某公司管理工具手冊-資料下載頁

　　

【正文】 都能全力以赴地完成6件最重要的大事，那么，他一定是一位高效率人士。其核心內容是生活中80%的結果幾乎源于20%的活動，及“二八原則”。根據這一原則，我們應當對要做的事情分清輕重緩急，進行如下的排序：A 重要且緊急（比如救火、搶險等）——必須立刻做。B 重要但不緊急（比如學習、做計劃、與人談心、體檢等）——只要是沒有前一類事的壓力，應該當成緊急的事去做，而不是拖延。C 緊急但不重要（比如有人因為打麻將“三缺一”而緊急約你、有人突然打電話請你吃飯等）——只有在優先考慮了重要的事情后，再來考慮這類事。人們常犯的毛病是把“緊急”當成優先原則。其實，許多看似很緊急的事，拖一拖，甚至不辦，也無關大局。D 既不緊急也不重要（比如娛樂、消遣等事情）——有閑工夫再說。　　麥肯錫公司曾經得到過一次沉痛的教訓：該公司曾經為一家重要的大客戶做咨詢。咨詢結束的時候，麥肯錫的項目負責人在電梯間里遇見了對方的董事長，該董事長問麥肯錫的項目負責人：“你能不能說一下現在的結果呢？”由于該項目負責人沒有準備，而且即使有準備，也無法在電梯從30層到1層的300秒鐘內把結果說清楚。最終，麥肯錫失去了這一重要客戶。從此，麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內把結果表達清楚，凡事要直奔主題、直奔結果。麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。4．莫法特休息法　　《圣經新約》：第一張擺著他正在翻譯的《圣經》譯稿；第二張擺的是他的一篇論文的原稿；第三張擺的是他正在寫的一篇偵探小說。　　莫法特的休息方法就是從一張書桌搬到另一張書桌，繼續工作。　　“間作套種”是農業上常用的一種科學種田的方法。人們在實踐中發現，連續幾季都種相同的作物，土壤的肥力就會下降很多，因為同一種作物吸收的是同一類養分，長此以往，地力就會枯竭。人的腦力和體力也是這樣，如果每隔一段時間就變換不同的工作內容，就會產生新的優勢興奮灶，而原來的興奮灶則得到抑制，這樣人的腦力和體力就可以得到有效的調劑和放松。零缺陷管理的思想主張企業發揮人的主觀能動性來進行經營管理，生產者、工作者要努力使自己的產品、業務沒有缺點，并向著高質量標準的目標而奮斗。它要求管理者從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得準確無誤，而不是依靠事后的檢驗來糾正。實施零缺陷管理的步驟：。事情的推行都需要組織的保證，通過建立組織，可以動員和組織全體職工積極地投入零缺點管理，提高他們參與管理的自覺性；也可以對每一個人的合理化建議進行統計分析，不斷進行經驗的交流等。確定零缺陷小組(或個人)在一定時期內所要達到的具體要求，包括確定目標項目、評價標準和目標值。在實施過程中，采用各種形式，將小組完成目標的進展情況及時公布，注意心理影響。 。小組確定的目標是否達到，要由小組自己評議，為此應明確小組的職責與權限。 。直接工作人員對于不屬于自己主觀因素造成的錯誤原因，如設備、工具、圖紙等問題，可向組長指出錯誤的原因，提出建議，也可附上與此有關的改進方案。組長要同提案人一起進行研究和處理。 。無缺陷管理不是斥責錯誤者，而是表彰無缺點者；不是指出人們有多少缺點，而是告訴人們向無缺點的目標奮進。這就增強了職工消除缺點的信心和責任感。五．其他管理工具行動學習定義行動學習：是一小組人共同解決組織實際存在的問題的結構化的過程和方法。行動學習不僅關注問題的解決，也關注小組成員的學習發展以及整個組織的進步。行動學習通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在的問題的過程中實現學習和發展。行動學習的力量來源于小組成員對已有知識和經驗的相互質疑和在行動基礎上的深刻反思。因此，行動學習可以表述為以下公式： AL=P+Q+R+I行動學習=理論+質疑+反思+行動行動學習是一種綜合的學習模式，它包含五類重要的學習過程：學習知識：從已有的知識中學習；體驗經驗：從個人的經驗中學習；團體學習：從小組其他成員的經驗中學習；探索性的解決問題：在解決實際問題的過程中學習；質疑與反思：在相互質疑和反思中學習。行動學習的理論基礎：庫博經驗學習圈 在新的情景下應用新的概念和原理形成抽象的概念和原理觀察和反思具體實際的體驗 行動學習的六個要素問題小組付諸行動催化師質疑與反思學習承諾六要素之一：問題 問題是行動學習的核心：在解決企業現實存在問題的過程中學習。對行動學習而言，問題的選擇（工作挑戰）非常重要。選對問題，行動學習就成功了一半。行動學習選題的七個標準：A）組織當前的重要難題，具有迫切的現實意義；B) 參與面廣，有助于提高個人與組織的能力；C) 問題的解決過程可以提供學習機會；D) 需要持續性解決；E) 問題沒有現成答案；F) 方法和成果在組織內分享；G) 成員有權針對問題采取行動。六要素之二：小組 行動學習是以小組為單位進行的：理想的小組規模是4－8人；小組成員要有互補的專業或經驗背景；最好具有不同的學習風格，如理論型、實干型等；小組成員有解決問題的強烈的愿望（欲望、信心）；社會屬性的多樣性，如年齡和性別比例等；大型的行動學習項目，可能會出現多級接力式的組織形式。六要素之三：質疑與反思 質疑與反思流程：懸掛假設是什么讓你這樣想？ 你這個觀點背后的基礎是什么？質疑假設情況一定是這樣的嗎？是否還有其他的可能性呢？分享假設其他人是如何看這個問題的？是否還有其他看法？重塑假設聽了大家的分享后，你有什么想法？你會做出何種改變呢？修正觀點你現在的觀點呢？有新的想法了嗎？自我質疑與反思四步法：第一步：我對周遭事物抱持什么樣的看法；第二步：這些看法依據的原始資料是什么？第三步：還有沒有其他資料可以影響我的看法；第四步：我原來的看法是否需要修正？六要素之四：催化師 行動學習的一大特點就是在催化師的幫助下進行的，催化師是一個對內容中立的過程設計和引導者。一名優秀的催化師應具有的技能： 保持中立、傾聽、發問（引發思考）、收集創意、解釋澄清、概括總結、推進日程、反饋、驗證假設、開放自己、營造氣氛、整合觀點六要素之五：學習的承諾 行動學習的更高級的目標,是提升個人和組織的能力,改造人的思想方法和工作方法。這個過程就是學習的過程。沒有了學習的所謂“行動學習”，只是一個任務小組而已。為了實現提升組織及個人能力的目的，行動學習中要求每個小組成員都有學習的承諾。六要素之六：付諸行動 行動是實現目標的必經之路。只有行動，才能解決問題，實現業績增長；只有行動才能檢驗學習效果；行動過程是體驗的過程，是新一輪學習的開始。行動學習的六個角色角色名稱主要作用來 源基本要求發起人在組織內發起和推動行動學習組織的高層領導，很多情況下是最高領導深刻認識行動學習的意義和價值，具有推動組織變革的決心召集人具體管理和監督行動學習過程，為行動學習提供資源一般由發起人委派，發起人也可以作為召集人認識行動學習的價值，具有良好的溝通和協調能力，有一定的調配資源的能力催化師行動學習的設計和過程把握可以來自內部，也可以外聘具備催化技巧，良好的溝通和協調能力，做事認真，有熱情，有穩定的心理素質小組成員解決問題的主體，并致力于自身的學習與發展組織內部為主，有時候也從外部引進少量小組成員對問題有基本的認識，關注問題的解決，有學習的承諾，專業背景體現互補性組長在催化師的指導下，具體組織小組研討，負責行動學習小組行動計劃的落實組織內部，一般由相關職位的經理人員或業務骨干擔任掌握一般催化技巧，具有負責精神和協調能力。專家階段性為行動學習小組提供理論或專業支持的人一般來自外部的咨詢公司、科研院所、政府主管部門、行業協會,也可以來自組織內部對所請教的問題有很深的理論功底或了解最新的發展動態和信息行動學習的七個關鍵步驟2問題選擇成立行動學習小組行動學習啟動會催化過程，澄清問題并制定方案執行行動學習方案總結與評估固化與分享134567群策群力群策群力十個步驟把問題分別標題并邏輯化、系統化找關鍵事件，擺現象自由討論找問題/障礙投票聚焦重要問題把問題按輕重緩急排隊把問題轉化為目標自由討論解決問題的方案 再次對問題界定并檢驗目標假設對解決方案評估篩選12345678910制訂行動學習計劃第一步：找關鍵事件、擺現象l 陳述問題、澄清問題（這到底是一個什么問題？）l 描述現象（覺察到了什么讓你感覺我們存在這個問題？）任務l 一定是可以觀察到的現象，而不是主觀臆測和推論l 穿透演繹，回溯事實l 盡可能窮盡所有的現象l 采用六頂思考帽的白帽子要求l 頭腦風暴l 團隊列名l 活動掛圖或活動卡片工具方法l 找到可能造成成問題的原因第二步：找問題 / 障礙l 找原因而不是找解決方案。l 將顯而易見的原因放在一邊；l 用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方。l 思考改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關系任務要求l 頭腦風暴l 團隊列名l 活動掛圖或活動卡片工具方法第三步：投票聚焦重要問題l 找到導致問題的關鍵原因集合,剔除不相關的原因任務l 基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因。l 對于被篩選掉內容,要重新問一次“為什么說這一條不重要?”l 所有重要原因都必須經過調查確認要求l 投票工具方法第四步：把問題邏輯化、系統化l 找出重要原因之間的關系，明確因果鏈條任務要求l 基于事實和縝密的思考確定因果關系，而不是基于常識l 所有人都必須對因果關系發表意見，不同的意見要得到充分重視l 以好奇心探索可能存在的關系工具方法l 如果問題屬于細節性復雜，則使用魚骨刺圖l 如果原因屬于動態性復雜，則使用因果分析網絡圖第五步：把問題按輕重緩急排隊任務l 找出最重要的原因組或因果鏈，并確定解決問題的先后順序要求l 所選擇出的重要原因組或因果鏈一旦消除必須解決80％以上的問題；l 根據緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化的原因工具方法l 重要性/緊迫性矩陣l 80/20法則l 制定解決問題的具體目標，一般有總目標，也有針對原因組和因果鏈的分目標。有些情況下兩類目標重合。第六步：把問題轉換為目標任務l 目標要符合SMART原則；l 目標必須在很大程度上解決存在的問題；要求l SMART目標評估法工具方法第七步：自由討論解決問題的方案任務l 制定消除原因組或因果鏈的整體方案。l 一般針對一個原因組或因果鏈要有兩套以上的方案；l 一般不是針對原因組內的具體原因分別制定解決方案，而是考慮整體的解決方案；l 不同方案之間是獨立的，一般有排他性。要求工具方法l 翡翠帽l 頭腦風暴第八步：再次界定問題并驗證目標假設任務l 問題、原因和目標進行整體回顧和反思l 重大的復雜問題，必須認真進行系統反思l 反思過程要充分利用直覺和感受，使用紅帽子，不放過任何可能的“擔心”，“不舒服”l 有勇于否定的勇氣，有從頭再來的決心要求工具方法l 六頂思考帽的紅帽子 第九步：對解決方案進行評估篩選l 設計評估標準并選擇最佳的方案,選中的方案要進行風險分析任務l 首先就評估工具達成一致；l 評分可以采用每個人獨立評分方法，也可以采用共識打分法，即所有人就評分達成一致；l 對于分布范圍大的分數，要做出解釋說明然后重新打分。要求l 收益/實施難度評估矩陣l 矩陣評估法l 六頂思考帽l 風險分析表工具方法l 制定詳細的可以操作的行動計劃任務第十步：制定行動計劃l 行動計劃要具體，可操作，可跟蹤l 行動計劃盡量在培訓短期內啟動(不超過2周)l 行動以動賓格式描述l 行動計劃執行前要通過正式的決策程序要求l 團隊列名l 頭腦風暴l 行動計劃模板工具方法2．PDCA循環 PDCA循環又稱為“戴明環”，由英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。含義 P（PLAN）—計劃； D（Do)—執行；C（CHECK)—檢查； A（Action)—行動 PDCA循環可的8個步驟：P—PLAN計劃階段有四個步驟：1) 根據出現的問題或現狀與目標的差距，明確改善的主題，主題要具體。 2) 原因分析分析造成問題的各種原因,要窮盡所