盈利模式及商業(yè)模式創(chuàng)新培訓(xùn)資料-資料下載頁(yè)

　　

【正文】 明，有的時(shí)候市場(chǎng)需求的強(qiáng)弱度只是暫時(shí)的，抓住適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)才是最重要的。作為一流的商人，無(wú)論從事的是什么行業(yè)，都必須要認(rèn)識(shí)到，要想成功地進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，必須要掌握進(jìn)入時(shí)機(jī)，最合適的時(shí)機(jī)莫過(guò)于市場(chǎng)規(guī)模化形成的時(shí)候。有了這個(gè)前提，我們才能在快速進(jìn)入市場(chǎng)的同時(shí)，迅速形成行業(yè)上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而抓住贏利主線。 “蛋糕”能夠做多大(2)你的價(jià)格定位是多少價(jià)格是決定你的“蛋糕”有多大的關(guān)鍵問(wèn)題之一。因?yàn)楹侠淼膬r(jià)格定位就像高速公路一樣，促使汽車飛速地奔馳——產(chǎn)品銷量的飆升。而不合理的價(jià)格定位則會(huì)帶來(lái)最嚴(yán)重的后果：你的顧客拒絕買單！作為一流的商人，我們?cè)谶x擇好目標(biāo)對(duì)象、開(kāi)發(fā)出符合目標(biāo)對(duì)象某種需求的產(chǎn)品時(shí)，必須為產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行準(zhǔn)確定位，從而讓贏利主線更加合理。在中國(guó)化妝品市場(chǎng)上，有一款護(hù)膚品，在化妝品市場(chǎng)多年來(lái)的刀光劍影中，不僅沒(méi)有被擊垮，還逐漸發(fā)展成為國(guó)產(chǎn)名牌，它的名字叫“大寶”。1990年，大寶的拳頭產(chǎn)品SOD蜜面世了，那么價(jià)格應(yīng)該如何定位呢？大寶的目標(biāo)人群是工薪族，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，這個(gè)階層的收入不高，很少選擇價(jià)格較高的化妝品，但他們對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量也很看重，并喜歡固定使用一種品牌的產(chǎn)品。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，大寶在價(jià)格上側(cè)重于低檔，大寶SOD蜜問(wèn)世后，零售價(jià)不超過(guò)10元，后來(lái)推出的日霜和晚霜也不過(guò)20元。這個(gè)價(jià)格同市場(chǎng)上的同類化妝品相比，占有很大的優(yōu)勢(shì)。而大寶本身的質(zhì)量也不錯(cuò)，再加上人們對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的信任，許多顧客不但自己使用，也帶動(dòng)家庭其他成員使用大寶產(chǎn)品。從1997年開(kāi)始，以“價(jià)格便宜量又足”的形象出擊的大寶，連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功在很大程度上緣于準(zhǔn)確的價(jià)格定位，滿足了目標(biāo)消費(fèi)者的實(shí)際情況和需求。特別值得指出的是，盡管“價(jià)廉物美”是大多數(shù)人的消費(fèi)態(tài)度，但并不是所有的產(chǎn)品都要按照這個(gè)原則來(lái)定價(jià)。相反，定價(jià)要依據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的實(shí)際情況，如有些產(chǎn)品本身就會(huì)給人一種“高價(jià)”的心理暗示，如果你忽略了消費(fèi)者的這種心理，可能就會(huì)“兵敗麥城”，比如派克筆。提起派克筆，我們都知道這是一種高檔金筆，一度是身份體面的標(biāo)志，也因此，人們購(gòu)買派克筆，不僅僅是為了買一種書寫工具，更主要的是買一種形象。1982年，派克新上任的經(jīng)理彼得森決定轉(zhuǎn)軌生產(chǎn)出一種每支售價(jià)僅3美元的鋼筆，打算在這一市場(chǎng)上與其他對(duì)手一比高下。沒(méi)想到，這種新的派克筆投入市場(chǎng)后，反響慘淡，那些派克筆的忠實(shí)顧客不屑于這種小兒科筆；而新的顧客則把這種筆當(dāng)成是“水貨”的同義詞，因?yàn)樵谒麄冃睦铮煽斯P絕不可能這么大掉身價(jià)。彼得森此舉極大地?fù)p害了派克筆作為鋼筆之王的形象，也給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)，他們趁機(jī)大舉進(jìn)軍高檔筆市場(chǎng)，令派克損失慘重。到1985年，派克虧損額達(dá)500萬(wàn)美元。1986年2月，派克不得不被英國(guó)一家公司以1億美元的價(jià)格收購(gòu)。派克筆的慘敗與大寶走“平民路線”形成了鮮明的對(duì)比，也說(shuō)明了價(jià)格定位是非常重要的。那么，我們?cè)撊绾芜M(jìn)行合理、準(zhǔn)確的價(jià)格定位，從而博得消費(fèi)者的好感，打造自己的贏利模式呢？其中至關(guān)重要的一點(diǎn)就是：不同的目標(biāo)人群有不同的價(jià)格定位。關(guān)于定價(jià)，有這樣一句話：沒(méi)有科學(xué)的價(jià)格，只有市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)格。而這個(gè)“市場(chǎng)認(rèn)可”，其實(shí)就是目標(biāo)人群的認(rèn)可。不同的目標(biāo)人群，能夠接受的價(jià)格是完全不一樣的。比如用大寶SOD蜜的消費(fèi)者，會(huì)覺(jué)得幾千元一套的資生堂化妝品價(jià)格高得不可思議，而資生堂的使用者，會(huì)認(rèn)為一二十元的化妝品根本沒(méi)法用。這就是不同消費(fèi)群體對(duì)定價(jià)的不同需求，如果發(fā)生了錯(cuò)位，那么結(jié)局肯定是慘遭失敗。“蛋糕”能做多大，要看目標(biāo)顧客人群有多大；而目標(biāo)人群的購(gòu)買意向則取決于產(chǎn)品的價(jià)格定位是否與他們的需求相吻合，普通大眾有“普通價(jià)格”的需求，而有錢、有地位的人則有對(duì)“身份”的需求。比如五糧液、茅臺(tái)、劍南春的高檔禮品包裝產(chǎn)品，能夠讓顧客感到“高質(zhì)高價(jià)，物有所值”。 你能擁有多大的市場(chǎng)占有率決定贏利模式好壞的，還有很重要的一點(diǎn)，就是市場(chǎng)占有率，因?yàn)槭袌?chǎng)占有率是“蛋糕”大小的決定性因素。如果我問(wèn)你：在微波爐行業(yè)，誰(shuí)的市場(chǎng)占有率最大？你的答案肯定和我一樣——格蘭仕！作為行業(yè)巨頭的格蘭仕，在微波爐市場(chǎng)占有率保持著連續(xù)10年全國(guó)第一、7年世界第一的紀(jì)錄。為何格蘭仕能擁有如此高的市場(chǎng)占有率呢？這與它低成本、低價(jià)格的贏利模式有著密不可分的關(guān)系。格蘭仕自創(chuàng)業(yè)伊始，就不惜重金引進(jìn)了國(guó)際先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備，并依靠國(guó)內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力降低生產(chǎn)成本。之后，格蘭仕又通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)一步降低了生產(chǎn)成本。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。當(dāng)規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)企業(yè)的成本線以下，結(jié)果規(guī)模低于200萬(wàn)臺(tái)且技術(shù)無(wú)明顯差異的企業(yè)就陷入虧本的泥淖。隨著成本的降低，格蘭仕掀起了一輪又一輪的降價(jià)熱潮。而且，格蘭仕的價(jià)格是不低則已，一低驚人，要低就要比別人低30%以上，降出了威懾力。通過(guò)“規(guī)模圈地”運(yùn)動(dòng)，格蘭仕產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)都降到了最低，任何一家公司想要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，都是相當(dāng)困難甚至是不可能的。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平，也只能從格蘭仕未被占領(lǐng)的那30%的市場(chǎng)中分得一杯羹。那我們?nèi)绾尾拍芴岣呤袌?chǎng)占有率呢？（1）擁有相對(duì)穩(wěn)定的贏利模式和相對(duì)長(zhǎng)久的贏利主線從前面格蘭仕的例子中，我們可以看出，一個(gè)企業(yè)要想提高市場(chǎng)占有率，做大“蛋糕”，必須找準(zhǔn)贏利主線，打造屬于自己的贏利模式。那些為了短期利益，不惜投入大量人力、物力、財(cái)力，和對(duì)手盲目競(jìng)爭(zhēng)的方式，只會(huì)造成兩敗俱傷。美國(guó)最大的電信公司ATamp。T曾經(jīng)試圖以向潛在客戶大幅出讓利潤(rùn)的方式擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手立刻也提供同樣的誘惑來(lái)爭(zhēng)奪客戶。兩大巨頭的競(jìng)爭(zhēng)讓那些嘗到甜頭的客戶開(kāi)始與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)。結(jié)果可想而知，ATamp。T和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于過(guò)分追求市場(chǎng)份額雙雙丟掉了利潤(rùn)。由此可見(jiàn)，這種做法是相當(dāng)危險(xiǎn)的，不但起不到提升市場(chǎng)占有率的目的，還有可能讓企業(yè)陷入困境。（2）擴(kuò)大市場(chǎng)占有率并不意味著單純的降價(jià)或是打價(jià)格戰(zhàn)為了提高市場(chǎng)占有率，有的人不惜犧牲利潤(rùn)而大幅降價(jià)，價(jià)格戰(zhàn)似乎成了很多企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶。但實(shí)際上，這種做法不僅是對(duì)企業(yè)本身的一種傷害，同時(shí)也損害了整個(gè)行業(yè)的利益。格蘭仕雖然價(jià)格低，但也是建立在合理基礎(chǔ)之上的，否則，這一贏利模式不可能一直沿用到今天。 “蛋糕”能夠做多大(3)通過(guò)附加值的提升，能使“蛋糕”增大多少附加值就是在商品本身之外提供給消費(fèi)者的感覺(jué)，比如香水的高貴感、魅力感等。通過(guò)附加值的提升，在某種程度上能使你的“蛋糕”有所增大。被譽(yù)為“小器之王”的梁伯強(qiáng)，就是通過(guò)提升指甲鉗的附加值，使得自己的產(chǎn)品成為了中國(guó)第一、世界第三的品牌。其實(shí)，指甲鉗本質(zhì)上只是一種剪指甲的工具而已，是低值日用品，品質(zhì)越好就越耐用。如果企業(yè)簡(jiǎn)單地按這個(gè)觀點(diǎn)做指甲鉗，只純粹追求其內(nèi)在品質(zhì)，那么一把好的指甲鉗可能可以用半輩子。從決定做指甲鉗的第一天起，梁伯強(qiáng)就不把指甲鉗僅僅看成一種剪指甲的工具：“如果只是工具，只要質(zhì)量好一點(diǎn)，買一把夠用一輩子。”如何讓指甲鉗得到重復(fù)消費(fèi)呢？如何讓自己的“蛋糕”越來(lái)越大呢？梁伯強(qiáng)意識(shí)到，要想增大“蛋糕”，必須提升產(chǎn)品的附加值，為產(chǎn)品注入文化含量。這樣，才能讓顧客產(chǎn)生消費(fèi)的欲望，從而不斷購(gòu)買，不斷更換。比如，為了提升附加值，梁伯強(qiáng)將有需求的客戶名字、電話、公司名稱印在不銹鋼兩片式指甲鉗上，做成名片指甲鉗。這種名片指甲鉗雖然價(jià)位偏高，但是從推出這一產(chǎn)品之后，訂單從來(lái)就沒(méi)有斷過(guò)。再比如，為了讓產(chǎn)品更加時(shí)尚，梁伯強(qiáng)總是要求設(shè)計(jì)師們不斷翻新花樣，把各種主題活動(dòng)的標(biāo)志、卡通人物的形象、世界各國(guó)的旅游風(fēng)光等文化元素都附著在指甲鉗上。這一獨(dú)特的創(chuàng)意受到了全球娛樂(lè)業(yè)巨頭迪士尼公司的青睞，很快迪士尼公司就與梁伯強(qiáng)簽訂合約，訂購(gòu)貼牌的各類卡通指甲鉗。這一合約每月能為梁伯強(qiáng)帶來(lái)高達(dá)300萬(wàn)港元的收入。這就是通過(guò)提升附加值帶來(lái)的超額利潤(rùn)。要想提升產(chǎn)品的附加值，可以著重從以下幾點(diǎn)著手：（1）賦予產(chǎn)品文化、歷史內(nèi)涵很多時(shí)候，一件普普通通的產(chǎn)品，如果能賦予其文化和歷史內(nèi)涵，那么意義和價(jià)值就完全不一樣。在荷蘭家喻戶曉的普氏面包，其實(shí)在選料和生產(chǎn)技術(shù)上，并沒(méi)有什么特別之處，它之所以能夠深受荷蘭人的喜愛(ài)，關(guān)鍵一點(diǎn)在于面包所用的面粉是用荷蘭古老的風(fēng)車碾磨出來(lái)的。這讓人們?cè)谄肺断闼挚煽诘拿姘鼤r(shí)，也品味著濃濃的歷史。而在德國(guó)久負(fù)盛名的“史柏登”啤酒，其保持長(zhǎng)盛不衰的秘訣在于生產(chǎn)廠家宣稱自己一直嚴(yán)格遵守巴伐利亞公爵威廉四世1516年頒布的釀酒令：只用麥芽、酵母、啤酒花和水四種原料制酒，不添加任何其他成分。同樣是面包和啤酒，但由于有了文化、歷史的底蘊(yùn)在里面，給人的感覺(jué)就大不相同，這種底蘊(yùn)會(huì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)同感，更愿意選擇這一類產(chǎn)品。(2)增加情感附加值情感往往是最能打動(dòng)人心的東西。如果能給產(chǎn)品賦予很深的情感，觸動(dòng)人們心中最溫柔的部分，就能創(chuàng)造出銷售奇跡。在美國(guó)風(fēng)行幾十年的玩具“椰菜娃娃”的成功就是最好的證明。“很多年以前，一個(gè)叫澤維爾的男孩偶然來(lái)到一片被施了魔法的椰菜田，發(fā)現(xiàn)了許多自稱為椰菜娃娃的小人兒。每個(gè)娃娃都很想有自己的家，希望和親人分享愛(ài)。為了滿足娃娃們的夢(mèng)想，澤維爾建立了一個(gè)叫做‘寶寶綜合療養(yǎng)院’的地方，娃娃們?cè)诒皇震B(yǎng)之前會(huì)一直住在那里。你愿意收養(yǎng)一個(gè)椰菜娃娃，用自己的愛(ài)去澆灌它的小心靈嗎？”這是寫在每一個(gè)椰菜娃娃包裝盒背面的一段話，相信每一個(gè)人看了之后，都會(huì)被這樣的文字深深打動(dòng)。而且，每只椰菜娃娃的包裝盒里都有一張“出生證”和一張“領(lǐng)養(yǎng)證”，上面寫有娃娃的出生日期和名字。“姓氏”一欄留著空缺，“收養(yǎng)者”可以把自己的姓氏填在上面，意味著正式承認(rèn)娃娃為家庭一員。包裝盒里同時(shí)還附有一張登記卡，主人把它填好寄回給生產(chǎn)椰菜娃娃的公司后，就可以在娃娃的下一個(gè)“生日”收到一張祝福卡片。椰菜娃娃一推出，就在美國(guó)玩具界引發(fā)了一陣“龍卷風(fēng)”。 1983年的圣誕節(jié)，從清晨開(kāi)始，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的父母便在超市和玩具店的門口排成長(zhǎng)隊(duì)，等待為自己的孩子買一只可愛(ài)的椰菜娃娃。那一年被“收養(yǎng)”的椰菜娃娃共有300萬(wàn)只左右，而且銷售額一路飆升，在1985年達(dá)到了6億美元的天文數(shù)字，無(wú)數(shù)成年人也加入到收養(yǎng)者的行列中。（3）增加服務(wù)附加值海爾公司就是在技術(shù)至上的基礎(chǔ)上，以服務(wù)取勝。在這里，服務(wù)就是海爾公司的附加值，并通過(guò)這一附加值使海爾成為世界百?gòu)?qiáng)品牌。 他們憑什么選擇你(1)“他們憑什么選擇你？”這是每一個(gè)想找準(zhǔn)贏利主線的人必須回答的問(wèn)題。一個(gè)一流的商人，總能找到一個(gè)讓顧客非選擇自己不可的理由。 服務(wù)擁有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)當(dāng)你的產(chǎn)品與別人的產(chǎn)品相差無(wú)幾時(shí)，唯有服務(wù)才能讓你擁有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。對(duì)此，被譽(yù)為“銀座猶太人”的藤田田就把握得非常到位。作為將麥當(dāng)勞引入日本的第一人，藤田田在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、尋找贏利主線時(shí)，一直都非常注重服務(wù)。而且，服務(wù)也讓他擁有了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。1982年8月，藤田田剛開(kāi)業(yè)不久的麥當(dāng)勞江之島店創(chuàng)下月收入9500萬(wàn)日元的銷售業(yè)績(jī)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他餐飲業(yè)店鋪。要知道，那個(gè)月天氣非常涼爽又多雨，來(lái)江之島的游客極少，能創(chuàng)造出這樣的銷售額，幾乎是一個(gè)業(yè)內(nèi)神話。奧秘在哪里呢？奧秘就在于藤田田推出了一項(xiàng)特別的服務(wù)——顧客可以坐在車上買漢堡。原來(lái)，藤田田發(fā)現(xiàn)江之島店處于交通要道，雖然到江之島的游人稀少。如果按照常規(guī)的贏利方式來(lái)經(jīng)營(yíng)就十分糟糕。客人雖然多，但是不下車，多又有什么用呢？藤田田獨(dú)辟蹊徑：他推出了一項(xiàng)新的服務(wù)，設(shè)立“開(kāi)車通過(guò)銷售法”，也就是人們可以開(kāi)著車子訂購(gòu)貨品，在出口處就能拿到貨物。這項(xiàng)服務(wù)，把原來(lái)的一個(gè)問(wèn)題變成了獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)。藤田田獲得了連他自己都不敢相信的成功。最好的贏利模式就是要有最好的理由讓顧客選擇你，作為一流的商人，我們又應(yīng)當(dāng)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中注意哪些問(wèn)題呢？（1）提供與眾不同的服務(wù)美國(guó)的西爾斯公司是一家百年老店，他們的生意總是一帆風(fēng)順、長(zhǎng)盛不衰。有人向老板西爾斯討教，問(wèn)他其中的奧秘。西爾斯說(shuō)：“我的商店生意好，沒(méi)有什么特殊的地方，只是別人商店的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是‘貨物出門，概不退換’，而我把它改成‘貨物出門，負(fù)責(zé)到底’。”在這項(xiàng)服務(wù)宗旨的指導(dǎo)下，每一個(gè)在西爾斯商店買回東西的顧客，只要覺(jué)得有不妥當(dāng)?shù)牡胤剑f(shuō)出理由，并且提出退貨的要求，西爾斯總是熱情地答應(yīng)下來(lái)，認(rèn)真幫他退換。這項(xiàng)服務(wù)也成為西爾斯商店百年不衰的真正奧秘。（2）挖掘顧客需求，好到出乎他們的意料服務(wù)是否優(yōu)良，并不是由企業(yè)說(shuō)了算，而是顧客說(shuō)了算，只有顧客認(rèn)可的服務(wù)才是真正優(yōu)良的服務(wù)。藤田田提供的“汽車上買漢堡”，就是挖掘了顧客需求，因?yàn)檎l(shuí)也不希望浪費(fèi)時(shí)間下車去買漢堡。（3）優(yōu)質(zhì)的服務(wù)建立在良好的產(chǎn)品基礎(chǔ)之上一個(gè)企業(yè)在尋找贏利主線、打造贏利模式時(shí)，如果沒(méi)有一個(gè)好的產(chǎn)品，哪怕你向顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，他們也不會(huì)選擇你。因?yàn)檎l(shuí)也不希望自己買回去的產(chǎn)品第二天就壞掉了，哪怕維修是免費(fèi)的。 顧客已經(jīng)對(duì)你形成消費(fèi)依賴你希望顧客選擇你一次之后，會(huì)再次光臨嗎？你希望顧客面對(duì)眾多同類產(chǎn)品時(shí)，還是義無(wú)反顧地選擇你嗎？相信這是每一個(gè)商家的愿望，如果想要做到這一點(diǎn)，就必須讓顧客對(duì)你形成消費(fèi)依賴，否則你將失去賴以生存的根基。喜歡可樂(lè)的人都知道，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)是飲料界幾十年的“老冤家”。1985年，面對(duì)百事可樂(lè)一日緊似一日的追趕，可口可樂(lè)決心拋棄傳統(tǒng)的飲料配方，推出增加了甜味的“新型可樂(lè)”，以刺激消費(fèi)者。盡管之前的調(diào)查結(jié)果顯示“新型可樂(lè)”被普遍認(rèn)為“很好”，但等到“新型可樂(lè)”正式上市，事情卻和想象中的不一樣：可口可樂(lè)公司每天收到的抗議信達(dá)1500封之多。“太甜了！”“失去了可口可樂(lè)的味道！”“改變可口可樂(lè)的味道，簡(jiǎn)直如同上帝把草地的綠色變成紫色的。”“近來(lái)美國(guó)所犯的重大錯(cuò)誤，就是改變了可口可樂(lè)的味道。”還有人明確指責(zé)：“可口可樂(lè)公司忘記了‘可口可樂(lè)’是美國(guó)人民的財(cái)產(chǎn)。美國(guó)人和‘可口可樂(lè)’之間的感情，就如同‘戀愛(ài)’一般，看不到這一點(diǎn)是十分錯(cuò)誤的。”……消費(fèi)者攻擊“新型可樂(lè)”的聲音，一浪高過(guò)一浪。一些“可口可樂(lè)迷”還發(fā)起成立了“舊型可樂(lè)消費(fèi)者聯(lián)盟”。他們定做了一種寫著“反對(duì)新型可樂(lè)”的短袖T恤衫給消費(fèi)者，甚至為“把可口可樂(lè)味道還給國(guó)民”而向可口可樂(lè)公司提起訴訟。面對(duì)市場(chǎng)的這一劇變，可口可樂(lè)公司起初以為顧客會(huì)慢慢適應(yīng)，沒(méi)想到的是，過(guò)了兩個(gè)月，反對(duì)浪潮不僅沒(méi)有停止，反而有愈演愈烈之勢(shì)。這時(shí)候，可口可樂(lè)公司才意識(shí)到，消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)原有的口味形成了依賴，現(xiàn)在試圖改變它，簡(jiǎn)直是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。于是，可口可樂(lè)公司恢復(fù)了老可樂(lè)的生產(chǎn)。更讓人沒(méi)想到的是，美國(guó)人竟然上街高舉鮮花慶賀老可