日系企業全面預算管理下的成本費用控制-資料下載頁

　　

【正文】 出現戰略機遇時，以便掌握市場先機，掌握主動權。此外，NEC公司還在準確預測的前提下，進行逆向操作，通過洽談、拍賣的方式將沒有市場前景的業務賣掉。如：連續賣掉了安藤電氣股權，法國Thomson SA的股權。此外NEC還賣掉在境外的美國、巴西和蘇格蘭的工廠，以及日本國內的三家工廠。而雷射印刷事業則賣給了富士全錄，電漿顯示器事業賣給了Pioneer，印刷電路板事業則交由與凸版印刷合資的事業經營。三星NEC電腦顯示器的公司股權則賣給合資對象三星公司。集團當中與通訊相關的七家子公司，與電腦有關的五家公司最后通過重組合各并成一家。此外，在日本和美國各收購了四家軟件企業。雖然每家的規模都不大，但卻能夠保證NEC公司集中投入資源領域中的專業企業。經過這一番重組并購之后，NEC公司的企業新架構逐漸明朗，1999年至2001年，%，%。第二次世界大戰后，日本作為戰敗國百廢待興，在這一階段，日本政府勵精圖治并獲得美國等西方國家的大力援助，NEC公司處在良好的政策環境和人心思上的氛圍中，市場需旺盛，銷售大幅度上升。1951年，NEC公司通過子公司國際標準電力公司（Internatl Standard Electric，簡稱ISE）重新持有日本電力公司3％的股權。同時也恢復持有制造電力通訊用電線電纜的住友電工15%的股權，通過股權收購，NEC成為獨立公司，主要從事通信企業。據1985年統計，NEC公司集成電路銷售額世界排名第一，企業的營業總額增長是戰前為三百多倍。NEC為了擴大生產，增加投資，增添機器設備、存貨和勞動力，主要從企業的成本與預算控制、成本形成因素分析、成本價值最低化、成本全員參與等幾個方面進行精細化成本管理。一是NEC在企業內部，按照企業采購、生產、銷售科學分解成本構成的幾個主要因素，并精細測算每一個要素在企業成本總額中的比重，以抓住重點削減主要成本。二是在科學、合理地分解成本要素后，NEC公司將新產品成本的目標值最大化降低，大到企業協商洽談小到生產車間管理的每個螺絲帽、行政工作中的每頁紙張，都進行精細化管理，最大程度壓縮成本空間。三是NEC企業管理層做好投資決策，實現符合市場規則的適度規模經營，降低企業成本。舍得在投資前花錢。在這一點上，與我國的企業成了鮮明的對比，我國企業因投資失敗的例子比皆是，企業損失巨大，甚至出現毀滅性的災難。看到市場行情好就盲目投資，我國的多數企業喜歡跟風投資，看不到火熱場面背后的巨大陷阱，最后自掘墳墓。四是隨著企業的做大做強，實現規模擴張是不可避免的，但同行業內的其它企業的磨擦、代理成本和組織成本也會隨之增加。所以，在我國的企業，特別大型國有企業里，為了避免官僚主義的盛行，企業應該加強精確化成本管理，形成一套合理、有效的內部成本控制體系。[28]從NEC公司不同歷史階段的企業狀況可以看出，精細化成本預算管理在其經營銷售中貫穿始終，無論是在衰退、低迷還是復蘇、繁榮階段，都發揮著關鍵作用，精細化成本管理包括對產品成本的定位、對每一項生產環節都進行合理分解，將成本最低化。 日系企業與歐美企業成本管理的不同之處日本、美國兩大發達國家以各自的文化背景為基礎，發展成了新的成本管理體系，形成了各具特色的模式。NEC公司是眾多日本企業的一個典型代表，在這里有一組統計數據，以日本和美國有代表意義企業為對象，針對企業中的日常中的相同和不同之處進行了調查統計。首先，按照日本、美國的企業管理者認為的重要程度，對企業戰略成本目標中各個項目如何定位，在其各自的數據合計處依據下列規則打分:在一位數上加3分，在二位數上加2分，在三位數上加1分，其他的加O分。如圖42目標美國日本投資效益率股票價格的上升市場占有率生產物流系統的合理性自有資本率新產品比率公司社會形象員工作業環境產品包裝圖42 美日兩國成本策略比較由上表可看出，日本企業管理者，由于可以依賴政府從銀行得到相應的資金，對如何考慮靠企業之間的相互支撐使股票價格上揚問題幾乎沒有考慮。在日本，尤其像NEC這樣的大企業，銀行、相關企業以及從業人員比股東重要的意識占主流地位，企業管理者更多關心的是如何使市場份額成長壯大，以鞏固其行業的地位。美國企業者多數是從證券市場籌劃資金的，如果股票下跌，企業管理者很可能被競爭對手通過收購股份的方式來奪取經營管理權。 ①管理思想上。日本企業的成本企劃思想是從產品的最初起點就開始進行充分透徹的分析，即“源流管理”。歐美公司正好相反，通常是先設計出產品，再計算出成本，然后再估計產品銷路的好壞，如果成本太高，則重新設計產品。計消費者可以接受的市價，再減去企業的目標。日本企業先精確估算消費者可以接受的市價，再減去企業目標、利潤，得出成本，相當于事前在圖紙上模擬生產了一遍。②管理的側重點不同。作業成本管理的重點在作業上，過程為：資源作業產品，其中，作業是投入和產出的紐帶。企業通過對作業進行業務流程分析以改善并達到降低成本的目的。日本企業側重于強調“事前控制”，即：對成本發生的過程提前進行預測、構化，使得在產品正式投產后，做到萬無一失。如圖43圖43 日本企業成本管理流程圖隨著科技的飛速進步，企業的生產也產生了根本性變革。傳統成本管理已經無法適應現代條件下的企業經營決策需要，盡管出現了邯鄲鋼鐵的“模擬市場核算,實行成本否決”的創新模式,但在大多數的國有企業中, 企業成本管理水平仍然存在著瓶頸。①在成本管理的起點上。日本企業實行“源流管理”，在當今的知識經濟下,產品生命周期日益縮短,產品成本比重相應下降,于是產品的研創階段就成為企業發展的關鍵。②成本管理市場精確化。日企的成本管理是以市場需求為動力的的管理模式，日本企業通常精細估算市場的產品接受價，減去目標利潤，再精確算出企業目標成本。然后，利用“成本筑入”思想，將材料模擬成產品筑入產品。我國的成本管理工作根據企業的經營目標和效益,預先制定出成本控制的標準,核算后對產品產生的實際成本和標準成本之間的差異進行分析、考核,來實現企業的經濟效益。③在成本管理人員上。在日企中,成本策劃人員多數為從事成本策劃工作多年、有豐富經驗的成本規劃師。他們對市場行情、成本趨勢有著精確的掌握和熟悉，容易發現降低成本的途徑。我國企業中,只有會計人員才能從事成本管理工作。他們既從事日常的會計工作,又要進行成本規劃工作,這很難達到企業管理者產品成本信息的要求。NEC公司的精確化成本管理對軟件業發展也有著較好的借鑒作用，軟件行業發展水平的高低是一個國家信息化程度的重要標志。軟件企業成本費包括：硬件、軟件成本、使用及維護成本、培訓費用等幾個部分。隨著信息化技術的日益發展，企業對軟年提出的要求也越來越高，如何加強軟件企業管理，降低成本費用，建立起軟件企業成本制度，顯得十分必要。[29]，編制有效的成本預算①精確預測產品成本。預算合理成本的目的是要使企業所銷售的產品和服務趨向科學合理化，改變不合理的作業與過程，達到提高生產力的效果。成本預算管理的基礎是作業成本計算，它將成本管理的主旨深入到企業生產供應這一流程上來，在最大程度上避免消除“非增值作業”，改進“增值作業”，優化軟件的“作業鏈”和“價值鏈”，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程；對生產供應環節中的各項流程進行成本效益評估，抓住關鍵效益點，使得軟件企業決策層能夠對基層生產環節的關鍵部分有著充分控制。所以，軟件成本預算的制定不僅需要成本管理活動更需要合理預測其工作量。②及時查找原因，分析不足。在企業的日常工作中，為確保目標利潤的實現，企業需要定制科學合理的短期和長期計劃，并嚴格執行落實下去。通過將實際經營效果與先期預算目標進行對比，分析實際經營成果與預算目標之間所存在的差異，并及時查明原因加以控制。軟件企業的編制預算是以軟件項目的成本預算和服務工作量為前提的。成本預算正常情況下都是以上述因素來進行劃分結構，成本預算一經確定并落實后，通常要保持其穩定性。在軟件企業里，因為軟件屬性的原因，軟件工作量是經常變化，這也是成本變化的一個主因。成本精細化管理這一理念的出現把人們帶到了一個嶄新的領域，它突破了的人們對成本管理的傳統看法，為企業的經營決策者在降本增效上提供了一個最佳途徑。，建立健全成本預算制度企業生產的原始記錄是按照一定格式記載軟件企業的各項日常生產經營活動中所發生的各項業務發生或完成情況的原始資料。它是進行企業在生產流程最后階段進行成本核算，制定產品成本預算的依據，是為產品成本管理提供最真實、原始數據的主要方式。企業的原始記錄記載是否真實、全面，會直接影響到企業產品成本計算的真實性、可靠性，以及涉及一個產品全部成本管理工作的有效性、科學性。軟件企業應根據產品的生產周期、生產特征，建立健全科學統一，方便易行，能夠滿足生產流程中所需求的各種原始記錄。企業所有者為了能夠在最大程度避免因制度漏洞而產生的道德風險和逆向選擇的現象，就必須不斷規范和完善現代企業的各項規章制度，尤其是軟件這樣的技術替代性很強的行業，以應對企業日常生產的各項流程、環節、工程、采購等形成有效的管理監控機制，約束企業經營管理者的權限，監督管理者的行為，以實現企業效益最大化的目的。全面預算管理的核心就控制理論部分，它是現代管理制度的重要組成部分，全面預算管理正是通過一整套的管理、控制監督體制來規范企業的各項經營生產工作，以實現企業的經營、發展等各項戰略目標。，建立詳盡的成本規劃20世紀60年代中期，日本NEC公司為了控制產品的成本，在新產品的開發初期，就開始對成本進行評測、估計，逐步形成了包括其它配合企業在內的一體化成本規劃活動。成本規劃是企業成本管事中很重要的一部分。它促使企業為能爭取到公司最大化利益，在新產品開發階段就開始規劃滿足顧客對產品質量的需要，在一定的中長期目標利潤及市場環境下，決定產品的目標成本。在以后的時間里，這種方法得到了廣大企業的推崇和重視并被廣泛應用在了各個企業中。[29][32]，為績效提供依據當前，績效考核制度普遍存在我國多數企業中，尤其是在軟件這一新興行業。成本預算管理是企業實施績效考核管理的基礎所在，考評各部門工作業績的主要依據。一款新產品發布，需要經過先期全員廣泛的參與、反復計算和研討、科學合理編制、審批確定的預算指標是考核和評價各個執行責任單位工作業績的基本尺度、衡量標準。[31]各執行責任單位將實際工作業績與預算目標的進行對比，查看各項預算考核指標的完成進度，分析問題、查找原因，劃清責任，將評比結果作為評價其預算期內的經營責任單元的經營工作業績的否決項指標，來落實該經營責任單位的獎勵和懲罰政策。通過擴大預算編制的參與面，在預算管理的全過程中可以激發員工的積極性、主動性和能動性，使員工的目標與公司的整體目標相合，從而順利的完成預算任務，實現企業經營目標[30]。，準確評價企業產品①全面成本管理是指運用成本管理基本方法、原理，根據現代企業成本的運行規律，來優化企業成本的投入、改善成本結構、盡最大程度降低企業的成本風險。它有著“三全性”的特點：全員、全面和全過程性。成本管理的理論和方法是在近代新的經濟環境中所產生的，它突破了傳統成本管理理論方法的局限性，準確、客觀、科學合理地評價企業產品的成本，為企業的決策者進行經營決策提供可靠依據。[33]②從企業的戰略發展的高度關注軟件企業及其軟件全行業的各項成本流程，對企業的成本結構進行全方位掌握、分析、管控，為企業的戰略決策制定提供決策依據，以提高企業在市場競爭地位和自身發展能力。它同傳統意義上的的成本管理區別在于，軟件行業的成本管理的主要體現在：企業的成本內容工作隨著企業的生產升級不斷深入拓展，企業更多關注的是自身在軟件市場競爭優勢、競爭對手在市場中所處的地位等以及信息技術發展所帶來的市場環境變化，市場氛圍對軟件企業的影響，及時判斷企業在市場中競爭地位的變化來調整與對手的競爭策略；使得成本管理范圍不斷深入。可見，現代軟件企業的成本管理無論從企業內部還是延伸到外部，不斷豐富、強化的成本管理手段、內容、機制，已經超越了傳統意義上成本報告、成本分析模式。5．結論企業實施戰略性的預算管理控制策略關鍵所在是通過強制執行預算管理的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業運營成本。[30]精細化成本管理作為企業生產管理的一種方式、手段，對企業實現成本預算控制、增加收入利潤的經營目標是非常有成效的。但在企業中人是預算管理體系的執行主體，應鼓勵每個員工都參與到預算中來，使員工工作起來覺得到是自己在享受工作、快樂工作而不是完成上級強加給自己的任務，只有把成本預算執行的主體人發動起來，才能確保精細化成本管理的有效執行；只有通過對預算標準的精細化并對各執行預算的責任主體的實際完成情況進行績效考核，以激發并調動員工的工作積極性。精細化成本管理只有在前期耗費大量的時間、人力和物力，在中期的操作過程中，需結合企業實際堅持適度原則，這樣才能避免預算成本管理過高造成企業的隱性成本浪費。企業目標成本是企業在制定戰略遠景規劃時的主要參考依據之一。但是，如果一個企業若過于把精力放在成本管理上，在瞬息萬變的市場競爭中，企業將嚴重缺乏溝通能力。此外，過于注重精細化成本管理也會造成企業經營管理模式保守、僵化，總之，生搬硬套成本標準將有失偏頗。當前，在我國的企業中精細化成本管理越來越引起關注和重視。由于歷史原因，我國企業的成本管理理念和手段相對日資企業顯得較為落后，在市場競爭中，沒有“放之四海而皆準”的真理，對于日資企業先進的成本管理理念我國企業雖然要虛心產，但確不夠盲目效仿，只在充分結合本企業實際情況的基礎之上，充分理解精細化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我國企業的各項經營管理水平和企業核心競爭力。參考文獻[1][M].西南財經大學出版社，2009.[2][M].中國財政經濟出版社, 2007.[3]Markus Granlund, Jan Mouritsen. Introduction: problematizing the relationship