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海底撈的管理智慧-資料下載頁

2026-04-05 22:27本頁面

　　

【正文】來了。單店的利潤更多跟選址有關，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單點的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現在這樣健康和從容的發展步伐。做過服務員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創業投資拋出的繡球。他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業模型，一心想快速創造賺錢奇跡，但沒有任何實體經濟操作經驗的名牌商學院畢業生們，恰恰不知道：人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財也能散財；人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。有人可能會說，如果對手比你的發展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？這是教科書里的理論，現實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復。領跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。按理說，生意大了，張勇應該日理萬機才對。可是這個把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，現在每月只在公司開一次總經理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經常一個人帶著司機在四川的大山里轉悠。只是高中畢業，第一次創業就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？當然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發現，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考。毫無疑問，創始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業家，他在經營企業的風風雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應該拿多少，員工應該分多少？還應該投多少到充滿風險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應不應該再給他們買年貨的錢？我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現在沒有。因為他沒有像一般企業那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業的老板那樣盡量節省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權；沒有一般企業那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業家群體中實屬少見。關于企業目的的爭論由來已久，兩大陣營的零頭任務都赫赫有名。一位是20世紀最偉大的思想家之一、諾貝爾經濟學獎得主米爾頓弗里德曼，他認為企業的目的就是賺取利潤。另一位是管理學界唯一一位獲得美國“總統自由勛章”的彼得德魯克，他認為企業的目的是創造顧客。我們認為，這兩位大師的觀點都沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：第一，大部分企業家創辦企業的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現值。第二，有些企業家創辦企業的目的是想創一番事業。要想事業繼續，就必須不斷創造顧客。要想創造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。企業同人一樣，都遵照正態分布規律，平庸的永遠是大多數，優秀的永遠是少數。正因為如此，盡管企業的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創造著顧客。張勇的海底撈顯然是想成為少數優秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。22 / 22

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