平衡計分卡案例-資料下載頁

　　

【正文】 1 1 1 1所以，平衡計分卡客戶方面的三項指標——客戶保持率、新客戶增長比率、客戶滿意度得分——%、%、%。④確定內部經營方面指標的權重對上述第四項調查內容的調查反饋結果進行整理統計，將每位調查對象對提高創新能力、提高生產銷售能力、提高售后服務能力等三項因素的重要性的成對比較結果，按九級分值進行賦值，各用一個矩陣描述出來。矩陣模式如下：D1/D1 D1/D2 D1/D3 D2/D1 D2/D2 D2/D3D3/D1 D3/D2 D3/D3其中，各個符號的含義如下：D1——提高創新能力D2——提高生產銷售能力D3——提高售后服務能力計算出各個矩陣對應元素的幾何平均值，得到以下逆稱矩陣：1 1 1據此計算出權重向量：（ ）T所以，內部經營方面提高創新能力的指標——推出每一新款所需的平均時間，%；內部經營方面提高生產銷售能力的三項指標——合格品率、生產銷售主導時間、新客戶收入占總收入的比率，%（三個指標各占1/3，%）；內部經營方面提高售后服務能力的指標——售后服務主導時間；%。⑤ 確定學習與成長方面指標的權重對上述第五項調查內容的調查反饋結果進行整理統計，將每一位調查對象提高信息處理能力、培訓、完善獎懲制度、提高雇員的滿意度、提高領導能力等五項因素重要性的成對比較結果，按九級值賦值，各用一個矩陣描述出來。矩陣模式如下：E1/E1 E1/E2 E1/E3 E1/E4 E1/E5 E2/E1 E2/E2 E2/E3 E2/E4 E2/E5E3/E1 E3/E2 E3/E3 E3/E4 E3/E5E4/E1 E4/E2 E4/E3 E4/E4 E4/E5E5/E1 E5/E2 E5/E3 E5/E4 E5/E5其中，各個符號的含義如下：E1——提高信息處理能力E2——培訓E3——完善獎懲制度E4——提高故園滿意程度E5——提高領導能力計算出各個矩陣對應元素的幾何平均值，得到以下逆稱矩陣：1 1 1846 1 1 1 1 1據此計算出權重向量：（ ）T所以，學習與成長方面的五項指標——對信息處理滿意度的調查得分、培訓次數、對獎懲制度的調查得分、對領導能力的調查得分、對雇員滿意度的調查得分等，%、%、%、%%。綜上述，本企業的平衡計分卡的各項內容與指標的構成及權重情況，可以用圖48來表示：根據權系數合成原理，求出第三層元素對最高的權系數：投資報酬率（Ⅲ1）： 21%%=%利潤（Ⅲ2）： 21%%=%單位生產成本（Ⅲ3）： 21%%=%管理費用總額（Ⅲ4）： 21%%=%營業收入總額（Ⅲ5）： 21%%=%客戶保持率（Ⅲ6）： %%=%新客戶增長比率（Ⅲ7）： %%=%客戶滿意度得分（Ⅲ8）： %%=%推出每一新款所需 %%%的平均時間（Ⅲ9）：合格品率（Ⅲ10）： %%1/3=%生產銷售主導 %%1/3=%時間（Ⅲ11）：新客戶收入占總收 %%1/3=%入的比重（Ⅲ12）：售后服務主導 %%=%時間（Ⅲ13）：信息處理滿意度 %%=%調查得分（Ⅲ14）：培訓次數（Ⅲ15）： %%=%對獎懲制度的調 %%=%查得分（Ⅲ16）：雇員滿意度調 %%=%查得分（Ⅲ17）：領導能力調 %%=%查得分（Ⅲ18）：上述各項指標權重之和等于1在此，我們還可以發現平衡計分卡各項指標權重的重大意義，就是以數量化的形式直觀地告訴我們企業工作的重點所在及輕重緩急。比如，上面所列士的各項指標的權重當中，最大的是“推出每一新款所需要的平均時間”%。這一指標是考核企業創新能力的指標，由此可見，企業今后一段時間內的首要工作重點應該防在提高企業的創新能力上。排在第二位的指標權重是“新客戶增長比率”%，這表明“贏得新客戶、擴大銷售也是本企業今后工作非常重要的一個方面。依此類推，其他指標各一其所對應的權重顯示了自己在本企業今后工作中的地位。（三）用平衡計分卡進行業績評價在獲得有關的歷史數據以后，我們可以對設定的平衡計分卡的各項指標進行計分，縱向衡量企業某項工作的業績。在此基礎上，對各項指標的得分進行匯總，還可以反映出企業財務、客戶、內部經營過程、學習與成長等四個方面的業績狀況與發展趨勢，以及企業的總體業績狀況與發展趨勢。這個過程的關鍵在于如何計算平衡計分卡的各項指標的分值。筆者按以下幾個步驟計算指標的分值：確定指標的方向性。指標分為正向指標和逆向指標兩大類，前者愈高愈好，如利潤、滿意度得分等，后者愈低愈好，如單位生產成本、主導時間等。進行標準化處理。把不同計算單位的指標值，改為無量綱數值。其計算公式為：其中，Xi為評價指標的本期實際值，X為該指標的平均值，Sd為該指標所有樣本數的標準差。第三，標準化的結果分值化。正指標以標準化的結果為分值，逆指標準化的結果乘以“1”為分值。第四，計算單項指標分值。即按各指標的權重對上一步分值化的結果進調整，求出分值化結果與權重的乘積。第五，計算各方面分值及總分值。將某個方面各項指標的分值加總，得到反映該方面業績的分值。將四個方面指標的分值加總，得到該企業的綜合業績分值?，F根據搜索到的YM公司的有關數據，評價比較其1991999年的業績狀況。由于企業以往并無平衡計分卡方面的研究，有些指標缺乏歷史數據，暫時不能對其計算分值，比如顧客滿意度調查、主導時間等。為了說明指標分值的計算方法，我們假設這些暫時缺乏數據的指標的歷史平均值及本期實際值均為0。按以上設計的平衡計分卡，對1991999年的業績狀況反映如下，見表44，表45：表 44 平衡計分卡（1998年度）① 方 面 ②權重（﹪）③ 指標④權重（﹪）⑤平均值⑥標準差 ⑦本期實際數⑧＝⑦—⑤⑨＝⑧ ④分值⑥標準化財 務21 投資報酬率（﹪）—1利潤（萬元）—1營業收入（萬）1管理費用（萬）1單位生產成本（萬）1小計21—21————客戶客戶保持率（﹪）7365客戶增長率（﹪）4613591客戶滿意度（缺）　　 　續表① 方 面②權重（﹪） ③ 指標④權重（﹪）⑤平均值⑥標準差⑦本期實際數⑧＝⑦—⑤⑨＝⑧ ④分值⑥標準化小計—————內 部 經 營推出每一新款所需平均時間　　　　　（缺）　　　合格品率（﹪）71新客戶收入占總收入比率（﹪）4554　　　　　生產銷售主導時間（缺）　　　售后服務主導時間（缺）　　　小計　—————學 習 與 成 長信息處理滿意度調查得分　　　?。ㄈ保　　∨嘤柎螖?101獎懲制度合理性調查得分　　　?。ㄈ保　　☆I導能力調查得分（缺）　　　　雇員滿意度調查得分（缺）　　　小計—————總計100—100————表 45 平衡計分卡（1999年度）① 方 面②權重（﹪）③ 指標④權重（﹪）⑤平均值⑥標準差⑦本期實際數⑧＝⑦—⑤⑨＝⑧ ④分值⑥標準化財 務21 投資報酬率（﹪） 利潤（萬元） 營業收入（萬） 管理費用（萬） 單位生產成本（萬） 小計21—21———— 客戶客戶保持率（﹪）6757 客戶增長率（﹪）3926 客戶滿意度（缺）　　　　小計—————　內 部 經 營推出每一新款所需平均時間　　　　?。ㄈ保　　『细衿仿剩ī嚕?新客戶收入占總收入比率（﹪）3825 　　　　　生產銷售主導時間（缺）　　　售后服務主導時間（缺）　　　小計—————　學 習 與 成 長信息處理滿意度調查得分　　　　（缺）　　　培訓次數0 獎懲制度合理性調查得分　　　　（缺）　　　領導能力調查得分（缺）　　　　雇員滿意度調查得分（缺）　　　小計————— 總計100—100———— 兩張表格相比較， ,，可見企業業績大幅下降。究其原因，主要是客戶方面業績下滑而導致。顯然，企業今后的工作重點應該放在客戶方面，主要是致力于吸引新客戶，提高客戶增長率。七、總體評價平衡記分卡是20世紀90年代的最新研究成果，它完善了業績評價體系，彌補了傳統評價指標的缺陷。美國在這一問題的研究上處于領先地位。但至今為止，平衡記分卡的研究還僅僅處在理論階段，很少有實務應用的案例。平衡記分卡如何在預算管理中發揮作用還有待于進一步探索。但是，我們相信，作為最新的業績評價體系，平衡記分卡完全可以融入到預算管理體系中發揮作用。33 / 33