企業培訓師培訓和開發-資料下載頁

　　

【正文】 一種技術是與培訓生一起召開制定決策的會議。在這些會議中，對程序已經取得一致意見。如果培訓生要學習，上司必須給他或她足夠的權力作出決策，甚至可能是犯錯誤。這種方法不僅提供了學習的機會，而且要求有效的授權，這培養了相互信任的感情。經過選擇的合適的委員會任務可以用作教練和咨詢的形式。盡管大多數組織把教練和咨詢用作正式或非正式的管理開發計劃，但是它并不是沒有問題。當沒有留出充足的時間給教練和咨詢，當下屬不被允許犯錯誤，如果產生了競爭或者如果下屬的依賴需求不被上司承認和接受，那么，教練和咨詢就失敗了。總之，許多專家堅信只有加上有計劃的工作和職能的輪換，教練和咨詢才是有效的技術。它們可以適合經理人員的背景，通過做一些被證明有效的事情來使用學習的原則。最后，該方法涉及主管，這對成功的管理開發是必不可少的。2. 短暫的期待經歷 管理培訓的另一種方法是提供短暫的經歷。一旦決定了某個人將被提升到一個特定的崗位，在提升前要提供一個短期的預備，她或他可以學習新的工作，在完成大多數的舊職責的同時，也能完成一些新的職責。這種中間安排在不同的組織被貼上不同的標簽：助理替角、復合管理或管理學徒。這種類型的計劃的主要特征是它給予在未來擔任某個職務的個人部分優先的經歷。 Douglas T. Hall (November 1996), “Protean Careers of the 21st Century,” Academy of Management Executive, .在某些方法中，受培訓者完成實際工作的一部分；因此，助手為在職者完成工作的其它部分。在復合管理中，幾個決策主體就同一問題做出決策并進行比較——職位低的小組作出的決策與高級管理小組作出的決策比較。另一種變化形式是為了培訓受培訓者和開闊他們的經理，給他們提供一系列屬于新工作一部分的任務。在一定程度上，短暫的經理模擬了未來的工作，是有挑戰性的，它們似乎給管理開發提供了非常合理的方法。對這些方法的有效性，幾乎沒有進行任何系統性研究，但是，它似乎比教練和咨詢要用地少一些。3. 調動和輪換 在另一種在職方法中，受培訓者在一系列工作上輪換以開闊管理經歷。組織通常開發了職業計劃，它包括職能和地理上的調動。輪換和調動的擁護者堅信這種方法拓寬了經理人員的背景，加速了高度勝任個體的提升，把更多的觀點引入了組織，并增加了組織的有效性。但是一些研究證據質疑這些結論。 Liz Simpson (June 2002), “What’s Going On in Your Company?” Training, pp. 3034.個體的差異影響了這些結果是否是肯定的，在專門的職位上，多面手可能也不是最有效的管理者。當完全不同的工作情形存在于不同的地方時，地理上的調動是可取的。他們允許新觀念被嘗試，而不是遇到每個情境都認為“這里我們總是那樣做的。”在開發的許多其它類型中，經過訓練的主管可以使這項技術更加有效。一般而言，由于在職經歷可感知的關聯，在管理開發計劃中應該提供在職培訓。但是，由于開發中個體的差異和組織的報酬，離職開發計劃應該在不能快速得到專門知識的組織中作為在職培訓的補充。全部是在職計劃將導致視野狹窄和抑制新的觀念。（二）離職培訓 有著最大的培訓計劃的組織經常使用離職培訓。一個對《財富》500家公司的培訓主管的調查檢驗了這樣的觀點：對于特定目的，離職培訓技術是最有效的。培訓主管表示如果知識是目標，最好是使用程序化教學。另一方面，如果培訓要提高解決問題的技能，使用培訓的案例方法是比較好的（例如，讓參加者分析與工作有關的案例）。研究顯示對于離職培訓，受人歡迎的教學方法有：講座討論、程序化教學和計算機輔助教學（CAI）。 Devendra Agochiya (2002), Every Trainer’s Handbook (San Francisco: JosseyBass).1. 講座討論方法 最常用的培訓方法是：培訓者做個講座，并使受培訓者參與到學習材料的討論中來。有效的教室陳述用視聽教學的幫助補充了講座的不足，視聽教學的手段有黑板、幻燈片、實物模型。這些講座通常是要被錄相或錄音的。這種方法允許培訓者的信息被傳播到許多地方，也可以為了受培訓者的需要而經常重復。錄像也允許自我面對，這對諸如銷售培訓和人際關系這樣的計劃尤其是有用的。受培訓者的陳述也可以錄下來，并重新回放以便分析。2. 計算機 每天都有更多的企業在使用計算機輔助教學（CAI）來培訓雇員。這種培訓的優勢包括允許受培訓者以他們自己的節奏學習，讓受培訓者學習他們需要提高的領域和——依賴個人電腦的可得性——靈活性。計算機改變了工作者的學習方式。學習更加自發和更加個性化。一些計算機培訓方法得到越來越廣泛的使用。 Kristine Ellis (September 2002), “Hot Value or Hot Air?” Training, pp. 6064互聯網提供了增加學習、鏈接資源和在組織內外分享有價值的知識的途徑。人們可以使用互聯網以下面的方式遞送培訓，可以是個別的，也可以與其他教學方法相結合：l 電子郵件可用來存取課程材料和分享信息。l 公告牌、論壇和新聞組可用來粘貼評論和問題。l 互動的個別指導課和一般課程使得受培訓者可以在線上課。l 實時會議把所有參加者都置于同一個虛擬教室中。受培訓者可以下載文件、指導課和軟件。企業內部互聯網是內部的、專有的電子網絡，類似于互聯網。通常，企業內部互聯網傳輸為組織特定的學習需求開發和定制的計劃。用來管理討論郵件清單的程序討論組和虛擬學習校園是組織使用企業內部互聯網在雇員中分享信息的一些方式。一些企業內部互聯網也支持基于光盤驅動器（CDROM）培訓的傳輸。當CDROM計劃繼續變得越來越復雜，通過“創作”軟件的使用，培訓者可以學到更多，這些軟件難度不一，有簡單的基于模板的計劃，也有更復雜的需要專家計劃技能的應用。人力資源管理的實踐者和培訓者也應該掌握多媒體技術的實用知識。用計算機傳輸的聲音、動畫、圖片和互動的錄像增加了個體和團體的學習環境。這種能力讓受培訓者在他們需要的時候何以對他們最有意義的那種方式恢復信息。《培訓》和芝加哥的全向技術咨詢集團公司（OmniTech Consulting Group Inc.）估計在《財富》1000家企業中有146家在使用基于多媒體的培訓（MBT）。MBT被定義為互動的學習經歷，加入了CDROM和萬維網（WWW）技術（通過互聯網和企業內部互聯網）的使用。 “Multimedia Training in the Fortune 1000” (September 1996), Training, .人力資源評論中國工商銀行導入Elearning中國工商銀行是國內企業中較早導入Elearning的企業。1998年，工商銀行教育部就有了引入Elearning的想法。作為國內金融行業的重量級企業，做好40多萬名員工的培訓，是工行教育部一直在探索的目標。1998年，他們感到隨著金融國際化挑戰加速，工行沿用多年的小范圍面授、函授等培訓方式，已遠不能滿足員工更新知識的需求。1998年10月，工行相關人士到歐洲考察銀行培訓方式，首次接觸到了Elearning。據工行教育部電教處副處長張都興回憶：“當時，法國和德意志銀行均在采用Elearning，進行企業內訓。”Elearning成為工行這次取經之旅的最大收獲。回國后，工行教育部于1999年開始著手對Elearning進行市場調研。1999年底，一份關于Elearning的可行性報告擺到了工行領導的桌子上。2000年4月，工行的Elearning項目正式開始實施。據有關專家介紹，Elearning培訓方式不僅能超越時空，還能把不同知識背景的員工統一在相對一致的知識、技能層面。如今，分布在全國各地的員工都可以通過內部網，學習在網上設置的統一課程，使所有員工都能在同一知識背景下，接受培訓，以形成統一的業務風格和企業形象。除了打破時空限制外，Elearning讓企業受益的另一大特點是可以節省傳統培訓方式需要支付的差旅費、住宿費等龐大費用。此外，員工由于耽誤工作造成機會成本上升而放棄培訓機會的矛盾也迎刃而解。據工行教育部負責人介紹，到2002年5月，會有1萬人通過Elearning參加工行的培訓。到2002年年底，預計將達到2萬人。未來，工行教育部準備向全行36個省級、400個地市級分支機構全面推廣新培訓平臺。據估計，如果Elearning能在全工行范圍內順利推開，工商銀行每年數以億元計的培訓費能縮減到百萬元級。工行在調試Elearning系統的同時，課件（指互聯網上的培訓課程）的選擇成為工行教育部遇到的最大難題，“頗費了一番周折”。張都興說：“國內Elearning市場看似有不少做課件的公司，可實際上，適合我們工行的課件并不多，挑選余地不大。”一個偶然的機會，北京大學畢業的張都興接觸到了北大在線公司。對北大在線提出的“通用的職業與商務培訓”理念，他比較認可。經過詳細咨詢和交流，北大在線根據工行提高管理水平的需求，提供了管理類的“克服變革帶來的挑戰”課件、市場類的“創造市場攻勢”課件；又根據工行所處金融行業的特點，為其選配了“金融風險管理（英文課）”、“財務報表的比率分析（英文課）”和“會計基礎”等課件。在工商銀行，培訓部門最初采用的是“種子”培訓法：各分行選派人員參加面對面的培訓；學完后再由他們將知識傳授給其他員工。這種方法不但難以保證時效、容易丟失知識信息，它的最大缺陷在于不能針對崗位需求制定，更不能滿足員工個人需求。Elearning正好給了工行教育部一個低成本的交流渠道。他們希望，通過收集員工個性化的培訓需求，在網上對每一個崗位進行定義，反映出每個崗位需要的技能，員工通過對比就能清楚地知道自己的技能與實際需求的差距，繼而安排有針對性的課件，滿足員工個性化的學習需求。資料來源：趙曙明，《人力資源管理案例點評》，杭州：浙江人民出版社，2003年。虛擬現實（VR）是超越多媒體的一個步驟。VR是一項基于計算機的技術，它使用戶在三維環境中學習。通過使用模擬情境，在計算機屏幕或顯示器上可以看到虛擬模型。培訓者實時與其成員進行互動。摩托羅拉（Motorola）是把VR用作培訓的公司的一個例子。通過摩托羅拉大學，公司測試了基于個人計算機VR技術，再現了一個生產線環境，而雇員就在這個環境中接受培訓。傳統上，雇員被送往世界三個培訓中心的一個三天的實踐培訓課程。受培訓者的交通和住宿成本很高，培訓的需求勝過了可得性。摩托羅拉原先試圖建立額外的場所，完全重新建立生產線，但是發現安裝生產線是困難的，也發現得到必要的機器是昂貴的。 Maureen Minehan (August 1996), “Virtual Reality: The Next Step in Training,” HRMagazine, p. 144.虛擬現實研究院（the Virtual Reality Institute）已在美國建立，為公司客戶提供培訓和咨詢服務。北方電信（Northern Tele），一個通訊產品的開發者和Superscape，一個臺式計算機的VR工具的領先制造者，宣布了新的電話操縱臺服務員虛擬現實培訓軟件的發布。接到服務電話，電器用具技師被要求去修理一個壞的電冰箱，但是他發現他以前沒有遇到過那樣特殊的模型。沒有問題——他拿出他的膝上型計算機，接上電話線，一會兒就下載了有關電器用具的簡圖和技術參數。這個技師也可以得到直接的、互動的幫助，可以完全地告訴他維修的程序。 Bill Leonard (April 1996), “Distance Learning: Work amp。 Training Overlap,” HRMagazine, pp. 4147.維修工人接受的類型通常的被稱作遠程培訓或遠程學習——一些專家喜歡喜歡使用術語“實時培訓”。無論你選擇要什么，公司培訓的性質正在改變。培訓者快速地發展成為這樣的一個人，他為雇主和雇員提供幫助、引導和充當導師，培訓者也幫助他們發現和使用可得到的最好的和最及時的培訓。公司培訓者現在的目標是發現、解釋和評價一大堆信息和技術上復雜的產品。“交叉主管”是Quiet Power 曼迪拉（Karen Mantyla）為描述新的培訓者角色所使用的術語，Quiet Power 。“培訓者在如何提供技能開發培訓上必須重新指引他們的思維模式，以便抓住機會和保持他們在產業中作為可生存的競爭者的角色，”她說。加利福尼亞州的利弗莫爾（Livermore）市的美國遠程學習協會（. Distance Learning Association）把遠程學習定義為“通過包括衛星、錄像、錄音、聲音圖像計算機、多媒體技術在內的電子媒介教學，教育和培訓的遞送和在遠處學習。”這個定義有必要在范圍上是相當開闊的，包含了當前市場中的大多數培訓產品。 Don Picard (September 1996), “The Future Is Distance Training,” Training, .由于他們的產業和規模，一些組織已經抓住了機會，這些機會把他們置于將技術整合入勞動力培訓計劃的前沿。這些公司包括ATamp。T、福特汽車（Ford Motor Co.）、英特爾公司（Intel Corp.）和安泰人壽和災害保險（Aetna Life amp。 Casualty）。當談到使用高技術培訓技術，美國政府也被認為是創新潮流者。政府局域和廣域計算機網絡以及電子郵件能力的開發給予許多聯邦機構一個明顯的超越私人部門的技術優勢。國防部（Department of Defense）的發起是互聯網的起源。因為政府使用技術分享信息已有多年，所以聯邦機構很自然地就被吸引到了遠程學習。這些機構創造的遠程學習計劃是有成本效率的和有效的。因為各種機構不需要重新發明輪子，這些機構通過政府培訓和教育聯盟（Government Alliance for Training and Education GATE）分享資源和回顧分析和研究。政府機構通過政府教育和培訓網絡（Government Education and Training GETN）可以得到開發的課程、材