市場企業業務流程再造模式-資料下載頁

　　

【正文】 縱向SST 個人掛鉤 欠產負債 個人權益率β=點數點值/△A 超產激勵差距C=（XY）c a2= a1+c1+△a1 工序增值 △a=△Aα α=X/∑xi4．負債經營的運作框架資源廠房、發泡機、發泡模具、板鏈、原材料等價值69萬元/天 企業為員工輸入了相應的資源，而這些資源就相當于負債，應該意識到我們每個人都是在負債經營，只有通過員工個性化的自主創新，實現更大的產出，達到盈虧平衡點以上，才能算作資源得到增值，個人得到盈利，否則就是欠企業的債務。只有這樣，才能實現:員工,真正意義上的對市場負責、營造出經營自我的氛圍；企業，內部資源不斷優化、外部市場資源迅速膨脹。以發泡車間主任項春平為例,如圖18示： 通過競標負債經營主體發泡主任項春平目標現狀要摸清，與國際先進水平要對比目標要圍繞市場并比去年同期增值發泡的目標如：產量：定單執行率100%效率：比去年同期高10%質量損失：比去年同期降30%成本物耗：比去年同期降10%增值的資源經營目標（產量、效率、質量、成本等）的實現，超出盈虧平衡點目標圍繞國際先進水平持續動態優化.不達標,設定閘口自動跳閘、不達標 確定主體激勵與個人簽訂負債經營合同橫向流程間簽定契約關系縱向與支持流程簽訂契約關系收益與增值緊密掛鉤SST包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標準兩索一跳 圖18. 發泡車間主任項春平負責經營示意圖三）實踐操作：根據發泡車間主任項春平的“3E卡”（附 后）四）效果評價：1. 負債經營的實施，有效地拉動了員工的自主創新,帶動了效率的提高,發泡節拍由24分鐘/圈降為22分鐘/圈.（1） 一分鐘換模：轉產換模中，此前發泡模只有在空轉熱模后才能達到工藝要求，這一直是制約工序產量的瓶頸。現在改為預熱后上模，使轉產損耗時間下降80%。（2） 提升機節拍降低：原發泡提升機為2人按鍵手工動作，因配合不到位，造成了時間上的浪費。通過發泡車間的創新，提升機改革并優化動作，每臺節拍降低5秒。2. 員工圍繞實現增值目標的工作積極性，得到了有效的調動。以前工人只要來上班就掙錢，少干一臺無非少計一臺不應得得報酬。現在則不同，增值必須高于盈虧平衡點，否則就是虧本。發泡員工在此前，如果因材料配送不到位，造成停產，除了索賠外，多是“等、靠”。而現在則關注結果，主動到貨源處“搶”料。3. 發泡質量水平得到提高,現在每天的質量缺陷總數比實施負債經營前降低19%，“費用目標”在前期比去年總平均下降10%基礎上，又下降10%。體現出了持續動態、優化的原則。4. 發泡工序通過人員置換,在保證交貨期及質量的前提下, 六．.以市場鏈為紐帶的大企業管理流程再造模式的效果1．模式的整體效果海爾集團實施SST管理集成模式一年來，如表5所示，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產效率、資金利用效率、增加稅收、出口創匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高，完全證明了海爾國際化戰略下的管理流程再造模式具有顯著的創新性、效果性、可操作性。表5. 海爾集團實施SST管理集成模式效果一覽表序號項目單 位實施業務流程再造及市場鏈前狀況(98年7月99年6月)現 狀(99年7月00年6月)增長幅度（100%）2000年目標值備注1營業額萬 元2307618332191726000002工業增加值萬 元3628244790774800003出口創匯額萬美元993623300300004利潤萬 元5723265873690005稅金萬 元97867143983906006人員總數人255142407723569在現人員中含新上項目2000人，實際減員1437人7人均利潤萬 元8全員勞動生產率萬元/人9廣告費用降低萬 元%%%10營銷費用降低萬 元%%%11百元銷售額流動資金貸款元712百萬元銷售額應收帳款元/百萬元685901089013應付帳款萬元36275429401520833314百元銷售額物耗元2．響應市場速度效果現在的市場經濟在某種程度上可以說是一種速度經濟，誰能以最快的速度推出新產品，誰能以最短的交貨期交貨，誰就能搶占先機，贏得市場。海爾集團實施以市場鏈為核心的業務流程再造，從組織結構上對原來的職能型結構進行了徹底的重新設計，其中的一個主要目的就是提高對市場的應變能力，縮短交貨期，縮短新產品從概念至現金的周期，實現倍速發展。實施一年來，取得了顯著的成效。我們以科爾尼國際咨詢公司關于敏捷度的四個指標加以測算。①平均訂單交貨時間下降(以海爾冰箱為例)表6. 冰箱產品按訂單交貨時間下降的測算表工貿整合前交貨時間整合后交貨時間平均交貨時間下降G=[（CF）/C]*100%生產時間在途時間BC=A+B生產時間D交貨時間EF=D+E北京62841538%上海63942633%廣州651144827%武漢63942633%西安641043730%濟南62841538%沈陽63942633%成都661245925%平均值6432%②一周內對需求量增加的最大應變能力（以海爾空調為例）表7. 空調產品一周內對需求量增加的最大應變能力測算 單位:臺序號型號本周訂單計劃A本周調整訂單本周最大交貨量B應變能力C=[（BA）/A]*100%1KFRD48LW/F300034003856%2KFRD58LW/F200023002258%3KFR23GW600065007512%4KFR33GW700078008190%5KFRD71LW/F90013001162%6KFR60LW/BPJXF100013001020%合計199002260023998%③對市場反映的時間縮短量（以網絡洗衣機為例）表8. 海爾網絡洗衣機對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實施前對市場的反映時間(新產品從小批量到預定批量的時間) A實施后對市場的反應時間(新產品從小批量到預定批量的時間)B市場反映縮短量C=[（AB）/A]*100%1XQB458283166%④新品生產準備時間下降(以海爾藝術彩電開發為例)表9. 海爾彩電對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實施前從概念成型到推出新產品 A實施后從概念成型到推出新產品 B新品生產準備時間下降C=[（AB）/A]*100%1XQB45828658%3. 核心業務流程整合效果① 國內商流本部整合前后效果比較表10. 商流整合前后各部門工作績效對比分析表序號角度工作項目整合剛開始（成立時間）的情況目前的情況目前情況與整合前比較今年年底的目標最終的目標年底目標與最終目標比較1效率的提高網絡建設正常運轉的網點共有3469個，其中共享網點有2314個到6月份為止，正常運轉的網點總量已達4484個，提升了1015個，其中共享網點3280個，提升了966個%；%正常運轉網點總數達到5200個，提升716個，其中共享網點4000個，提升720個消滅空白地區，網點100%共享。%專賣店建設專賣店總數660個，專賣店經營不規范，無加盟店重點抓專賣店建設和管理，規范專賣店建設，撤消了一大批死點，到6月份為止，專賣店數量已達733個，提升了73個%專賣店總量達1000個，其中加盟店80家以上專賣店規范經營，實現與國際化接軌，建成3000家以上加盟店%勞動生產率提高99年全年*年截止6月%125萬元/人（含直銷員）283萬元/人（GE水平）%2商流總部人員減少減員206人包括：企劃部、公關策劃部、市場資源部、項目組、采購部人員56人包括：企劃部、公關策劃部、市場資源部、項目組%45人30人%3資金占用應收借余59203萬元36770萬元（7月19日數據）%10000萬元0工貿應收借余/614萬元1000萬元1000萬元4庫存占用資金周轉天數38天31天%20天15天超標25%② 國外商流整合前后效果比較表11. 海外推進本部整合效率對照表序號類別單位整合前（98年7月99年6月）現狀（99年7月00年6月）整合后的效果(增長幅度)年度目標（2000年12月份）目前國際先進水平1創匯額萬美元993623327135%30000/2海外營業額萬美元993630326205%600004700000(GE)3人均創匯額萬美元182%333/4人均營業額萬美元/人266%6661878(伊藤忠)5市場經理人均創匯額萬美元/人397933135%1200/6商務人員數量人544517%3610(LG)7庫存天數天301067%60③ 物流整合前后效果比較表12. 物流推進本部整合后的效果一覽表序號類別整合前現狀整合前與現狀的對比（提高百分比）年度目標最終目標（國際先進水平）年度目標與國際先進水平的差距百分比1.庫存資金占用%6億元4億元%2.庫存資金周轉天數30天/次12天/次60%10天/次7天/次30%3.呆滯物資%5000萬元05000萬元.4材料外租庫面積15萬平方米%3萬平方米03萬平方米5.成品外租庫面積29萬平方米21萬平方米%18萬平方米018萬平方米6.分供方1800家1306家%800家548家%7.成本降低5億元(環比降價5%)環比降價6%20%8.成品到貨及時率95%98%%%100%%9.成品運輸不良率3‰‰50%‰100PPM%10人員1642人1477人10%1000人672人%④ 資金流整合前后效果比較表13. 資金流推進本部整合后的效果一覽表序號項目整合前現狀整合后的效果年度目標（）最終目標（國際先進水平）年度目標與國際先進水平的差距1.現款現貨閘口應收帳款月末余額（萬元）11447738573%278330%應收帳款周轉天數（天）386%50%2.流動資金貸款流動資金貸款額（萬元）153826134455%120000————百元銷售額流動資金貸款（元）%————3.營業額（萬