中國企業利基化生存手冊-資料下載頁

　　

【正文】 　　與此同時，對創新的保護也刻不容緩?？死仕故且粋€生產罐裝機的德國企業，目前國際國內很多飲料、啤酒企業都選擇它的罐裝機，它的罐裝機價格昂貴，利潤豐厚，但很多企業都無法進入與它競爭，原因是它圍繞罐裝機申請了1300多種專利。用專利的辦法設立進入壁壘。在中國，因為企業的技術含量比較低，所以更多的是靠規模、靠品牌。但中國企業也需要開始從簡單的規模壁壘向技術壁壘轉變。對新技術的最重要的保護手段莫過于專利戰略。 　　而由于利基企業往往是細分市場上的強者，因此，采用進攻型專利戰略就顯得尤為有效。進攻型專利戰略指的是利用與專利相關的法律、技術、經濟手段，積極主動地開發新技術、新產品，并及時申請專利取得法律保護，搶先占領市場，維護自己在市場競爭中占據主動的優勢地位和壟斷地位，以獲得最大的市場占有份額。特別是由于利基企業又往往著眼于全球市場，而WTO制定的與貿易相關的知識產權保護協定,把對專利的保護與國際間的貿易相掛鉤，更強化了對專利的保護力度。 　　利基化多元發展 　　在取得利基的成功之后，企業會面臨進一步發展的選擇。 　　很多企業都愿意選擇多元化，但就算是多元化，下一元也應該是一個利基點。比如中集集團，在制造集裝箱這個利基點成功之后，又在近年選擇了用于運輸集裝箱的半掛牽引車。這又是一個利基點，因為無論是國內還是國際市場，這個行業都缺少統治者，而隨著中國經濟的發展，這種專用車的需求正在加大。更為重要的是，中集集團能夠將自己的優勢與前面幾種優勢相結合，因為它本身就是相關企業?！?　　競爭的日益加劇，使得利基企業與對手之間的較量延展到了價值鏈的不同環節。一部分利基企業因此采用垂直一體化的整合方式，以加強競爭優勢。 　　垂直一體化戰略指的是在同一個行業擴大企業的競爭范圍，或是將公司的活動范圍后向擴展到供應源或者前向擴展到最終產品的最終用戶。垂直一體化戰略的惟一理由就是加強公司的競爭地位，從產品壟斷到資源壟斷。在某些情況下，在整個價值鏈中，通過整合進入更多的階段，可以增加公司的差別化能力，建立或加強公司的核心能力，更好地掌握對戰略起著關鍵作用的技術，或者能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。 　　但是必須切記，只有當利基市場達到一定規模時，垂直一體化的整合才是必要的，否則將極大地增加企業的行業風險和資金風險，增加企業的管理成本。 　　規模制勝 　　利基企業往往專注于某一個特殊的狹窄的市場，但是，過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，因為客戶群過于狹小，市場規?？赡軙艿胶艽蟮南拗啤Ｈ绾慰朔@一缺陷？赫爾曼西蒙在觀察了數百家德國成功的利基企業之后得出一個結論：“他們開始向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。他們在戰略的縱深方向，在產品的專有技術方面有自己獨到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統?！?德國利基企業的市場戰略有兩大突出特點：一方面，就產品、技術和客戶需求來說，產品市場服務面狹窄而深入；另一方面，就市場的地域性而言，市場的覆蓋面寬廣，具有全球性。這也就是產品專業化和營銷全球化的結合。 　　具有這種特征的利基企業遠不僅限于德國。利基產品的相對規模效應，是企業獲得壟斷地位、繼而獲得壟斷利潤的途徑之一。 　　通過以上幾點可以看出，利基營銷是企業發展中的一個戰術。持續的利基態度可以幫助自己鞏固現有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發一種專門為當地少數民族飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。 　　有效而牢固的客戶關系 　　利基企業與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關系。一方面，利基企業的服務對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業的產品或服務的質量優勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質量好、服務水準高的產品，客戶的轉移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。而客戶忠誠是利基企業的巨大優勢。 　　利基企業遠比許多大的多元化公司更重視來自客戶的反映，一切以為客戶提供最迅捷的、高質量的服務為宗旨。柳州工程機械廠允諾凡購買柳工制造的汽車，柳工將為之提供貨源，決不會出現空車現象。結論是：向客戶提供卓越的價值是惟一可靠的獲得持續客戶忠誠的途徑，即使在競爭性相對較小的市場也是如此。 　　必須提供競爭對手難以模仿的個性化增值服務，如提供個性化的信息、個性化的售后服務和技術支持，甚至個性化的全面解決方案。個性化增值是客戶關系發展到一定程度時客戶的必然要求。 　　利基企業還可利用轉移成本鎖定目標客戶。大多數轉移成本是一種累積成本，隨著時間的推移轉移成本越來越大。轉移成本是客戶關系的一個重要決定因素，轉移成本越大，客戶流失的可能性越小，當客戶面臨著很高的轉移成本時，即使供應商提供的價值一時達不到客戶的預期而出現關系退化，客戶也不會輕易退出，轉移成本的這種作用為供應商修復客戶關系贏得了足夠的時間。 　　觀點：建造壁壘的主要途徑： 　　由質量信譽而形成的品牌效應； 　　由學習曲線、規模經濟形成的成本領先； 　　由隱藏優績或威脅強占形成的隔離； 　　由垂直結合等形成的關鍵因素控制； 　　專利、訣竅等形成的技術壁壘； 　　優秀的企業文化所帶來的高效或節約。 　　——康榮平 思辨篇中國企業的利基化生存　　利基戰略＝中小企業成長戰略——利基的中國式思維 　　利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，也許，可以看成是一種企業成長的模式。邁克爾波特將利基理解為企業的競爭戰略，在菲利普科特勒眼里，利基為職能戰略。 但如果針對中國企業，將利基理解為一種企業成長戰略更合適。它指企業選定一個很小的產品或服務領域，集中力量進入并成為領先者，從當地市場到全國再到全球，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優勢。強調的是競爭戰略中的集中與后發，以及職能戰略中的市場細分。 　　中國99%以上的企業都是中小企業。通常對利基的理解，僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會。但在過去20年中，中國企業已經在這方面得心應手，比如TCL當初進入電視機市場時，就選擇了大屏幕電視這個市場縫隙為突破口。對于中國企業而言，缺少的并不是某些戰術，而是在成長階段需要堅持的一些原則。 　　中國企業想應用利基，首先是戰略觀念的改變，不能再像上世紀八九十年代那樣，老是找發財的機會。企業需要尋找和確定某個產品或者行業，然后進行長久、專一、耐心的運作和經營。中集集團尋找和確定的第一個利基點是集裝箱。之后通過長久、專一的經營，1996年，中集的集裝箱產銷量已經位居全球首位，但之后多年，它還是堅持專一經營。到2003年，銷售收入超過100億元，成為全球第一個集裝箱年度收入超過100億元的企業。 　　尋找利基點，有幾個需要遵循的標準和原則。一是成長較快的細分行業；二是通用性比較強，擁有一定的市場規模，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業最好還沒有統治者。對于中國企業來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優勢的行業，而且是企業自身潛在的優勢能夠與這種比較優勢結合好、發揮出來的行業。中集集團之所以能夠成功，就是充分利用了中國的比較優勢。在過去，韓國企業是集裝箱行業的龍頭，但中國具有勞動力、工廠用地、鋼材獲得便利、低廉的比較優勢，而這些資源正是生產集裝箱的必須，所以中集集團能夠在短時間內打敗韓國企業。 　　尋找利基點，有幾個需要遵循的標準和原則。一是成長較快的細分行業；二是通用性比較強，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業最好還沒有統治者。 　　另一個成功的利基者是海天天線。2003年，在成立4年后，純利約4300萬元，幾乎壟斷了小靈通基站天線，在CDMA手機基站天線上也是市場份額第一。它除了擁有勞動力、工廠用地等傳統優勢外，還結合了自身在技術研究開發方面的優勢，以及抓住了1998年以來小靈通、CDMA手機迅速成長帶來的細分市場增大的時機。 　　中國神科院研究員 康榮平 　　作細分市場的強勢者 　　在流行的利基理論中，將利基定位于市場縫隙的補缺者、創造一個獨特的新市場等，但是，那只是適用于高度成熟和發達的市場。比如在美國，利基就是要找到縫隙。但在中國卻不完全一樣。只要在一個單一市場中成為一個強勢者，就意味著利基的成功。利基對企業來講，就是建立自己的根據地，沒有穩固的根據地，是沒辦法取得全面勝利的。 　　比如說銀行，銀行業普遍的思維是所有我能做的業務我都做，問題是國有銀行很少做單一的細分市場。這就意味著其他后來者，哪怕是弱勢者只要確定一個針對性市場就可以將其拿下。其實招商銀行跟其他的銀行本質上沒有什么區別，但它的策略就是在每一個細分市場專注做一個產品，于是人們記住并認同了“一卡通”。用一個產品做一個市場，而恰恰是這個做法讓人們認為它在這個里面是最好的。 　　很多中國的企業家都有迅速做大做強的情結。但是卻是在用增加市場覆蓋面的方法，或者是想出在一塊地里種上六種作物而增收的辦法，不過采用的卻是同樣的粗獷式的管理模式，這種多元化種植的效果可想而知。 　　中國的企業家在學習利基策略的時候，需要借鑒和學習的參考書可能不是科特勒的，也不是什么《縫隙市場》，不是《孫子兵法》，不是諸葛亮的《三國演義》，而是《毛澤東選集》。我建議企業家們不妨學習一下毛主席的戰略戰法，看他是如何從建立革命根據地到解放全中國的。 　　零點集團董事長　袁岳 　　中國企業海外攻略的必經之路 　　中國市場正在進入全面飽和狀態，各行各業都出現了這樣的問題，家電企業更是如此。面對這種狀況，中國企業的出路就是走出去，進入全球化這個大市場。 　　沒有當地的生產能力，對當地的需求及市場也沒有準確把握的中國企業，如果選擇與當地市場的主流產品正面碰撞，則有可能會碰得頭破血流。因此，對于這些企業來講，必然要走的一條道路就是尋找當地的利基市場。 　　當海爾進入美國市場時，它就選擇了用利基產品進行市場拓展，在發現美國冰箱多為大型冰箱后，它選擇開發了主要針對大學生市場的小型冰箱進入市場，發展到現在，海爾的小型冰箱已在美國擁有了25%的市場占有率。在市場得到穩固后，海爾隨即又開始在美國進行多元化的發展，現在除了小型冰箱外，其他產品如大型冰箱、窗式空調，純平電視也相繼獲得市場認可。 　　由此可以看出，利基營銷是企業發展中的一個戰術，通過利基戰穩腳跟后，再尋找發展的機會。另外，這種戰術也可以幫助自己鞏固現有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發一種專門為當地少數民族（拉丁裔美國消費者）飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。這樣看來，未來中國企業走出去的步伐似乎更要加快了。 　　青島帕勒咨詢公司董事長羅