 87 任職資格的應用 — 薪酬 88 內容 任職資格體系建立的過程 89 任職資格標準開發標準 90 能力行為標準開發過程 集團 / 公司的 業務戰略、關鍵能力、經營指標 以行為描述表現的專業能力 ?代表行業標桿 ?具有公司特色 集團 / 公司訪談：關注對 經營產生影響的行為 行業數據庫 91 任職資格管理體系的兩個基礎 任職資格管理 資格認證 培訓發展 人員配備 任職資格 發展通道 人力資源規劃 知識管理 92 任職資格體系建立原則 原則一：發展通道 —— 與成長規律、公司戰略一致性 原則二：能力模型 —— 無交叉，無空白（ MECE） 原則三：標準定義 —— 關鍵行為與結果 原則四：標準層次 —— 創新程度與影響范圍 原則五：測評工具 —— MSF與 STAR相結合 原則六：認證前提 —— 最家實踐培訓 原則七：評定模式 —— 從測評到舉證 原則八：評定小組 —— 使命、目標與管理