企業內部診斷的管理方式-資料下載頁

　　

【正文】 跨部門工作小組的設置，這種工作小組可以分為臨時性的和常設的。通過這種跨部門工作小組的設立，將增加組織對市場突發事件的反應能力和部門協調能力，使公司高效運作。職能分部職能分部職能分部管理總部門市部常設小組臨時小組 門市部門市部（3）效率的原則時間和反應速度對處于激烈市場競爭中的營銷部門來說是至關重要的；另一方面，運營成本和銷售費用的控制對于薄利時代的營銷中心也是至關重要的，而這一切都要求在機構設置中必須堅持效率優先的原則。具體來說效率的原則體現在操作環節和流程的簡化和崗位職責的明確上，將企業過去的以控制為目的的、繁瑣的操作環節轉變為以目標實現為宗旨的、效率優先的操作環節是業務流程重組的關鍵。（4）程序化、規范化的原則對于大量的日常事務工作而言，規范化、程序化是提高其效率的根本；同時規范化和程序化也是保證一個大型組織順利運行的必要條件。企業通常會有大量早已制定成文的管理制度，但由于版本不同、頒布的時間不同、又沒有明確的說明和界定，使大量工作仍處在無序狀態。因此，在組織架構的調整中，使各崗位和各項工作規范化和程序化也是應該遵循的原則之一。（二）在市場推廣方面我們以整合傳播策略加以整合。整合營銷傳播的概念：整合營銷傳播英文為：Integrated Marketing Communications，簡稱：IMCIMC的核心思想是將與企業進行市場營銷所有關的一切傳播活動一元化。IMC一方面把廣告、促銷、公關、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動都涵蓋到營銷活動的范圍之內；另一方面則使企業能夠將統一的傳播資訊傳達給消費者。所以，整合營銷傳播也被稱為“Speak With One Voice”（用一個聲音說話）即營銷傳播的一元化策略。整合營銷傳播的兩個特性:（1）戰術的連續性：是指所有通過不同營銷傳播工具在不同媒體傳播的信息都應彼此關聯呼應?！皯鹦g的連續性”強調在一個營銷戰術中所有包括物理和心理的要素都應保持一貫性。所謂物理的連續性是指在所有營銷傳播中的創意要素要有一貫性。譬如在一個營銷傳播戰術中可以使用相同的口號、標簽說明以及在所有廣告和其他形式的營銷傳播中表現相同行業特性等。心理的連續性是指對該機構和品牌的一貫態度，它是消費者對公司的“聲音”與“性格”的知覺，這可通過貫穿所有廣告和其他形式的營銷傳播的一貫主題、形象或語調等來達成。（2）戰略的導向性：它是設計來完成戰略性的公司目標。許多營銷傳播專家雖然制作出超凡的創意廣告作品，能夠深深地感動受眾甚至獲得廣告或傳播大獎，但是未必有助于本機構的戰略目標，例如銷售量市場份額及利潤目標等。能夠促使一個營銷傳播戰術整合的就是其戰略焦點，信息必須設計來達成特殊的戰略目標，而媒體則必須通過有利于戰略目標考慮來對其進行選擇。 整合傳播的七個層次（1）認知的整合這是實現整合營銷傳播的第一個層次，這里只有要求營銷人員認識或明了營銷傳播的需要。（2）形象的整合第二個層次牽涉到確保信息與媒體一致性的決策，信息與媒體一致性一是指廣告的文字與其他視覺要素之間要達到的一致性；二是指在不同媒體上投放廣告的一致性。（3）功能的整合是把不同的營銷傳播方案編制出來，作為服務于營銷目標（如銷售額與市場份額）的直接功能，也就是說每個營銷傳播要素的優勢劣勢都經過詳盡的分析，并與特定的營銷目標緊密結合起來。（4）協調的整合第四個層次是人員推銷功能與其他營銷傳播要素（廣告公關促銷和直銷）等被直接整合在一起，這意味著各種手段都用來確保人際營銷傳播與非人際形式的營銷傳播的高度一致。例如推銷人員所說的內容必須與其他媒體上的廣告內容協調一致。（5）基于消費者的整合營銷策略必須在了解消費者的需求和欲求的基礎上鎖定目標消費者，在給產品以明確的定位以后才能開始營銷策劃，換句話說，營銷策略的整合使得戰略定位的信息直接到達目標消費者的心中。（6）基于風險共擔者的整合這是營銷人員認識到目標消費者不是本機構應該傳播的唯一群體，其他共擔風險的經營者也應該包含在整體的整合營銷傳播戰術之內。例如本機構的員工、供應商、配銷商以及股東等。（7）關系管理的整合這一層次被認為是整合營銷的最高階段。關系管理的整合就是要向不同的關系單位作出有效的傳播，公司必須發展有效的戰略。這些戰略不只是營銷戰略，還有制造戰略、工程戰略財務戰略人力資源戰略以及會計戰略等，也就是說，公司必須在每個功能環節內（如制造、工程、研發、營銷等環節）發展出營銷戰略以達成不同功能部門的協調，同時對社會資源也要作出戰略整合。 注意消費者的六個方法（1）建立消費者資料庫這個方法的起點是建立消費者和潛在消費者的資料庫，資料庫的內容至少應包括人員統計資料心理統計消費者態度的信息和以往購買記錄等等。整合營銷傳播和傳播營銷溝通的最大不同在于整合營銷傳播是將整個焦點置于消費者、潛在消費者身上，因為所有的廠商、營銷組織，無論是在銷售量或利潤上的成果，最終都依賴消費者的購買行為。（2）研究消費者這是第二個重要的步驟，就是要盡可能使用消費者及潛在消費者的行為方面的資料作為市場劃分的依據，相信消費者“行為”資訊比起其他資料如“態度與意想”測量結果更能夠清楚地顯現消費者在未來將會采取什么行動，因為用過去的行為推論未來的行為更為直接有效。在整合營銷傳播中，可以將消費者分為三類：對本品牌的忠誠消費者；他品牌的忠誠消費者和游離不定的消費者。很明顯這三類消費者有著各自不同的“品牌網路”而想要了解消費者的品牌網路就必須借助消費者行為資訊才行。（3）接觸管理所謂接觸管理就是企業可以在某一時間、某一地點或某一場合與消費者進行溝通，這是90年代市場營銷中一個非常重要的課題，在以往消費者自己會主動找尋產品信息的年代里，決定“說什么”要比“什么時候與消費者接觸”重要。然而，現在的市場由于資訊超載、媒體繁多，干擾的“噪聲”大為增大。目前最重的是決定“如何，何時與消費者接觸”，以及采用什么樣的方式與消費者接觸。（4）發展傳播溝通策略這意味著什么樣的接觸管理之下，該傳播什么樣的信息，而后，為整合營銷傳播計劃制定明確的營銷目標，對大多數的企業來說，營銷目標必須非常正確同時在本質上也必須是數字化的目標。例如對一個擅長競爭的品牌來說，營銷目標就可能是以下三個方面：激發消費者試用本品牌產品；消費者試用過后積極鼓勵繼續使用并增加用量；促使他牌的忠實者轉換品牌并建立起本品牌的忠誠度。（5）營銷工具的創新營銷目標一旦確定之后，第五步就是決定要用什么營銷工具來完成此目標，顯而易見，如果我們將產品，價格，通路都視為是和消費者溝通的要素，整合營銷傳播企劃人將擁有更多樣、廣泛的營銷工具來完成企劃，其關鍵在于哪些工具，哪種結合最能夠協助企業達成傳播目標。（6）傳播手段的組合　　所以這最后一步就是選擇有助于達成營銷目標的傳播手段，這里所用的傳播手段可以無限寬廣，除了廣告，直銷、公關及事件營銷以外。事實上產品包裝，商品展示，店面促銷活動等，只要能協助達成營銷及傳播目標的方法，都是整合營銷傳播中的有力手段。 　　　　　　　十、企業診斷中的注意方面　　　　　　　　企業病種類繁多，可以說其特征、機理、病因，處處都不一樣。但是診斷人員在進行企業診斷的過程中，其工作原則是大體相同，所以診斷人員在診斷的過程中需注意以下幾個方面：（一）健康標準原則認識標準或健康標準，也叫判別標準。即這個企業什么樣算是健康的，什么樣算是有病了？只有先確立或者說是界定標準，我們的診斷工作才能做到有的放矢。（二）實證調查原則毛澤東同志曾經指出：沒有調查就沒有發言權。企業診斷是一項系統工程，它涉及的因素很多，所以無論是顧問公司進行診斷還是企業家進行自我診斷，都要實際地深入到生產車間、生產部門、倉庫等生產第一線和營銷網點去了解實際情況中，切忌主觀臆想，走馬觀花，敷衍了事。（三）系統貫穿原則所謂系統貫穿原則，就是面對企業經營這樣的龐大的系統，我們應運用系統方法論從企業的環境、元素、層次、結構、聯系、功能等多個方面去考察企業的狀況，然后再綜合起來加以整合判斷，從而確定企業的病癥所在。（四）非系統原則系統綜合原則是運用系統整體的方法來看企業經營的病疾之所在，而非系統原則則是用非系統論的思想方法來對企業經營的各個要素、各處環節進行剖析和診斷?！　。ㄎ澹┍鎰e原則在信息世界里，我們會碰到許多偽信息、表面信息，所以決策、診斷人員必須懂得辨別原則，從而來進行去粗取精、去偽取真的信息收集和分析工作。（六）動態跟蹤原則任何企業行為都是動態變化的，所謂動態跟蹤原則，是指企業診斷必須用動態變化、權變制導的原理，根據市場及經營狀態以不斷變化、跟蹤、制導、組織實施下診、下藥?！　　　? 十一、經典案例解讀（一） 他山之石，可以攻玉－—國內外企業病診斷經典案例解讀IBM的危機IBM公司，1989年創造了銷售額歷史最高記錄。而在1992年，全年的利潤僅為－。伴隨著虧損而來的是瘋狂裁員。1992至1993短短兩年之內，IBM五度裁員，10萬人被迫失業。IBM公司的股票自1992年夏天至年底短短的幾個月內就從100多美元降至11年來的最低點－……如此迅猛的衰敗，緣由何處？其虧損的根本原因在于忽視了市場上受歡迎的個人電腦、軟件和服務多銷的產品和項目，頑固持久地把經營重點放在價格昂貴的大型電腦上，從而失去了個人電腦這一巨大的市場。而從企業病病癥的角度來看，IBM公司患的其實就是典型的大企業病。讓我們再回顧一下大企業病的癥狀：（1）滿足現狀、缺乏挑戰精神。（2）組織機構臃腫，導致官僚主義橫行。（3）危機感的喪失，反對變革，阻礙革新。“冰凍三尺，非一日之寒”。IBM走向衰落并不是簡單的一次決策失誤所能解釋得了的。從50年代IBM進入到計算機行業到80年代IBM登上輝煌的頂峰，IBM以勢如潮水的趨勢壟斷了大型計算機領域。但是伴隨著IBM的迅速擴張、壯大與膨脹而來的是其繁多的管理層次、森嚴的等級制度、糾纏不清的利益紛爭、因循守舊的保守精神和日益滋生的優越感和滿足感，致使IBM的組織機構日益臃腫龐大，辦事效率低，責任相互推托，利益爭先恐后，保持現狀，不愿創新，不注意市場環境的變化，傲視比之弱小的企業發展，終于失去了一次又一次的良機，造成一次又一次的失敗，以致1992年到了一發不可收拾的地步。因此，我們可以看到組織機構的臃腫所帶來的無效率和損失是巨大的，甚至是致命的。繁多的管理層次、森嚴的等級制度，只能造成信息傳遞失真，執行任務不到位。因為這臃腫的組織機構和死板僵化的集權制度，使IBM反應遲緩，痛失良機。為此，針對IBM的病癥，我們可以開出以下處方。（1） 將研究成果轉化為生產技術和新產品，降低成本。（2） 資源共享，充分利用現有技術。（3） 注重分析產品的生命周期，不要因循守舊，墨守成規。要不斷研發新產品，不斷開拓新市場，化守為攻。（4） 精簡機構，打破森嚴等級制度，做到民情順暢上達，促進內部溝通。（二）拋磚引玉，決戰未來－—企業病診斷中的采納經典解讀佳力木業內部診斷實例佳力木業作為一家以生產裝飾板材為主專業的木制品企業，從初創時（1993年5月）的幾百人小廠到后來的5000多員工，年產值超過十個億的全國最大木制品企業，不可否認其產品質量、較系統的營銷網絡起著極為關鍵的作用。但是佳力木業這家大型的民營企業仍然存在著這樣或那樣的問題。在通過采納公司為期7天企業的內訪，通過樣本量分別為110例和50例的基層員工問卷調研和企業各階層管理人員問卷調研，采納作為企業的診斷方也獲得了翔實的第一手資料，為佳力木業一一開出以下的診斷結果。l 病癥的具體表現：（1） 公司缺乏對經營發展戰略的長期規劃。除了營銷部門制定了本部門的營銷規劃以外，整個企業的長期發展規劃仍然沒有進行過系統的梳理和總結。并且，企業也缺乏科學的體系和指導思想（比如制定長期戰略的科學而規范的程序）。（2） 公司在軟件方面，尤其是經營體制和管理方式上與公司無法匹配，出現了強烈的反差。并且帶有家族式余味的管理方式也已在公司內部造成了不良的影響，阻礙了公司進一步的發展。而且公司在機構設置上顯得臃腫，人浮于事。（3） 企業的管理體系混亂，部門職能弱化分散，廣泛存在多頭和交叉管理。主要體現在公司內部行政管理較為混亂，管理鏈條長，在對不同部門、不同崗位的管理上存在著責、權、利劃分不明確的現象，從而造成互相扯皮、推諉現象的出現。營銷管理缺乏系統性，網絡建設和渠道管理不力。特別表現在對一級經銷商過于依賴和對終端認識模糊兩個方面上。（4） 企業在人力資源管理上存在許多不足?；鶎尤藛T流失嚴重，中高層人才的作用又得不到充分發揮。（5） 企業文化建設薄弱，企業缺乏凝聚力。在佳力企業內部，職工對企業精神和企業口號等概念十分模糊。（6） 企業各部門的工作普遍還沒有形成計劃、執行、檢查、反饋的良性循環，計劃性差，檢查與反饋機制也不健全。并且公司中大多數部門工作缺乏主動性，人員素質有待進一步提高。（7） 企業缺乏正確而恰當的激勵和獎懲機制。因此無法調動和發揮員工的主觀能動性和最大潛力，形成企業效益和員工收入齊頭并進的局面。（8） 員工品質意識不強，品質管理實施薄弱，產品質量不穩定。并且公司產品與競爭對手相比在技術上無優勢可言，這對銷售帶來的壓力越來越大。（9） 溝通成為佳力木業管理中最大的障礙。公司內部缺乏溝通和交流，特別是缺乏信息在各層面間的平行流動。（10） 公司資產負債率高，銀行利息壓力大，流動資金狀況較為緊張。而且佳力木業的現金管理從財務管理分離，使得財務人員無法從資本運作的高度來把握整個企業資金的運作，影響了整個企業資金運作最大效率的發揮。l 采納開出的整合診方：建議從以下幾個方面進行整合：（1） 經營發展戰略的整合，導入長遠戰略規劃系統。a） 經營目標上，致力于佳力木業領域的發展；選擇有發展潛力、市場競爭力的木業產品。b）