流程再造培訓(xùn)資料-資料下載頁(yè)

　　

【正文】 的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對(duì)于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。它主要涉及到三個(gè)方面的工作：　　組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。成立“工作流程改造小組”，其成員來(lái)自企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)層次。再造隊(duì)伍要有企業(yè)的資深高級(jí)管理者，他應(yīng)具有足夠的權(quán)威和影響力，能號(hào)令整個(gè)企業(yè)進(jìn)行一場(chǎng)令企業(yè)脫胎換骨的變革，可以說(shuō)服全體員工接受再造所帶來(lái)的劇烈的變動(dòng)。　　前期的宣傳準(zhǔn)備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度，來(lái)看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對(duì)本企業(yè)帶來(lái)的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對(duì)BPR的抵觸情緒。　　設(shè)置合理目標(biāo)。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動(dòng)設(shè)置一個(gè)明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。常見的目標(biāo)有：降低成本、縮短時(shí)間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。 　　BPR的流程重建　　流程重建是指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)件新的流程的過程。它主要包括三個(gè)環(huán)節(jié)：　　業(yè)務(wù)流程分析與診斷。它是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問題，并進(jìn)而給予診斷。企業(yè)流程的識(shí)別和命名是關(guān)鍵的第一步，先總結(jié)企業(yè)現(xiàn)行做法，畫出當(dāng)前業(yè)務(wù)流程圖，重新檢查每一項(xiàng)作業(yè)或活動(dòng),分析每一項(xiàng)活動(dòng)為什么要發(fā)生；識(shí)別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程；面向顧客、市場(chǎng)需要、企業(yè)效益目標(biāo)，建立衡量流程改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)體系；識(shí)別不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)。　　業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)。針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計(jì)可以表現(xiàn)為：①經(jīng)多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。　　業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施。這一階段是將重新設(shè)計(jì)的流程真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)。執(zhí)行改進(jìn)流程，剔除或減少重復(fù)出現(xiàn)和不需要的流程所造成的浪費(fèi)，將所有具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)重新組合，優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程。　　BPR的組織重建　　組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn)。　　評(píng)估BPR實(shí)施的效果。與事先確定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，評(píng)價(jià)是否達(dá)到既定的目標(biāo)，如在時(shí)間、成本、品質(zhì)等方面的改進(jìn)有多少；流程信息管理的效率如何等。　　建立長(zhǎng)期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長(zhǎng)期進(jìn)行。具體可以包括：建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖。　　文化與人才建設(shè)。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。同時(shí)新的業(yè)務(wù)流程也對(duì)員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才。　　評(píng)估改進(jìn)績(jī)效；改進(jìn)流程改進(jìn)方案并貫徹實(shí)施；隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和因素變化持續(xù)以上步驟。一個(gè)以流程為中心的企業(yè)必須積極管理它的流程，以便流程不斷得到改進(jìn)。管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程，確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，并把這些機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。尋求新技術(shù)來(lái)改造流程。注意有效溝通，“工作流程改造小組”將自己的戰(zhàn)略設(shè)想在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳，贏得高級(jí)管理人員的支持和員工的擁護(hù)。利用召開座談會(huì)、發(fā)布信息使員工們?cè)诹鞒谈脑爝^程中獲取充分信息。先在某一個(gè)流程進(jìn)行試驗(yàn)、示范。不斷改進(jìn)。　　11 流程再造失敗的原因分析　　約有7075%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車公司、ATamp。T、IBM、意大利的BAT、德國(guó)西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對(duì)這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象： 　　生產(chǎn)不穩(wěn)定 　　產(chǎn)量下將 　　員工士氣消沉 　　人力資源管理成本上升 　　企業(yè)的近期利潤(rùn)不足　　那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下藥。 　　BPR失敗的原因和忠告　　誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件 　　企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。 趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對(duì)手為目標(biāo)。 企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　忽略作業(yè)流程對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，錯(cuò)誤選擇流程重建的環(huán)節(jié) 　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。理論上，全部業(yè)務(wù)流程的再造是BPR的目標(biāo)，但在現(xiàn)實(shí)生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)只能先對(duì)部分流程優(yōu)先進(jìn)行再造，那么就涉及到一個(gè)流程排序的問題。在實(shí)際解決這類問題時(shí)，不少企業(yè)只考慮了作業(yè)流程實(shí)施的時(shí)間與成本，而忽略了流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。由于對(duì)再造項(xiàng)目流程的順序安排不當(dāng)，對(duì)流程重要性的把握不夠，再造項(xiàng)目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實(shí)施BPR項(xiàng)目的信心，不能自始至終地支持這一項(xiàng)目，以至再造工程半途而費(fèi)，以失敗告終。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題： 　　* 這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？　　* 這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？　　* 這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大？　　* 這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？　　避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵在于正確分析作業(yè)流程與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，對(duì)流程進(jìn)行識(shí)別與優(yōu)先再造。首先，要根據(jù)企業(yè)情況建立作業(yè)流程，作業(yè)流程通常設(shè)定不超過十個(gè)。在重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程時(shí)，我們應(yīng)注意兩個(gè)問題：一是應(yīng)站在縱觀全局的角度，將客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)的整體目標(biāo)納入思考范圍之內(nèi)；二是要以價(jià)值增值為基本思考點(diǎn)。在正確劃分作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)進(jìn)一步分析企業(yè)作業(yè)流程對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，通過建模，建立目標(biāo)函數(shù)，以作業(yè)流程為固定參數(shù)，分析其對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小，然后再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個(gè)細(xì)致而科學(xué)的再造計(jì)劃，有利于企業(yè)抓住問題重點(diǎn)，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實(shí)施BPR。　　忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革：企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。 　　忽略有效經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景（vision）與正確目標(biāo)的制定：建立有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它有利于企業(yè)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，確定明確的目標(biāo)，有效地分配資金，推動(dòng)再造工程順利地向前發(fā)展。不少企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景的制定加以忽視，沒有或不知如何正確策劃一份有效的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景，沒有一個(gè)正確的實(shí)施目標(biāo)，而導(dǎo)致了BPR項(xiàng)目失敗。這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很多，　　美國(guó)包件聯(lián)合服務(wù)公司（United Parcel Service）通過對(duì)包件運(yùn)送流程結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)造，大大提高了員工運(yùn)送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就發(fā)現(xiàn)，為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運(yùn)車在重要路線上所具有的廣告效應(yīng)，而且重構(gòu)中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對(duì)立，更為重要的是客戶對(duì)此項(xiàng)服務(wù)根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無(wú)意義。究其原因，就是缺少一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景，一個(gè)正確的目標(biāo)，沒有將客戶的需求納入到考慮的范圍去，缺乏對(duì)問題的全面思考。這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引以為戒。　　有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景（Vision）應(yīng)是對(duì)未來(lái)的一種科學(xué)構(gòu)想與設(shè)計(jì)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的首要步驟，如何建立則是企業(yè)必須面對(duì)的問題，要保證經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景的有效性與可行性，企業(yè)應(yīng)著重注意以下步驟：　　確定作業(yè)目標(biāo)、客戶目標(biāo)及其他有利于減少循環(huán)周期，提高質(zhì)量的目標(biāo)和結(jié)果評(píng)定方式，保證始終圍繞能驅(qū)動(dòng)BPR實(shí)施的企業(yè)問題展開討論。　　認(rèn)真聽取客戶及合作者的建議，了解他們的未來(lái)需求。通過benchmarking比較法，從競(jìng)爭(zhēng)者那里汲取經(jīng)驗(yàn)，不斷學(xué)習(xí)，以求在未知領(lǐng)域內(nèi)獲得新的突破性的發(fā)現(xiàn)，而不是利用已有知識(shí)，局限于某一知識(shí)范疇、技術(shù)范圍內(nèi)。　　站在未來(lái)，以未來(lái)為起點(diǎn)，反觀現(xiàn)在，突破原本以現(xiàn)在看未來(lái)的思維模式，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識(shí)框架中去。　　建立一個(gè)以指導(dǎo)方針為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景，指導(dǎo)BPR的實(shí)施，避免在再造過程中發(fā)生偏離現(xiàn)象，以至改變了當(dāng)初的實(shí)施意圖，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生分離與不一致。　　忽視IT在BPR中的作用：早期的BPR項(xiàng)目大多沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗，其原因有很多方面，但其中有一點(diǎn)就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段。雖然企業(yè)實(shí)施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)，如果離開IT手段，實(shí)施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會(huì)影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項(xiàng)目的失敗。可以想象，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無(wú)效勞動(dòng)是不可能的；沒有信息共享機(jī)制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。 　　盡管我們不能將早期BPR實(shí)施效果不佳或失敗項(xiàng)目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實(shí)施BPR必定會(huì)影響B(tài)PR的效果，因?yàn)殡x開IT技術(shù)，實(shí)施BPR的很多原則難以實(shí)現(xiàn)，這無(wú)疑會(huì)影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項(xiàng)目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點(diǎn)上得到啟示。 　　在實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，以IT作為流程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新模型，運(yùn)用多種先進(jìn)技術(shù)輔助再造工程。柯達(dá)公司在我國(guó)上海的分公司是充分利用IT技術(shù)進(jìn)行再造的一個(gè)成功實(shí)例，他們通過引用CAD/CAM與并行技術(shù)，已經(jīng)成功地將產(chǎn)品開發(fā)周期降低到原先的54％。　　除此之外，還要認(rèn)識(shí)到BPR對(duì)IT的決定作用：BPR的構(gòu)想反過來(lái)決定IT的框架模式，IT的設(shè)計(jì)必須符合BPR的組織結(jié)構(gòu)。美國(guó)VF公司的做法非常值得國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，同時(shí)，他們時(shí)刻注意以BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求SAP公司針對(duì)其企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及再造需求編寫全新的標(biāo)準(zhǔn)軟件。這種以BPR的結(jié)構(gòu)框架來(lái)決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。正確認(rèn)識(shí)信息技術(shù)與BPR的關(guān)系是順利進(jìn)行企業(yè)過程再造的前提。　　BPR主要是規(guī)模化企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)管理進(jìn)行改造的需求（當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)模化企業(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，因此，我們可以說(shuō)：BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。　　建立龐大而松散的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織：組建項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項(xiàng)目的成功與否。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對(duì)企業(yè)流程全面而正確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出新的設(shè)計(jì)方案，因而企業(yè)往往在組建核心團(tuán)隊(duì)時(shí)過分追求一種隊(duì)員的全面性，即從每一個(gè)可能的部門中選取代表組成團(tuán)隊(duì)，造成團(tuán)隊(duì)的臃腫與低效。而且，企業(yè)對(duì)隊(duì)員的選擇缺少有效而合理的標(biāo)準(zhǔn)，隊(duì)員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個(gè)全局觀念，形成一個(gè)龐大而松散的組織。為了避免這種問題的發(fā)生，我們應(yīng)該制定一種規(guī)則，作為有效組建工作團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。通常我們可以將團(tuán)隊(duì)分為三個(gè)層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、核心團(tuán)隊(duì)（core team）和擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)（extended team）。其中，核心團(tuán)隊(duì)的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。　　組建核心團(tuán)隊(duì)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1）團(tuán)隊(duì)組成 一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括多方面的人員。如對(duì)現(xiàn)行流程有深入了解的人，實(shí)際參與工作的員工，技術(shù)人才，對(duì)過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對(duì)企業(yè)流程不是很了解的外部專家。（2）團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的選擇標(biāo)準(zhǔn)具有團(tuán)隊(duì)精神是選擇隊(duì)員的首要標(biāo)準(zhǔn)，其次，必須具有創(chuàng)造性、開放性的思維，并得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)其他成員的廣泛尊重。（3）團(tuán)隊(duì)的規(guī)模 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不宜過大，通常確認(rèn)團(tuán)隊(duì)在3～12人的范圍之內(nèi)。　　BPR的不成熟：至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。　　混淆持續(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement）與再造（Reengineering）的關(guān)系，只在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行追加式的改進(jìn)，看似節(jié)約了資金，實(shí)際上造成了一種重復(fù)投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)期效果。如IBM信用公司在其初期階段就曾范過這樣的錯(cuò)誤，他們?cè)欢绕髨D在原有基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，省去徹底改造的“麻煩”，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來(lái)改造的難度，這樣的經(jīng)歷在很多企業(yè)中普遍存在。誠(chéng)然，持續(xù)改進(jìn)與再造之間存在不少共同之處。譬如，它們都強(qiáng)調(diào)顧客的滿意度、著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權(quán)利、而且項(xiàng)目成功后都給企業(yè)