企業管理專題講義[001]-資料下載頁

　　

【正文】 間進行零部件的生產和裝配，與外部的聯系和各車間的協調由企業家承擔，這樣企業就取代了市場。在企業活動中只要和外部的生產要素所有者簽定少量契約，就可以把企業活動需要的資源置于自己的控制下，然后在企業內部通過權威來組織生產。這樣長期契約取代了短期契約，要素交易的契約取代了中間產品交易的契約，擬訂和貫徹契約的成本就得以大量節省，不確定性得以避免或減少，交易風險得以規避。因此，當企業組織形成，并通過企業家的權威來組織生產和配置資源時，其費用會低于市場配置資源和組織生產的交易費用。這是企業形成的原因所在。四、 企業的內部結構與制度設計 1．The Contractual Theory of the Firm企業是個人之間的一組契約關系的連接點（Contractual Nexus），是生產要素所有者和產品消費者之間的多邊契約Contract（如圖15所示）。由于未來的世界是不確定性的，所以進入企業的契約是不完備性，這就導致了：第一，所有成員固定合同收入之不可能，企業收入可以分解為固定的合同收入和不固定的剩余收入，這就是企業剩余索取權的由來。第二，契約不可能準確描繪未來的交易執行中所有可能出現的狀態以及每種狀態下各方的權力和責任。所以，企業實際運行中，如果契約中沒有準確預見和規定的狀態出現，必須有人填補契約“漏洞”，保證交易的貫徹。這就是剩余控制權的由來。企業剩余索取權和剩余控制權的分配就是企業的所有權安排。企業應該通過所有權制度的設計制度使“企業價值最大化”。 由于不確定性和契約不完備性的存在，不可能使每個成員都對自己的行為負完全責任，“外部性”在企業中是存在的。這樣“企業價值最大化”的所有權安排必須使每個成員的外部效應最小化。這個原則具體表現為“剩余索取權和剩余控制權的對應”。企業活動是有風險的，企業收入是一個隨機變數，固定的合同收入是一個常量。因此當企業收入小于固定的合同收入時，企業的剩余收入就是負數，這就是虧損。在虧損狀態下，必然有風險的承擔問題。或者合同收入不能兌現，由企業活動的參與者承擔風險，這就意味著企業失去信譽，必須破產；或者兌現合同收入，由剩余索取者彌補虧損，保全信譽。因此，企業活動要想降低破產的可能性，剩余索取者必須有相應的財富，有承擔風險的能力。同時，履行企業的控制權時，要簽定并監督合同的執行，不完備合同在執行中出現“漏洞”時，必須適時補救，這都是要付出成本的。因此，要使企業運作順利，必須補償企業的控制權履行者（企業家）的成本，否則，企業管理就缺乏動力來源。 圖15 作為契約關系連接點的企業 2．業主制企業是由許多獨立的要素所有者組成的，這些要素所有者可以分為兩大類：一類是人力資本的所有者，另一類是物質資本（非人力資本，財務資本）的所有者。不同資本的產權特征決定了其所有者在內部分工中的地位。 就產權特征而言，人力資本的價值不確定性很強，與其所有者的不可分離性；而非人力資本價值比較確定，且與其所有者的可以分離。這就可以推出： 172。在“機會主義本性”存在的前提下，人力資本所有者易于“偷懶”，需要監督和激勵；而非人力資本易受“虐待”，需要監護人。 173。人力資本不具備抵押功能，所以人力資本所有者缺乏保險能力；而非人力資本具有抵押功能，非人力資本的所有者是“天然”的風險承擔者，具備對其他成員提 供保險的能力，他的承諾更值得信賴。對一個沒有非人力資本的人來說，他的風險是不對稱的。 174。人力資本的提供是個過程（勞動），勞動Contract不完備性強，其貫徹無法在市場上完成，這是企業層級組織（內部分工）存在的根源；而非人力資本Contract完備性較強，其貫徹可以在市場上實現。上述分析說明，保證“剩余索取權和剩余控制權對應”的理想狀態是，企業家同時又是物質資本家。這樣，勞動者獲得固定的合同收入，接受監督但不承擔風險；物質資本所有者擁有剩余索取權和控制權，承擔風險。這樣企業家就有了管理的積極性，企業的“外部性”最小，企業總價值最大。 這就是古典的企業制度業主制模型。2． 公司制 物質資本所有者成為企業家后，“企業價值最大化”就等價于企業剩余的最大化。由于企業價值取決于企業家管理能力，因此企業家本人不具備這種管理能力，企業剩余就很少甚至虧損。這時，如果一個企業家發現某人具備這種能力，能夠使企業剩余大大增加，那么，對企業家來說，拿出剩余增加量中的一部分委托此人作為企業的“經營者”（經理），自己充當股東就是合理的選擇。“經營者”的人力資本在企業生產函數中起著關鍵作用，地位相對重要，又具有“自然控制權”，監督很難。因此，股東拿出剩余索取權的一定比例作為利潤提成或股票激勵“經營者”，是一種監督成本較低的方法。這樣，股東和經理一起成為企業家。 這就是現代企業制度公司制模型，它是企業家才能和財富的分工合作，由于股東要通過“公司治理結構”了解經理的信息，這就形成代理成本，合作收益大于代理成本時，公司制就是理性的選擇。 4．現代企業激勵制度的設計安排人力資本的度量是企業管理成本的核心問題。在勞動簡單、標準化程度高的情況下，勞動度量的成本較低，監督難度小。隨著技術進步展加快，社會分工細化，人力資本的專業性越來越強，在生產函數中的顯著性增大，監督也越來越難。 因此，隨著監督難度增加，對中高管理者、技術人員等“白領”實行股票獎勵是一種降低管理成本的方法，職工持股亦然。這就是“剩余分享制”社會所有制。 持股比例的分配取決于人力資本在企業中的作用和監督難度。 當員工的人力資本在企業中的作用和監督難度相似時，“合伙制”就會出現。五．“公有制”企業的過渡安排——“企業家控制”企業 “公有制”企業產權不清，產權主體缺位，明晰產權難 建立“企業家控制”企業～～通過“控制權回報”激勵企業家 “企業家”人力資本“天然私有”，可使“企業家”人力資本產權在“公有制”企業中得到承認：部分利潤分享權、全部企業控制權～～～企業家的貢獻， 激勵企業家對企業投資發展決策、管理負最終責任。激勵相容的前提：企業家本人在控制企業的崗位上 在位企業家絕對、相對地保持其人力資本質量的優勢。前途：“企業家人力資本的資本化”或同等效能的制度變遷～～產權明晰。局限：企業風險，一代企業家的有效性，長程“生存檢驗” 幾乎所有績效出眾的“公有制”企業，至少有一位杰出的領導人對該企業保持叫長期的控制權六． 企業的適度規模 如前所述，市場交易是有成本的，這導致了企業的出現。另一方面，企業的組織活動也是有成本的，例如，監控員工和部門的工作并給以獎懲、組織企業內的零部件供應等，我們可成為管理成本。當組織規模變得過大，一致需要追加的管理費用超過了規模擴大帶來的收益時，繼續擴大企業規模就變得不經濟了。1． 企業的適度規模的決定組織規模擴張時，會出現以下變化：（1）價格信號在資源配置中的作用減弱，行政管理和監督所依賴的信息成本增加；（2）組織規模擴大，代理人的設置普遍化，激勵問題突出，委托代理費用增加；（3）長期契約取代了短期契約，要素交易的契約取代了中間產品交易的契約，使得企業的穩定性增強，靈活性減少。也就是說，隨著規模擴大，交易成本的節約會遇到管理成本上升的反作用，而當交易成本的節約與管理成本的提高相等時，企業的總成本就達到了一種均衡狀態。這就是企業的適度規模。超過這個規模，管理成本就會過高，不如通過市場的交易成本來得更低些。所以，在企業內部追加一筆交易的成本等于市場完成這筆交易的成本的地方，就是企業的邊界。 Transacton Cost和Management Cost的均衡的簡單數學表示：用182。T/182。s175。表示邊際交易成本，隨規模s遞減，182。M/182。s 173。 表示邊際管理成本，隨規模s遞增。 這樣， 182。T/182。s = 182。M/182。s 222。 s*通俗地講，組織規模擴大，會帶來組織活動的規模效果，即“人多力量大”；也會導致信息交流困難、積極性和靈活性下降，即“三個和尚沒水吃”和瞎指揮，使管理成本上升。因此，在一定的時期內，規模收益和管理成本的邊際比較就決定了組織的適度規模。但隨著管理技術的進步，在長期的組織演變中，組織規模在不斷擴大。2． 計劃體制的分析由企業的適度規模可以解釋計劃體制的成功和不足，計劃體制本質上是將整個國家作為一個企業，用組織統配的方式來配置資源。它在在下述情況下可以減低管理成本，發揮執行效率高的優勢：（1）簡單自恰的目標體系，這時信息和協調低；（2）組織成員的目標相似性強，這時激勵監督成本低，如在國家在特定時期或緊急關頭（如戰爭、突然事變、特大災害等）實行計劃體制，計劃體制時期強調思想教育也由此功能；（3）小國（新加坡）或經濟關系簡單的情況下（中國50年代），管理成本較低。 但是當計劃體制發展到一定階段，（1）復雜目標體系的協調，信息不對稱會導致信息和協調成本的增大；（2）組織成員價值觀多元化時，激勵監督成本提高，動力不足；（3）規模過大無法解決信息問題而導致決策失誤；（4）規模過大、契約長期化導致國家體制的僵化，缺乏創新。因此，必須改革。 其中，信息問題是30年代“計劃經濟大論戰”時的核心問題。3．影響企業規模的外界因素 企業適度規模 s*與市場規則與體系、社會的契約意識、經濟倫理、技術水平（信息成本）、員工素質以及企業家管理水平等有關。由此可以說明，與發達國家相比，中國大企業的形成將有一個漫長的過程。 信息技術的發展對企業規模的影響是兩方面的，新興技術領域的小企業競爭力增強，因為配套中間品的交易成本的下降對企業的影響更大；成熟技術和集成領域企業規模持續擴張，兼并規模激增，因為這些行業，信息技術的應用降低生產成本和管理成本比之于交易成本的下降更為顯著。 復習題什么是組織？什么是管理？為企么管理者對組織的成功起著重要作用？有效果的組織一定是有效率的嗎？試討論之。管理者履行的四種共同職能是企么？請簡要說明。將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對照。盧森斯指出的四種管理活動是什么？對比那些平均的、成功的和有效的管理者對這四種活動的強調重點。管理者的工作是怎樣隨著他在組織中的等級變化的？小企業的所有者兼管理者的工作與大公司總裁的工作有哪些差異？9．企業為什么產生？10．人力資本和非人力資本的特征有哪些不同？11．業主制、公司制、合伙制是如何出現的？12．影響企業適度規模的因素有哪些？信息技術發展對企業規模有何影響？