銷售人員的薪酬制度方案(完全版)-資料下載頁

【導讀】多公司的當務之急。員工薪酬制度是尋求經營成功的最有效的管理工具之一，制。公司取得成功來說是至關重要的。，它是員工在人力市場中的價格。一樣，供求規律這只“一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。較低的崗位進入壁壘，使銷售。牽引銷售人員工作流動的驅動力有很多，但最主要的一條就是薪酬水。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業推向高收入的企。另外，薪酬還是企業的隱形傳播器。酬體系體現的是組織內部的一套全新的價值觀和實踐方法。略目標和價值觀轉化成具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。會帶給企業良好的市場業績。力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。只有所有這些組成部分能夠共同發。揮作用，組織才能獲得和保持競爭優勢。少的包含于其中。國外公司中，薪酬制度已經不再僅僅是對員工貢獻的一種補償。這些研究促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發生的投資。員之間的競爭也是十分激烈的。

　　

【正文】 入。根據某項研究，最常見的搭配比例是 80％的薪資加 20％的獎金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和40％的搭配比例。 [2]最常見的有以下三種復合方式： 薪水加傭金計劃（ Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個產品或服 務價格的百分比而構成的激勵薪酬。其中傭金部分將公司與銷售人員的銷售風險脫節，銷售人員沒有銷售回款就權威銷售類薪酬設計方案 沒有傭金收入。 薪水加獎金計劃（ Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎金主要是為了激勵銷售人員的銷售績效和其它組織期望的績效。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉天數、價格規范程度等指標，此時，用獎金來與這些指標掛鉤，是一種較為理想的計酬方法。 生活費加傭金計劃（ Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前給銷售人員提取一部分生活費， 生活費有兩種形式，一種是公司先借給銷售人員，等賺了銷售款之后再償還；還有一種是不償還的，但是雙方要約定一定的期限，比方說一年之后，還不能達到一定的銷售額，則取消合同。 復合計劃不僅具備薪資計劃和傭金計劃的優點，同時也具備二者的缺點。銷售人員 有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。而且，公司可以通過確定銷售人員的 薪資來指導其活動，而傭金則是激勵績效顯著的銷售人員的一種手段。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。復合計劃由于變得越來越復雜，會使銷售人員產生各種誤解，在簡單的“薪資加傭金計劃”中就此類問題會相應減少。但多數計劃并不那么簡單。 二、合理的銷售人員薪酬計劃 合理的銷售人員薪酬計劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。 一般情況下，大型公司，尤其是具有很高的企業、產品品牌知名度的公司應采用高工資、低提成的策略，原因在于： 大型公司薪酬的一個主要目的在于留住人才； 大型企業產品一般已經具有很高的品牌知名度，市場比較穩定，而且有一套運行良好的營銷管理體制，因此對銷售人員的個人銷售技能依賴 性不高，過多的提成無助于銷售業績的提高。 大型公司更注重團隊在銷售中的作用，對銷售人員的要求不僅僅是懂推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場統一部署，互相協作，銷售額只是對銷售人員進行考核的其中一個指標。 例如，INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，根本不用著力向客戶介紹其產品的優越性。 INTEL對銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個綜合素質權威銷售類薪酬設計方案 很高的人。當客戶看到面前的這個銷售人員的整體素質跟 INTEL這樣的 大型國際公司相匹配時，銷售自然也就接近完成了。但大型企業如要推出一種為市場所不熟悉 的產品或品牌時，就可能需要調整其薪酬策略了。具體方法就是加大銷售提成比例。 根據調查，一般情況下，大型企業銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于 20%。 一般情況下，新成立的公司采用低工資、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費用，降低企業經營風險； 小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業績嚴重依賴于銷售人員個人表現，因此高提成旨在使薪酬與業績掛鉤，激勵銷售人員積極推銷； 新公司、小公司資金實力較弱，資金回籠的壓力大，因此對于銷售人員的考 核主要是銷售額， 新成立的小公司銷售人員薪酬固定部分最好不要超過薪酬總額的 50%。 但這種策略隨著公司規模的不斷擴大，企業管理不斷成熟就必須進行調整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動部分薪酬。這樣有助于留住一些骨干人員。 第三節 銷售人員的個人激勵薪酬分析 銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點使得銷售人員的個人激勵薪酬計劃得到了廣泛的應用。 績效薪酬計劃（ Pay For Performance）是近年來西方比較流行的一種薪酬管理計劃，被稱為“與績效相關的收入”或“績效報酬”等， 它是對員工個人優秀績 效的物質獎勵。 它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業利益的“一體化”氛圍。 按照現代薪酬理論，激勵薪酬的制定與支付基于三個理論假設： （ 1）員工個體，或者團隊對公司的貢獻是有區別的，這種區別不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何； （ 2）公司的整體績效在很大程度上有賴于公司內部的個體及團隊績效； （ 3）為了體現吸引、維護和激勵高績效者，公正對待所有員工的原則，公司必須對員工實施基于績效的獎勵政策。 一、銷售人員有效薪酬激勵三要 素 權威銷售類薪酬設計方案 所謂有效的薪酬激勵只是相對于傳統的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業工作目標而言的，它是由以下幾個要素構成的： 基于崗位的技能工資制。 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創新，它是一種強調個人知識水平和技能，推動銷售人員通過提高個人素質來實現工資增長的一種工資體系。它不同于崗位工資體系，單純根據崗位本身的特征，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者所擔任的工作內容和完成工作時能力發揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識水平高 ，工作能力強，也能得到較高的工資。這種薪資政策加強了公司對高素質銷售人員的吸引力，并促進企業的內部晉升政策。 靈活的獎金制度。 傭金（或獎金）作為薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出企業所希望的貢獻時，給予激勵。例如美國通用電氣在研究了獎金發放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現獎金發放的靈活性，特別遵循了以下原則： （ 1）割斷獎金與權利之間的“臍帶”。廢除獎金多寡與職位高低聯系的舊作法，使獎金的發放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金激勵先進，也防 止高層領導放松工作、不勞而獲的官僚作風。 （ 2）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了。公司根據員工表現的變化隨時調整獎金數額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。 自助式福利體系。 在兼顧公平的前提下，尊重員工的個人決策與自主選擇，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，為員工提供個性化的福利政策。如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自 己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。 以上三個要素是企業在構建自身的激勵薪酬體系時需要重點考慮的，但是否選擇取決于企業的行業特點、經營戰略和文化背景以及員工的素質和需求等。同權威銷售類薪酬設計方案 時保持薪酬管理與其他管理活動的一致也是企業在考慮薪酬激勵時必須注意到的。 二、個人激勵薪酬存在的問題 個人績效薪酬制度在具體運用過程中，常常會出現以下四種矛盾和困難。 首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統的影響。個人績效薪酬制度內含的假設是人的業績 評估可以脫離他所工作的公司體制。然而事實并不是這樣。很顯然，多數問題存在于公司的體制內，很少是由個體引發。 其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對業績的看法存在變異。員工同樣的行為，換了一位新經理后，一夜之間可能從“最好的”變為“不怎么樣”。這是員工的行為產生了那么大的變化還是管理者的看法不同？ 再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。如某年的夏天極其涼爽，必然會影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預料的。這種情況下，被考核者會產生“企業不近人情”的感覺。 最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有 損于團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。由于考核指標的評價帶有很大的主觀色彩，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性而不是用工作績效去換取薪酬。許多公司制定等級劃分制度，經理們必須把員工分為三六九等：有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級有多少人都有成文或不成文的規定。要求只有幾個人是優勝者，對員工之間的合作起到破壞作用。如何讓處于較低的位置的員工去幫助他人成為勝者？員工會把注意力放在和同事的比較上，只要工作績效比他們好就可能成為優勝者。小組 中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。 企業之所以采用個人績效薪酬，是因為管理者們相信如果不獎勵個人工作成績，人們就不會有效地工作；而且，他們還認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。 三、問題的對策 —— 關注系統、整體優化才是根本 針對銷售人員的個人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必須做到以下幾點： 把績效指標轉化成具體的活動描述； 用有意義的方式考核工作進展和結果； 為參與薪酬計劃的員工提供頻繁的反饋； 為員工們提供培訓，幫權威銷售類薪酬設計方案 助他們提高關鍵技能； 準備工作所需的資源，提供給員工成功的機會 ； 在績效期間及其結束時，承認員工取得的成就。 這些還遠遠不夠。關鍵應關注員工所工作的系統，這有助于打造企業整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。根據數據來尋找問題的根源，我們發現，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的績效水平。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。應該問“過程為什么會產生這個問題呢？”應該去檢查如何去改變現有的程序和 方法來防止這類問題的再度發生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環境，極大地激勵了員工的工作積極性和創新性，提高公司的整體績效。轉換視角，關注系統，會創造更讓人興奮的情景。 約瑟夫 M居蘭博士在對眾多公司進行研究后發現，只有平均大約 20%的生產問題可以由員工來控制，有 80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工： 知道他應該做的事情； 知道他正在做的事情； 縮小應該做的與正在做的事情之間的差距。 那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作 ，也只能解決 20%的問題。另外 80％問題出在系統的過程、方法、機制、政策等環節上，這些問題只能通過有效的管理來解決。所以說，批評某個人對公司發展來說是下策，公司發展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。 在現行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多，公司業績極大地被人們之間的相互合作程度所影響。 在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究，并任務每個銷售人員是一個獨 立的利益中心，與公司的其它部分沒有關系。當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的關鍵。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻無助于整個公司的成功。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業績。個人成績獎是職能權威銷售類薪酬設計方案 部門與業務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統，每個人只尋求達到自己的最佳業績，而忽視了作為整體的公司利益。 要關注系統，關注政策和做法對公司整體的影響，從整體上優化公司，而不要僅 僅關注個人的業績，內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最快。 其實以群體為基礎的薪酬制度是一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經驗證據表明：“搭便車”的程度是相 當有限的，有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導致‘搭便車’的情況下，人們通常會合作而不是‘搭便車’。”其次，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響，并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的。 關注系統，對員工工作的系統進行系統思考，才是解決各種問題的根本方法。