財務預算管理資料大全-資料下載頁

　　

【正文】 則屬于人為利潤中心)。 在上述方案中為什么不提收入中心?原因在于責任過于單一。只對收入負責的單位對公司總體并沒有好處，它容易造成為收入而收入傾向，只對收入免責而不對利潤負責，使這些收入中心大量占用資產而降低公司整體資產使用效能。 3．預算目標分解的依據及對利息的處理。在確定目標與完成再造之后，如何給不同責任中心確定與分解不同的責任預算，自然也就成為下一步的工作重點。從方法來講，各責任中心的責任預算因性質不同而各異，具體為：(1)對于費用中心或成本中心，建議采用零基預算法，按照其工作職責和應完成作業量，來確定其預算費用目標；(2)對于經營單位，筆者主張將其定義為利潤中心，并按一定的標準來分解可控利潤，其分解標準或依據，可以是該利潤中心所占有的資產總額、或者是人力資本總額、或者是營業使用面積等。在這里，可控利潤定義為可控收入減可控成本、費用，總部各項管理費用不屬于二級責任中心可控范圍，可不納人利潤中心的費用預算之中。 問題是利息費用如何處理?在我們看來，總部利息主要體現為業務經營單位的資產占用費，因此，依資產占用額來分解可控利潤，必須將利潤中心的資產占用費 (即利息)納入二級中心可控費用之中，由總部進行統一核定資產占用額，并以資產占用額度的方式來確定其利息額。一種方法是，額度之內的資產不計息，作為總部財務費用統一核算考核，對超出 額定的部分加息處理，計入可控費用之中；另一種方法是將所有的資產占用額均統一計息，納入利潤中心可控費用范圍。這兩種方法各有利弊，主要視總部戰略意圖。如扶持新建利潤中心，可考慮第一方法；如果要采用第二種方法，也可進行掛息處理。 4．正確處理利潤中心與分權的關系。對各責任中心的責任人而言，不能混淆利潤中心與分權的關系。事實上，利潤中心并不必然導致分權，成本中心所擁有的權限有時可能比利潤中心還大，因此這是兩個不同的概念。“決定一個責任中心是采用成本還是利潤中心的關鍵問題不是是否存在高度的分權，而應是:與成本中心相比，利潤中心是否將更好地解決目 標一致和管理努力問題”，也就是說，利潤中心的設置要達到有利于經理人員作出一套從組織整體角度看更為有效的決策的目的。 四、多級法人制與企業集團利潤預算目標確定與分解 多級法人制是企業集團的一個重要特征。在企業集團內部，集團母公司與其成員企業 (控股子公司或參股公司)各自為獨立法人，但在很多政策選擇上，成員企業要受到母公司的控制與引導。就預算管理而言，多級法人制下的母公司預算管理主要包括兩個方面：一是集團公司總部的預算管理；二是母公司對子公司的預算控制。從預算目標的確定看，它相應地也包括兩方面，即:總部預算目標確定和子公司、分部預算目標分解。 1．母公司總部預算目標的確定。集團公司總部預算目標確定，視不同集團公司類型而定。在我們看來，集團母公司可以作為純粹控股式的母公司，專門從事對子公司的買人、持有和賣出，對于這類母公司，習慣上稱之為控股公司(holding pany)，總部職能大多表現為對子公司的選擇與買賣上，屬于純粹的投資管理職能。與此相對應的另一類母公司，則兼具投資管理與生產經營職能，也就是說，總部不單純從事投資管理活動，而更多的是作為生產或經營總部的面目出現的，因此它屬于經營型母公司。區分這兩種類型的公司非常重要。母公司性質不同，預算目標確定結果不同，其確定的復雜程度也不同。具體地說: (1)對于控股型母公司。母公司收益完全來源于子公司所分得的紅利 (假定不考慮子公司利用母公司無形資產的報酬收益，如商標、土地使用權等)。母公司股東收益或目標利潤主要由母公司股東確定，它同樣存在著母公司董事會與總經理之間的討價還價機制。母公司的股東收益期望通過稅率 (二層征稅)和母公司管理費等方式，轉換為對各子公司的收益目標，用公式表示即為: 母公司對各子公司的預算利潤目標= 因此，母公司預算目標的確定其實包括兩方面:一是母公司股東期望收益率的確定，二是母公司總部管理費用預算。這兩部分在編制和確定依據時都沒有太大的難度。 (2)對于經營型母公司。與控股型母公司相反，經營型母公司的預算目標確定有一定的難度，主要表現在:第一，經營型母公司的功能定位因不同企業集團性質和戰略發展需要而不同。比如有些母公司將生產中的材料采購、最終產品銷售的權限都集中在母公司，而視子公司為一個法律上獨立的經濟實體，充當母公司總部 “加工廠”或 “生產車間”的作用 (這種類型的母公司在我國不在少數)。第二，轉移定價問題。也就是說，如果生產經營型的母公司視子公司為其車間，則無論是材料采購或是產品銷售，都存在著母子公司間的轉移定價問題，事實上，這類組織的轉移定價權限都不同程度地集中在總部，并從生產計劃、采購供應、產品銷售等各方面，母公司都充當其 保護神作用。而轉移定價問題本身是一個難點。第三，母公司從子公司所取得的收入包括兩部分，一是通過轉移定價賺取子公司利潤。二是通過對子公司的投資采取得子公司的稅后收益。這兩種收入源，都最終體現在母公司的預算目標之中。單就母公司目標預算的確定而言，其機制與單一企業并無二致，但必須考慮不同的收入源，以最終確定其目標。 2．子公司或分部預算目標的分解。這一問題比起總部預算利潤目標的確定更有難度，這是因為:第一，母公司需要就總部預算目標及分解預算目標的原則，與子公司或分部進行討論，這是一個討價還價過程，而這一過程的難度更重要地體現在母公司董事會是否有權對子公司“分解、下達預算”這一管理模式的認同。這是兩個不同法律實體間的權利對比。從法律上看，母公司的總經理或董事會并不具有對子公司的直接預算控制權，因此，可行方式是使子公司董事會在事實上成為母公司利益的代表，并保護子公司其他少數股東的權益。順便指出，不同國家對子公司權益保護措施因不同法律體系而各異，最成文的規定主要是德國，德國公司法通過以下三項措施來實施對子公司權益的保護，即:子公司必須設立特別儲備、子公司向母公司利潤轉移要受到最高限額的限制、母公司必須承擔對子公司的年度虧損。第二，如果子公司董事會或總經理接受母公司這樣一種“權威命令式”的預算管理方式，下一問題就直接變為“母公司如何對不同性質或不同產業的子公司或分部分解預算目標?”其預算分解的原則或基礎是什么？“如何體現同一分解基礎上產業或企業生命周期中的戰略性?”，“預算目標的分解是通過直接的轉移價格來實現還是通過投資分紅來實現?如果是按轉移價格來實現，則如何解決母公司對子公司其他非控股股東的剝削問題？”等等。根據不同的集團公司性質，在分解預算目標時，有必要區分控股型和經營型兩種不同的母公司。 (1)對于控股型母公司。其對子公司的預算目標的分解，在我們看來有兩種基本的方法:一是目標資產報酬率法，即ROA法；二是目標資本報酬率法，即ROE法。第一種方法 (ROA法)的操作過程是：將母公司對各子公司的預算目標利潤(按上述公式測算)除以各子公司所占用的總資產，求得ROA比率。然后根據各子公司所占用的資產總額分別乘以ROA，來確定各子公司所分攤的預算目標。第二種方法 (ROE法)是指將母公司對各子公司的預算目標利潤，分別除以各子公司所占用的凈資產，求得ROE，然后用這一期望比率分別乘以各子公司占用的凈資產。確定各自的預算目標。按這兩種方法所確定的子公司預算目標都表現為各自的稅后利潤目標，至于子公司的稅后利潤目標如何實現，與母公司預算目標的分解無關。 表面上看，這兩種方法在計算中并沒有本質的差別。但是，如果考慮母公司對子公司的籌資權限，我們會發現這兩種方法體現著兩種不同的籌資戰略，也就是母公司對子公司的管理戰略是集權還是分權。ROA法適用于母公司對子公司采用集權管理方式的公司，在這類公司中，子公司本質上并沒有對外籌資特別是負債融資的權限，因此，子公司的總經理不對 其負債融資及子公司的資本結構負責，它事實上是一個利潤中心而非投資中心，在分解利潤目標時按其所占用的總資產而不是總資本來考慮。相反，如果子公司是一個真正意義上的投資中心，母公司不對子公司的融資戰略負責，子公司的資本結構由子公司董事會或總經理來安排，則母公司對子公司的利潤分解也必然以所投人的資本額來考核其回報，表現在目標 預算分解上，即分解依據為母公司對子公司的投資額或子公司的凈資產，而非總資產，即采用ROE法。 (2)對于經營型母公司。如前所述，這類集團母公司從子公司所取得的收入由兩方面組成，即轉移定價收入和投資收益。對于轉移定價收入，它不體現為投資收益，因此在總部目標利潤中，在分解子公司預算目標時，應當將這一部分收入從總預算目標收益中剔除，剩余部分即為按投資比重確定分解的預算目標。其目標預算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。 3．預算目標分解時的其他應考慮事項。除了資產占用或股權資本作為分解依據外，還有沒有別的因素要考慮?答案是肯定的。現實中，我們認為有必要考慮以下三個因素:(1)戰略問題。在確定分解方法時強調統一性是可取的，但是一切的作法有時不符合公司戰略意圖。如，公司擬對某一子公司或經營部采用扶持方式，使其盡快成為利潤增長點，在這種情況下就必須考慮預算目標分解時的偏心情緒，這是一種戰略安排。(2)生命周期問題。與戰略問題相近，生命周期旨在考慮子公司或分部的階段性，來安排其預算，有些子公司處于成熟期，而有些則處于起步階段，因此兩者是不可比的。利潤目標的分解必須考慮這一因素。(3)非財務資源問題。在分解預算目標時，我們都一直強調用財務資本 (如總資產或凈資產)來確定利潤目標分解依據，但是，對于某些子公司而言，它所占有總部的資源并不完全是財務資源，還包括非財務資源，如較好的地理位置、素質較高的員工隊伍較好的市場狀況、以及被其占有的特有資源 (如特許經營權、優越的地理環境等)，在這種情況下，我們必須對利潤目標分解依據進行再調整。可行的作法是，將財務資源的分解依據權數設定為小于100%(如70%)，而將非財務資源占用權重設定為另一權重 (如30%)，然后對非財務資源占用所應分解部分進行量化處理。 五、目標分解中的資產計價問題 當然，在實際經濟活動中，母公司對子公司、單一法人對下屬各分部 (經營部門)的預算目標分解，無論是從方法上還是從所涉及的其它問題，都不止上述闡述的那樣簡單。其中，資產計價問題最為突出。這一問題涉及三方面內容:一是沉淀資產的確認與剝離問題；二是資產計價時點確定。三是計價金額的確定。 1．沉淀資產的確認與剝離問題。由于子公司或者單一法人下的經營部，在實施預算管理后，都可能成為一個利潤中心或投資中心，這些公司的經營者要對其所承擔的資產價值增值負責，資產價值越大，則經營責任也越大。因此，這些經理人員首先考慮的問題 (也是理性的)是如何對現有資產的沉淀部分進行清理和剝離。如果沒有這一程序，任何命令或預算 指令最終都會難以分解下去。這里的沉淀資產是指歷史上形成的(而非現職經理在確定預算目標時點形成)不能增值的資產，其形式大量地表現為應收賬款和其他非增值資產。對于這些資產的剝離是必要。至于所剝離資產的處理，可以采用掛賬的辦法，由各部門或子公司在一定時期內消化，或者全部作為非增值資產移交至總部。 2．資產計價時點確認問題。由于企業在編制下一年預算時，一般都選擇在當年的1011月份，對下屬子公司或經營郡真實資產 (即剔除沉淀資產后的增值資產)的確認，不可能等到年末決算后再進行，因此一般均以預算編制時點的資產占用時作為預算編制基礎，而在年末再根據實際數進行累積性微調，這是一種通行的作法。如果，在年末編制預算的這段期間內，子公司或經營部的資產并無太大的變動，也可不作調整。 3．資產價值確認問題。這一問題其實非常重要。首先它涉及到資產計價屬性問題，即采用歷史成本 (賬面價值)還是重置成本；其次它涉及到資產的計價口徑問題，即是資產總值還是扣除折舊后的資產凈值。不同的確認標準有不同的結果。從預算管理角度，我們認為需要結合公司的具體特征，在達成一致意見后，予以確認即可。在實踐中，我們傾向于賬面總值方法來確認資產，即不考慮折舊政策對資產計價的影響，它有利于避免凈值波動問題。 預算管理涉及方方面面，尤其表現在預算目標的確定與分解上。因此，在真正落實預算管理，必須從各個利益集團的利益協調出發，通過組織再造與流程再造，并針對不同企業特定的戰略導向，來開展預算工作，只有這樣，才能達到預算管理的預期目的。 參考文獻 1． 王斌。企業預算管理及其模式，會計研究，199；11 2． 楊曉雄。技術、市場與企業所有權安排，經濟研究，2000；2 3． 。 管理會計教程，華夏出版社，1999 4． 王斌、張延波。企業集團財務：高等教育出版社和上海社會科學出版社，2000 中國企業預算管理現狀的判斷及其評價南京大學會計學 系課題組 　　(南京大學會計學系 210093) 　　[摘要]本文是關于中國企業預算管理現狀的調查報告。調查主要針對五方面問題進行，即企業對預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織情況、預算編制的種類及方法、預算控制情況和預算調整情況。結果顯示，大多數企業都認識到了實施預算管理的重要性，但企業預算管理尚存在一些認識與實務的盲區，在其科學性與合理性方面也有待改進。企業對于預算管理認識不夠全面，對于預算執行的跟蹤調查、預算調整、預算激勵作用，以及在全過程中權限的劃分與制衡未給予應有的重視，這些都是在今后的預算管理中有待改善的方面。 　　[關鍵詞]預算管理 預算紀制 預算控制 預算調控 本文是對于我國企業實行預算管理的現狀及其作用的調查匯總報告，此項調查是我們從2000年初開始，在中國會計學會、中國總會計師協會的支持和指導下，在全國范圍內對有關企業的會計人員進行的問卷調查的一部分。本項調查主要針對企業對預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織情況、預算編制的種類及方法、預算控制情況和預算調整情況五個方面問題，共發出問卷234份，收回77份，%。我們對每道題目分別進行了無效問卷的剔除，下文中列出的合計數欄中填列的均為有效問卷數。從回收的有效問卷所代表的企業來看，涉及九大行業。這些企業分布于東部、中西部和老工業基地。整個調查