戰略過程——領導者的規則與藝術-資料下載頁

　　

【正文】 戰略上的努力。評估結果的深度依賴于兩個方面，一是收集信息的深度和廣度；二是首席執行官及其團隊從信息中總結有效結論的能力。在這一階段，首席執行官及其團隊要得到以下一些基本情況：關于未來的一些假設；以及這些假設對組織未來意味著什么？未來戰略決策所處的環境特征是什么？第二階段：戰略制定根據第一階段的輸出結果，高層管理團隊在考察未來可能情景的條件下，根據上文中提及的9個關鍵問題的回答，構建組織未來戰略的框架，構造未來發展的藍圖。戰略制定的好與壞依據于戰略制定過程的效果及高層管理團隊的戰略眼光與能力。第三階段：戰略項目核心計劃根據上一階段形成的戰略藍圖與遠景，要實現這個戰略遠景可能需要很多具體改造工程、新的項目等的落實，有時可能是數百個這樣的項目，這就是為了保證戰略得以實施的艱巨任務。此時，可用成熟的項目管理技術對這些項目進行組織與規劃，創建一個項目計劃，明確界定各項目的范圍，區分不同項目之間的不同優先程度、它們之間的順序、時間安排、資源配置、執行過程與監控方法等。確定影響最大的項目，并將它們放置在“最有項目組合”中。總之，這個核心計劃的執行情況依賴于落實戰略意圖的這些具體行動（項目）之間的一致性及項目管理過程的效率。上述的這些項目包括多種多樣的活動。比如，一個新產品的開拓可能需要信息技術的支持、為產品開發者更新確定的業績預期，甚至還需要為了實現合作而進行的組織結構變革。為了彌補能力上的不足，甚至還要考慮并購或外包戰略。第四階段：戰略實施有了一個好計劃，戰略實施的過程就可以開始了。影響這個過程是否成功的要素很多。當然，最重要的還是項目執行的質量。每個計劃都需要充分的溝通與全員的參與，很多時候還需要對一些關鍵問題的解決技巧進行培訓。在每個項目的整個過程中要進行系統性的審查，并根據實際情況的需要進行適時的戰略調整，這一點也是非常重要的。第五階段：戰略監控、評估及修改為了保證持續的效率，應該對戰略過程進行定期的監控。戰略過程的第五階段（實際上不是一個階段，而是穿插于整個戰略過程）不僅包括對內部指標的監控，也包括對外部指標的監控。內部的指標包括：戰略目標實現、關鍵措施的進展情況、項目執行的進展情況；外部的指標包括，在設計戰略遠景時所使用的假設的有效性，它在不斷變化的條件下是否仍然適用。反饋信息可以來自很多途徑：長期計劃，預算計劃，競爭關鍵資源的運營項目的實際進展，和員工、客戶及供應商之間的交流，項目執行的進展情況。在豪邁克國際公司，高層管理團隊認識到了保證戰略持續性的重要性，阿爾姆曾說道：“很少有人理解這句話，我們高層管理團隊為了保證戰略過程實施而做出的持久的承諾既沒有開始，也沒有結尾。我們每年都要對戰略過程進行一到兩次徹底的回顧與評價，這樣的工作必須持之以恒，決不是一勞永逸的。”戰略情報的收集與分析戰略制定 戰略項目的核心計劃 相互反饋戰略實施戰略監控、評估與修改圖22 戰略制定與實施的5個階段交互式的架構戰略從來都不是一個線性的、一次性的努力。在這5個階段的任何時刻，都可能有新的信息出現，管理團隊則應根據不斷變化的信息對戰略進行持續的改進，對關鍵的戰略決策進行重新的回顧與思考。決不能將戰略與影響組織成功的外部世界及內部關鍵要素割裂開來。從上面多階段的概述中，我們可以清楚地看到戰略過程需要花費很多的時間和精力，它甚至不僅是高層管理團隊的事。我們將戰略過程看成是一個具有交互式架構的過程，大大地拓寬了大部分管理團隊及首席執行官的戰略工作的范圍，這一點在大多數企業中被證明是很重要的。組織好高層管理團隊最后，首席執行官一定要組織好他帶領的高層管理團隊，最好是由8~12個人組成。盡管有很多的標準可供參考，在選擇高層管理團隊的組成人員時，以下幾個標準是非常重要的：⑴合適的人選。高層管理團隊的備選人員是否在組織中就任較高職位，有重要的管理職責？他們的領導魄力是否能夠激發組織中的一大批人？他們是否具有一定的專長？你是否將應考慮的人選全部考慮到了？是否給意想不到的，但可能是極具創造性的人選留下了余地？⑵正確的判斷。你是否已經能夠確定團隊中有一些人員能夠超越按部就班的、以事實為基礎的分析，進入依賴于自己良好直覺和判斷力進行行動的境界？最為首席執行官，你是否依賴他們的判斷？Doug Todd（多格托德）是皇冠致意服務有限公司（豪邁克的一個小公司）的總經理。他承認，如果他認為所作的判斷是模棱兩可的，或者是他不甚熟悉的，他會要求做出判斷的經理做一個詳細的分析報告給他。但是，如果他知道這是擁有相當豐富知識的經理作出的理性思考與判斷，他就不會過問太多的細節。戰略制定對人員的需求是“既要能牢牢把握住現實，又富有想象能力”。⑶熱情與勇氣。這兩種品質是區別“領導者”與“管理者”的關鍵。在戰略過程的后半部分，財務計劃人員及運營經理會介入的。但是在戰略制定才形成的階段，高層管理團隊的成員必須能夠接受不斷變化著的假設，克服短時期內相對穩定的思維習慣，并能為最壞的狀況做好準備。你必須要求你的高層管理團隊隨時準備應對這些挑戰。⑷合作。團隊中的成員必須能夠用“合理妥協的風度”來平衡他們的熱情。他們應該學會接受并堅持通過理性過程達成的一致意見，拋開自己的小集團的成見，堅持以團隊的團結為中心。⑸戰略思考能力。這是最重要的。通過與很多公司的管理高層的接觸與合作，我們相信，他們大多數人都已經具備進行戰略思考的能力。以下的幾種能力決定了一個人員是否能很好地勝任戰略思考這項任務：l 抽象概括的能力。對抽象事物能進行深刻、系統的思考。l 把握全局的能力。能從全局的眼光把握事物，不會因為細節而被誤導或迷失方向。l 創作能力。能夠將關于組織的抽象思考轉化成為清晰的語言及圖景，使其它人正確而清晰地理解。l 洞察力。能夠從不完全甚至相互矛盾的信息中進行有效的分析，或者是有壓力強行接受某個解決方案時，仍能保持清晰的分析。l 目光長遠。愿意為了長遠利益而犧牲眼前的利益，維持組織資源的長期可持續發展。當然，配備一個有效的高層管理戰略團隊的替代方案就是雇請戰略咨詢顧問完成這些思考。這是豪邁克公司的凱斯阿爾姆最不認同的方案。阿爾姆說：“我不希望從紐約、新澤西或是英國找一幫管理咨詢顧問，來到我們這里為我們解決問題。我希望我的高層管理人員尋找問題解決的方案，‘在內部解決’，這樣做才能使他們是解決方案的‘真正主人’，也只有這樣做才能迫使他們不得不進行戰略思考。”對阿爾姆來說，組織好高層管理戰略團隊并不是一件很容易的事。阿爾姆是豪邁克公司從公司外聘請過來的，他要對豪邁克所有的不在美國的子公司的運作負責。阿爾姆本身是一位經驗老到的戰略家，但這并不意味著他領導的戰略團隊也同樣得經驗老到。阿爾姆對現有的領導架構進行了認真的分析，現有的高層管理團隊的成員絕大部分都是負責多個業務的執行董事，新進入的人員則是最近的收購企業的原有領導者。就任后3個月，他安排他的“第一梯隊”成員舉行了第一次關于戰略過程的會議。阿爾姆說：“這次會議讓我能清楚地看出誰擁有戰略思考的能力；誰希望組織能夠進一步向前發展；誰有反對意見；誰對戰略發展方向茫然無知。我們能確定出誰是具有培養前途的，誰的參與將是于事無補的；誰的職責可以向后拖延一段時間，直至長期計劃過程再具體確定。我們幾乎更換了原有團隊的1/3，補充了新的成員。我們關注的唯一焦點就是會議桌上的每一個人都應是領導者。另外一個標準就是，他們目前不是正在忙于管理一個危機或關鍵項目，而如果這些項目失敗了將會對組織產生極大的損害。”阿爾姆認為不能進行戰略型思考的人員缺乏以下的素質：不能提出新的觀點；對他們自己所處的市場變化沒有超前思考意識；與客戶缺乏良好關系；喜歡將美國的實踐生搬硬套地運用到本地市場中。首席執行官對于團隊的成功而言至關重要，他常常要起到促進的作用。他常常要確定哪些人一起工作會達到很好的效果，新來者的觀點與技能會給整個過程帶來什么活力。最重要的是，他應該以身作則，通過對創造性的歡迎與接納、堅持以規范的程序使團隊達成一致的共識來塑造戰略過程的藝術與規則。實際運作中的戰略型領導凱斯阿爾姆對戰略實際行動的意志與魄力是成功的戰略領導者共有的表現，這一點得到我們咨詢工作經驗的證明。他對豪邁克公司的工作是比較陌生的，而且是該公司的業務下滑有年的情況下臨危受命，他急切地想了解“我掌握的資源結構怎樣？我的人員的能力如何？”和其它的明智的首席執行官一樣，阿爾姆明白戰略制定過程的啟動能夠為他的高層管理團隊提供一個良好的機會，讓他們認真地思考一下組織的總體狀況以及它的發展方向，認真地評價一下自己的戰略型領導能力，并能夠在一個清晰的過程及一個一致的戰略遠景之下團結在一起。這也就不奇怪當我們介入該公司的戰略工作時，我們所遇的高層管理人員大概有一半上任還不足1年。阿爾姆很快從操作層面的調整轉向組織的戰略重塑。Victor Rice（維克多里斯）是1980年代、1990年代農用機械巨人MasseyFerguson（馬塞弗格森）（后來成為Varity amp。 Lucas Varity）的首席執行官，當時面臨著同樣的挑戰。當時的情形是，該公司可能面臨破產，如果真的破產，那將是加拿大有史以來最大的公司破產。在這樣的情況下，公司的管理高層為了實現戰略上的革新，騰出盡可能多的時間、安排了盡可能多的資源。在公司僅能緊巴巴地應付工資支出的條件下，除了完成日常的必須完成的工作之外，公司的管理高層還是不知疲倦地堅持新的戰略制定的工作。這樣的團隊包含了戰略型領導所需要的能力與精神。你的團隊也能夠做到！但是這首先需要你的團隊對以下的任務有堅決的信心與決心：清晰地了解組織內部的關鍵驅動力；對戰略及關鍵問題的答案達成一致；選擇綜合、有效的執行過程確保戰略遠景的實現，不要使戰略成為一紙空文、束之高閣；組織一個優秀的團隊，孜孜不倦地追求戰略思考的卓越成功！15 / 15