公司人事部管理規章制度-資料下載頁

　　

【正文】 發展性原則：績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發展，因此，管理者和被管理者都應將同作績效管理提高績效作為首要目標。任何利用績效管理進行打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲罰。 適用范圍本管理規程的適用范圍是本公司總部及所有各地分公司、門店的全體員工。 績效管理依據績效管理的依據是員工在績效期內工作過程中的工作表現和工作結果，員工工作過程之外的言行均不作為績效管理的依據。 管理者（評估者）各管理者（評估者）必須把績效考核作為管理過程中的重要組成部分，有效地利用績效管理，提高自己的管理水平與管理效果。在績效管理過程中，各級管理者有責任指導、幫助、激勵和約束下屬，使下屬盡快成長起來，下屬的工作表現與業績是各級管理者績效的重要體現。（被評估者）被管理者（被評估者）只有通過個人自身的長期不懈努力，才能得到績效管理規程的高度評價，進而享受到公司的高級待遇。被管理者（被評估者）有權利了解個人的績效管理依據與績效評估結果，有權依照制度規定的程序對不公正的績效管理進行申訴。 績效評估方式績效評估實行自我評估與直接主管評估相結合，以雙方的溝通達成一致的結果，結合其他部門對工作產出的滿意度評估進行全方位的績效評估。人力資源部負責全公司績效評估工作的組織、實施、調整和監控以及制度的解釋和處理有關的評估投訴。 評估的時間與頻率績效評估每季度舉行一次，分別在4月、7月、10月、1月進行。 評分標準評分標準采取5分制，具體標準如下：5分：出色。工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具體表現如下：在規定的時間內完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定標準，得到來自客戶的高度評價。4分：優良。工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具體表現如下：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，得到客戶的滿意。3分：可接受。工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具體表現如下：基本達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。2分：需改進。工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通常具體表現如下：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。1分：不良。工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準要求，通常具體表現如下：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。 申訴各類評估結束后，被評估者有權利了解自己的評估結果，評估者有向被評估者反饋和解釋的職責。被評估者如對評估結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，員工有權向人力資源部提出申訴。申訴時需提交《績效評估申訴表》及相關說明材料。人力資源部需在10天內，對員工的申訴做出答復。如員工的申訴成立，必須改正申訴者的績效評估結果，同時評估者個人的評估結果將因此受到影響。 績效計劃與關鍵績效指標是進行績效管理的基礎和依據。績效計劃是在績效管理期間開始的時候由主管人員和員工共同制定績效契約（《崗位責任書》），是對本績效管理期間結束時員工所要達到的期望結果的共識，這些期望結果是用關鍵績效指標的方式來體現的。 程序設定績效計劃與關鍵績效指標的過程如下：（1） 根據目標分解和被評估者的工作職責確定其主要工作目標。（2） 確定各項工作目標的主要工作產出和預計完成的期限。（3） 確定各項工作產出的衡量標準以及獲取評估信息的來源。（4） 確定各項工作目標的權重。將績效計劃與關鍵績效指標填寫在《績效目標計劃表》中。如果實施過程中，績效目標發生變動，則在《績效目標變更表》中填寫，最后的評估以變更后的結果為準。 釋義自我評估是指在績效管理期間結束時，由被評估者按照預先設定關鍵績效指標和衡量標準對自己的工作目標完成情況進行評估。自我評估是公司績效管理制度的有機組成部分，它是利用被評估者對自己工作所做的反思、總結、檢查和評估，來激勵被評估者不斷地改進工作方法，端正工作態度，提高工作能力，提高工作績效。 自我評估的基本原則自我評估制度運行的基本原則是：（1） 被評估者必須以對個人負責。對工作負責和對公司負責的態度，認真進行自我評估。（2） 在自我評估過程中，被評估者必須嚴格自律，客觀、公正的對自己的工作作出正確的評估。 自我評估的依據被評估者自我評估的依據主要是預先設定的關鍵績效指標和衡量標準，單純地與他人進行比較而得出的自我評估結果，將得不到本制度的承認。 自我評估程序（1） 工作績效評估在績效管理期末時，被評估者根據事先確定的工作產出和衡量標準對個人的工作目標完成情況進行自我評估。（2） 制定自我發展計劃被評估者根據自己在工作績效中有待改進的地方，提出自我改進與提高計劃，并提出自己未來職業發展的興趣點。 釋義主管評估是指在績效管理期間結束時，由被評估者進行自我評估后，由被評估者的直接主管對被評估者的工作目標完成情況進行評估，主管評估是公司績效管理制度的有機組成部分，它是實現管理的監督和控制職能的重要途徑，同時主管人員通過績效管理幫助被評估者提高工作能力，提高工作績效。 主管評估的基本原則主管評估制度運行的基本原則是：（1） 評估者必須本著對工作負責和對公司負責的態度，認真進行評估，評估應該以事實為依據。（2） 主管評估針對的是被評估者的工作表現，而不要對被評估者的個性特征進行評價。（3） 主管人員對下屬的評估應以發展和提高下屬的工作績效和工作能力為最終的目標，不得以個人的好惡進行評判。 主管評估的依據主管評估的依據主要是預先設定的被評估人的關鍵績效指標和衡量標準，單純地將被評估者個人和他人進行比較而得出的評估結果，將得不到本公司的承認。 主管評估程序（1） 工作績效評估在績效管理期末時，評估者根據事先確定的被評估者的工作產出和衡量標準對被評估者的個人工作目標完成情況進行評估。（2） 提出工作期望評估者對被評估者的優點進行總結，并根據被評估者在工作績效中有待改進的地方，提出改進與提高的期望。 評估結果反饋直接主管和被評估者根據評估結果進行績效反饋面談，根據被評估者自我評估和主管的評估，共同達成對該員工的最終評估結果，共同制定提高績效的方案，評估者與被評估者在評估表上簽名，并將此表上交上級主管，由上級主管審核評估結果。 釋義部門間滿意度評估是指由接受某部門服務的相關部門對該部門提供的服務進行評估，主要體現為對該部門提供的服務的滿意程度。相關部門的滿意度是部門績效的重要組成部分，并且與該部門中員工的個人績效評估最終結果有關。 適用范圍本評估主要針對業務支持部門，例如人力資源部、財務、經貿部、經營管理部等十大部門。業務支持部門的工作性質決定了其為其他部門提供服務的特點，其他部門對其提供的服務是否感到滿意應該成為其績效中的重要組成部分。每一個為其他部門提供服務的部門都應該接受其服務對象的評估。每一個接受其他部門服務的部門都有責任對服務的提供者進行認真客觀的評估，幫助其他部門提高工作績效。 評估關系的確定在進行滿意度評估時，評估關系按照工作產出的方向來確定。被評估部門的某項工作產出是提供給哪個或哪些部門的，對該項工作產出的滿意度就由哪個或哪些部門來評估。作為評估部門，只對自己所接觸到的被評估部門的工作產出進行評估，不對被評估部門做全面的評估。 評估的時間和頻率部門間滿意度評估為每月1次。由于部門間滿意度評估的結果與部門內員工績效評估的最終結果有關，因此部門間滿意度評估的結果應該在個人評估結果得出前進行，以便為部門內個人評估結果的調整提供依據。 滿意度評估的實施人力資源部是滿意度評估工作的組織者和協調者。每月月初，人力資源部向各部門發放《部門滿意度評估表》。各部門主管組織本部門員工認真填寫接受其他部門服務的內容、時間，對該項服務的滿意程度。在重要事實記錄中主要填寫被評估部門在提供該項服務時的一些主要表現，與評估部門的需求的差異等。每月月末，人力資源部向各部門發出回收《部門間滿意度評估表》的通知，評估部門根據一個月來對被評估部門所提供的服務的記錄，對被評估部門的總體滿意度做出評價，同時給被評估部門工作提出改進的建議。人力資源部對各個部門的評估結果和工作改進建議進行整理，得到每個部門總體的相關部門滿意度程度，并將評估結果和工作改進意見反饋給被評估部門。 滿意度評估的登記說明部門間滿意度評估按照以下登記標準進行。5分：非常滿意。提供的服務始終超越接受服務部門的常規標準要求，通常具體表現如下：在規定的時間之前完成任務，完成任務數量、質量等明顯超出規定的標準，能夠設身處地地為接受服務的部門著想，積極主動溝通，態度熱情，給接受服務部門的工作帶來極大的方便。4分：比較滿意。提供的服務經常超越接受服務部門的常規標準要求，通常具體表現如下：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，能夠了解接受服務的部門要求，態度比較熱情，給接受服務部門的工作帶來方便。3分：可接受。提供的服務維持或偶爾超越接受服務部門的常規標準要求，通常具體表現如下：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，不影響接受服務部門的正常工作。2分：不夠滿意。提供的服務基本維持或偶爾未達到接受服務部門的常規標準要求，通常具體表現如下：偶爾有小疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，或有時服務態度不好，有時影響接受服務部門的正常工作。1分：非常不滿意。提供的服務顯著低于接受服務部門的常規標準要求，通常具體表現如下：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，服務態度不好，嚴重影響接受服務部門的正常工作。 釋義評估結果的應用是指將依據對被評估者的評估結果實施相應的人力資源管理措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯系起來。績效評估結果主要運用于以下幾個方面：（1） 作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。（2） 作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據，與薪酬制度接軌。（3） 作為職位晉升（降）和崗位調配的依據。（4） 記入員工發展檔案，為制定員工職業生涯發展規劃提供依據。 績效改進計劃各級評估者和被評估者應及時針對評估中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。評估者有責任為被評估者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并予以跟蹤調查。 薪資調整依據績效評估結果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地做好本職工作的基礎上，享受公司更好的待遇。即由原職位薪資登記進入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。職位薪資級別晉（降）級級數與年度評估檔次直接對應，具體標準每次績效評估結束后另行制定。 員工發展檔案各級管理者應將員工歷次評估結果記入員工發展檔案，作為員工培訓發展的依據。人力資源部有責任依據公司目前的員工狀況，制定有針對性的培訓計劃，安排、組織各部門員工參加培訓。員工的崗位輪換、調動也應以評估結果為依據。 免職對于年度績效評估結果為“1分”的員工，除按制度規定降低其職位工資外，還應酌情給予調離原工作崗位，參加人力資源部組織的脫崗培訓，經培訓考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員評估結果為“1分”的管理者，除按制度規定降低其職位工資外，還應在對其綜合能力進行全面評估的基礎上，由人力資源部向公司領導提出免職或降職處理的建議。 人力資源部參會管理辦法（經貿部例會、店長例會）為了更好地對經貿部和門店部門經理進行考核評估，特制定此辦法。：每周一、四參加店長例會；每周三、四參加經貿經理例會。：原則上要求是人力資源部經理，如人力資源部經理不能參會，由其指定人員參會。：通過對店長或經貿事業部經理、門店部門經理例會中表現，對其階段考核提供建議。：所有例會不得阻礙人力資源部的參會。 考核實施 門店部門經理：門店店長、經貿事業部經理：每月1次，每月25日—30日進行：各級評估的結果于每月1日交于人力資源部審閱并存檔存檔。：（如下圖） 部門內部店 長經貿事業部條經理公司財務部、儲運部、其他門店供應商定一級（各占50％權重）公司內部公司外部門店部門經理參考一級門店銷售人員、促銷員部門內部：大中電器有限公司績效評估衡量標準表工 作 內 容衡量標準（數量、質量）銷售計劃執行情況主動、及時、準確庫存積壓處理情況及時、準確、完整、主動完成領導任務情況及時完成、積極主動遵守規章制度情況積極、認真、按時協 調 工 作主動、及時、公正注： 衡量標準的順序是按優先權評價； 優先的順序為：A 為達到什么目的 B 做什么具體工作：（如下表）大中電器有限公司績效評估表（門店部門經理）工 作目 標店長考核經貿事業部經理評估自我評估下屬評估業務能力1按計劃完成期限內的工作目標2熟悉與本職工作有關的各項工作制度和流程3具備完成本職工作所必備的專業知識和技能4主動學習新知識，提高自己的績效協調能力5在工作過程中，主動、及時地與上級和同事溝通信息，避免出現問題6能運用自己掌握的技能和技巧發現解決問題的最佳方案7能妥善解決顧客投訴及其他各項投訴8能積極與周邊各單位保持良好的合作關系敬業精神9認真對待自己的各項工作，并防止出現錯誤10不在顧客或公共場所發牢騷，不講對公司不利的話11能克服困難去實現自己承諾的目標