平衡計分卡7124239393-資料下載頁

　　

【正文】 標，然后制訂該部門的計分卡。 　　(4)把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。 　　第一步，要為戰略性的衡量指標制定35年的目標。 　　第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。 　　第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步35年的目標中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對于戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特征。 [編輯]什么樣的組織應考慮采用BSC管理系統？ 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良　　 缺乏有效的員工績效管理系統　　 對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等　　 希望實現突破性業績　　 需要轉型或變革的國營企業　　 希望實現長期發展，打造百年品牌　　 規范化管理，提高整體管理水平　　 提高組織戰略管理能力　　 二次創業的民營企業　　 希望對市場有更快的反應速度 [編輯]平衡計分卡應用的成功案例 　　早期使用者獲得的成功 　　● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最后一名躍居第一名，并連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。 　　● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。 　　● Brown amp。 Root能源服務集團(Brown amp。 Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰略并達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作伙伴。計分卡的設計過程被用于構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。 　　● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，并為在戰略與預算間建立聯系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。 [編輯]平衡計分卡應用的失敗案例　　案例一： 　　廣東某企業，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規模、年產值數億元的企業內實施，張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找借口？”。“其實，我們發現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。 　　分析： 　　把“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。 　　僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。 　　針對這種情況，專家認為： 　　(1)員工績效管理應以企業／組織績效(戰略目標)為出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以戰略為客觀標準； 　　(2)由于平衡計分卡只關注“關鍵績效指標”(KPI)，那些非關鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念； 　　(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。 　　在現代商業環境下，要想真正充分發揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發展實現企業的不斷發展才是正確的途徑。 　　案例二： 　　潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認為將平衡計分卡引進企業是十分必要的。 　　根據去年公司業務發展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰略目標，并且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在去年的第一個季度，潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰爭，使企業一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。　 　　分析： 　　錯把年度銷售計劃當戰略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什么不是真正的戰略。 　　“當我們開車前往目的地，我們根據經驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。這不是戰略。戰略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路線等。當然也可能路上會發生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是戰略。 　　公司也一樣，只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰略。戰略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和戰略的本質區別。戰略管理能力強的公司會密切關注內外環境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發展。 　　由于國內企業戰略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹的要求”時，我們也聽到了不少質疑， “我們的企業一直以來就沒有什么戰略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。中國企業要認真彌補在戰略管理方面與跨國企業的“差距”，把它當作企業的“內功”來修煉。20 / 2