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【正文】 力的一種自我積累模式。內生型積累也叫內部研發，其特點在于獨特性、探索性和超前性。它對企業具有一下作用： 重大的創新或者是漸進性的創新可以不斷完善現有的技術體系，提高企業的技術能力。 如果產生重大的創新，可以是企業成為新的技術體系的開創者。 在創新過程中，可能會使企業進入另外一個新的領域，為企業開拓市場。 對引進技術進行模仿或改進性的研究開發，租金引進技術的消化吸收。內生型積累也有以下缺陷： 成本通常很高。 受到外部因素和制度因素的影響，這兩種因素可能會限制企業的投資路徑。 受到商業組織內部因素的影響，這種因素可能會制約企業在某些領域中發展其技術能力。 內部研發是可能出現全新的能力，從而分散企業現存能力的投資。（二）引進型技術積累引進型技術積累是指在技術發展相對落后的情況下，后進企業通過各種渠道學習先進企業的經驗，引進、消化、吸收先進企業的開發的技術，實現技術積累的一種模式。這種技術積累模式比較適合于落后的發展中國家的企業。第十九講 開發式創新一、開放式創新的概念與其特點 . （一）開放式創新的概念．開放式創新是各種創新要素互動、整合、協同的動態過程，這要求企業與所有的利益相關者之間建立緊密聯系，以實現創新要素在不同企業、個體之間的共享，構建創新要素枯合、共享和創新的網絡體系。．該模式認為企業的邊界是可以滲透的，改變了“非此地發明”的思維，企業能夠而且應該利用內部和外部的創新思想、內部和外部的市場途徑。（二）開放式創新的特點．與封閉式創新相比， Chesbrough 教授描述了開放式創新的具有以下特點： . 1 、通過合作．讓企業內部和外部所有的聰明人都為我們工作： . 2 、外部研發可以創造巨大的價值，我們應當分享； . 3 、我們并非僅僅依靠自己的研究，才能獲利： . 4 、建立一種能利用一切研究成果的模式比僅僅把自己的產品推向市場更重要： . 5 、如果我們能充分利用企業內部和外部的所有好的創意．就一定能取得更大的成果：二、開放式創新與其他各種創新模式的比較（一）封閉式創新．封閉式創新是指，在與外界沒有合作的基礎上企業依靠自己的力量、資源進行創新。．該觀念指出，成功的創新需要企業強有力的控制，企業必須自己研發技術并生產、銷售產品，企業還必須提供售后服務、財務支持。（二）合作創新．合作創新是指企業間或企業、科研機構、高等院校之間的聯合創新行為。合作創新通常以合作伙伴的共同利益為基礎，資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規則，合作各方在技術創新的全過程或某些環節共同投入，共同參與，共享成果，共擔風險。．新興技術和高新技術產業常常采用合作創新的模式（三）元器件創新與構架創新．元器件創新是指如果創新導致一個或多個元器件發生變化，但是并不嚴重影響整個系統的結構。．構架創新是指創新導致整個系統結構或者組件之間作用方式的變化。大部分的構架創新不只是改變了組件的互聯方式，還改變了組件本身，從整體設計上改變了系統。構架創新常常對產業內競爭者和技術用戶產生深遠和復雜的影響。第二十講 創新績效評價一、技術創新績效評價指標體系設計思路．企業技術創新活動實施的結果通過技術創新績效來衡量。．企業技術創新績效評價指標體系是一套能夠充分反映企業技術創新績效，具有一定的內在聯系且互為補充的指標全體。．指標體系的設立關系到企業技術創新的資源的合理配置，更關系到企業創新能力的構建與創新機制的完善。．技術創新活動的階段性、多樣性以及創新活動間的層次性，決定了創新績效評價指標體系的層次性。．創新產出（如產品、專利等）雖然暫時不能直接帶來經濟利益，但是它是為了創新收益的源泉，反映了發展的后勁。．既要評價創新的直接效益，又要評價技術創新管理的產出和過程，因為長遠來講，好的管理過程是好的產出的重要保證，因而管理的任務時找到產生良好業績的原因。．另外一方而創新收益往往具有一定的滯后性（少則 1 一 2 年，多則 5 一 7 年），也就是說當前的創新顯性效益一般是過去一段時間的創新過程管理的結果。創新過程和創新產出決定了企業為了一段時間技術創新的效益水平，并直接影響發展后勁。因此，只有從創新過程和創新績效兩個方面綜合考慮，才能科學、準確地評價企業的技術創新。二、技術創新績效評價指標體系（一）企業技術創新績效． ( 1 ）技術創新的成功率．( 2 ）新產品開發所帶來力的悄售百分比．( 3 ）新產品開發的盈利力能力．( 4 ）技術成功率．( 5 ）技術創新對銷售收入的影響( 6 ）技術創新對企業總評價指標利潤的影響( 7 ）完成銷售目標的能 ( 8 ）完成利潤目標的能． ( 9 ）相對盈利能力 (10 ）總體成功的程度 （三）團隊績效評價 . 1 、團隊銘體績效考核維度的確定．團隊整體績效考核的維度從行為和結果兩個方面確定，根據不同的團隊目標和團隊類型來確定。團隊行為績效主要考核內部團隊動力，具體考核會議有效性、群體溝通、一致決策等。團隊結果績效主要考核團隊工作結果或產出，具體考核團隊完成任務數量、產品客戶滿意度、工作完成時效性等2 、各種績效考核維度的權重的確定．第一步，在團隊整體績效考核維度內對所有團隊整體權重進行分配。．第二步，分配權重時，注意關鍵的維度分配的權重高，權重通常以 5 ％為增量。．第三步，權重分配完后應重新回顧，確保能夠反映團隊對各項考核維度相對重要性的看法。 . 3 、團隊績效 KPI 的選擇 . KPI 主要有數量、質量、成本和時限四種類型。在建立團隊績效考核 KPI 時．可以先回答以下問題： ( 1 ）在考核團隊績效時，什么才是團隊應當關心的？數量、質量、成本還是時限？ .( 2 ）如何才能測量數量、質量、成本和時限？ ( 3 ）能否對一個數字或百分比實施追蹤？如果某項績效不能用數字表示．只能由人來進行評判，那么，誰能對該績效是否令人滿意做出判斷？做出判斷的人需要了解嘟些因素？．然后把具體的指標寫下來．如果該指標是定量的，就應列出要跟蹤的數量單位．如果該指標是定性的，就應明確由誰來做評判以及要評估的指標。第二十一講 典型的技術創新組織形式（一）內企業與內企業家 . 1 、內企業與內企業家的內涵．企業為了鼓勵創新，允許員工在一定限度的時間內離開本崗位工作，從事自己感興趣的創新活動，并且可以利用企業現有的條件，如資金、設備等。這些員工的創新行為具有企業家的特征，但是創新風險和收益都在員工所長的企業內，所以稱這些從事創新活動的員工為內企業家，由內企業家創建的企業成為內企業。2 、內企業的特點．內企業大多是一個人或少數幾個人組成，他們基本上沒有分工，也沒有集權或分權，很少受部門或企業整體戰略決策的影響，但是公司的內部環境所提供的條件使企業家的創新活動范圍受到一定限制或引導，內企業家的運作方式一般是非正式的，因而它是結構最為簡單，行動最靈活的創新組織形式。（二）技術創新小組 . 1 、技術創新小組的內涵．創新小組是指為完成某一項創新項目而成立的一種創新組織。它可以是常設的，也可以是臨時的，小組成員可能是專職的，也可能是兼職的。其成員大多自愿參加，但是一些重大創新項目的成員則需要挑選。 2 、創新小組的特點．創新小組具有明確的創新目標和任務，企業高層主管對創新小組充分授權，完全由創新小組成員自主決定工作方式。創新小組的職能一般比較完備，在創新過程中有較高的效率。3 、創新小組的組織結構．創新小組的組織結構是企業在原有總體組織結構基本穩定的前提下新設的組織單元，是企業既要促進技術創新又要保持原有業務活動秩序不被打擾的合乎邏輯的選擇。．創新小組結構與以往組織結構的區別在于，一是它進一步淡化了縱向和橫向的直線權利制；二是它把由個人決策變為由小組成員共同決策，因此霧豁裝擔暑組馨努些不毓閱扛鼎耀套贊可減少由信息交流所產生的等級障礙，又可以減少因為橫向信息交流障礙導致的在企業各個部門之間的矛盾。（三）新事業發展部 . 1 、新事業發展部的內涵．新事業發展部是大企業為了開創全新事業而單獨設立的組織形式，全新事業包括重大的產品創新和工藝創新，開創全新事業在管理方式和組織結構上可能與原有事業的運行有本質的區別，由于重大的技術創新伴有很大的風險，因此這種創新組織又稱為風險事業部。 2 、新事業發展部的特點．新事業發展部也就是風險事業部擁有很大的決策權，只接受企業最高主管的領導，它是永久性地，而且獨立于現有運行體系之外的分權組織，是企業進入新的技術領域和產業領域的重要方式之一。風險事業部的設立為重大創新提供了合適的環境。（四）技術中心1．技術中心的內涵技術中心是大的企業集團中從事重大關鍵技術和新一代產品研究開發活動的專門機構，是企業技術創新體系的重要組成部分。技術中心是為企業長期發展戰略服務的，是企業進行技術儲備、增強發展后勁和形成新增長點的重要依托。技術中心通常有較完備的研發條件，有知識結構合理、素質較高的技術力量。技術中心的研究開發項目一般具有較高的技術水平，有一定的超前性和綜合性。2 、企業技術中心的主要職能（1）著眼于企業的長期發展，通過對重大關鍵技術的自主開發、對科研單位和高等院校科技成果的工程化研究、對己有技術的綜合集成和二次開發以及對引進技術的消化、吸收和創－新，開發具有市場前景的新產品，并圍繞產品開發進行相關工藝技術、材料和裝備的研究開發．形成擁有自主知識產權的主導產品和專有技術。 ( 2 ）參與企業技術發展戰略的制定和重大技術引進及技術改造項目的論證，為企業產品和技術決策提供咨詢。 ( 3 ）與有關的高等院校、研究院所以及國內外同行建立長期的、穩定的技術交流與合作關系，促進產學研合作創新。 ( 4 ）以較好的工作條件吸引工作，通過“干中學”為企業培才，國內外科技人才以各種形式養和造就大批高素質的科技來企業人 . ( 5 ）對企業內其他技術機構的工作提供系統的指導、咨詢犯服務，對科技成果進行技術經濟評估．促進科技成果在企業內外的推廣應用。 3 、國外企業技術中心研究項目的分類．國外企業技術中心的研究項目大體分為三類：核心技術研究，進攻型研究與防御性研究。 . ( 1 ）核心技術研究主要針對企業多種產品共用的核心技術，著眼于建立與保持企業的競爭優勢。 .( 2 ）防御性研究主要是跟隨蹤技術發展動向，著眼于企業未來的發展需要。 . ( 3 ）進攻型研究主要是針對市場需要開發新技術與新產品，著眼于占領市場，獲取現實的創新收益。 4 、技術中心的組織結構 ( 1 ）組織結構．企業技術中心采取矩陣式組織結構。技術中心的大部分項目實行項目經理負責制，組織由不同專業技術人員組成的跨部門的課題組。根據項目的進展情況，課趣組成員可以根據需要進行調整。為了保證研究開發成果最終實現向生產部門轉移，在項目的研究開發階段就要充分考慮工藝、裝備和生產條件。北京第一機床廠技術中心在產品開發活動中組織“包乘組”，對產品的研究開發、生產技術準備和試生產一包到底，有效地提高了技術創新的效率。 ( 2 ）項目實施過程中對問題的解決方案 ( 3 ）研發計劃安排與科技成果轉化的組織與管理（五）動態聯盟動態聯盟是企業組織創新方面的一個新動向，動態聯盟 ( virtual organization ）又譯作虛擬組織，指為響應已經出現或即將出現的市場機會而組成的公司或集團聯合體。動態聯盟的產生背景動態聯盟的出現，是企業組織為了適應多變的市場環境而演變的必然結果。世界已經進入后工業化與信息化時代，科學技術飛速發展，全球化的市場競爭日趨激烈，產新品層出不窮，產品的生命周期越來越短。企業所處的商務環境的變化速度大大超過了傳統企業組織的跟隨與調整能力。一方面，竟爭環境的快速變化要求企業有迅速響應變化的能力：另一方面，產品生產周期的縮短意味著新產品開發風險的增大，要求企業有較強的風險承受力，響應變化則稍顯遲緩。動態聯盟的出現就是為了解決這一個矛盾。2 、動態聯盟的特征．動態聯盟的特征主要如下： .( 1 ）它是基于對市場機會的響應而形成的企業核心能力的互補性聯合。 . ( 2 ）它是一種無確定邊界的動態性網絡組織。 . ( 3 ）它是建立在各成員企業間相互信任、密切合作基礎之上的互利互惠組織，成員企業有共同的目標，成員企業之間要充分溝通和協調工作。 3 、動態聯盟的優勢 . ( 1 ）通過成員企業能力和資源的集成，可以使加盟企業獲得更多的進入市場和分享市場份額的機會，實現單一企業所不能實現的目標。 . ( 2 ）充分利用成員企業的各種資源存量，可以減少用于新項目建設和研究開發的資金和人力資源投入。 . ( 3 ）可以非常迅速地配置資源對市場機遇做出敏捷的反應． . ( 4 ）企業可以通過資源共享擴大其經營規模，改善企業形象．提高融資能力。 . ( 5 ）成員企業的合作創新有助于成員企業間相互學習，加速技術積累，進一步增強各個成員企業自身的核心能力。27 / 27