西部航空公司低成本戰略-資料下載頁

【導讀】起初美西南航空經營區域只限于美國德克薩斯州內，低成本營運方式并不。方式所帶來的驚人收益，使這家名不見經傳的小公司為世界所矚目。著良好的收益水平。此外，在美國運輸部歷年的各項統計中，美西南航空長期名。從90年代中后期開始，美西南航空的低成本影響，跨越美國國界，近些年，經過不斷積累與創新，低成本航空在全球航空業中得到了迅猛發展。低成本航空主要國家和地區市場份額見表、圖。在全球航空公司運力總座位數中，低成本航空座位所占份額也在逐年增加。2020年該份額僅為%，而2020年已達到27%。機座位排在一起，將有超過四分之一的座位是由低成本航空公司的飛機提供。除了發展迅猛外，低成本航空也呈現出一些新趨勢、新特點。而對于低成本戰略的嘗試，目前只有春秋航空以及西部航空兩家民營航空公司。另一方面，我國低成本航空航線比重也處于較低水平。年載運旅客億人次。美西南航空戰略核心是以低成本提供短途飛行服務。

　　

【正文】 印有由冰點純凈 水與西部航空的聯名廣告等。未來西部航空將陸續在行李架、小桌板、紙杯、地 毯等處投放廣告，加大收入來源。 8)踐行低成本的管理措施 實施低成本戰略以來，西部航空在管理方面也實施了一系列措施。為提高應 對突發事件反應速度，企公司壓縮了處理環節，提高工作效率；為貫徹低成本理 念，上至公司領導，下至普通員工，一律簡化辦公環境及設備，減少不必要的行 政開支，讓全部員工時刻銘記低成本理念；為節約時間和成本 ，公司計劃整合公 司辦公場所，將位于重慶市中心的行政辦公場所遷至機場前線，降低管理費用； 為保障旅客利益，公司規定禁止員工參與類似“ 0 元秒殺”機票等促銷活動，并 且規定員工乘機必須候補；航空飛行的主要成本包括航油支出，約占總成本的 20%30%，為節約成本，西部航空公司也向機組提出了一定的節油獎勵措施；為 提高機上銷售人員積極性，公司還將所得收入提出一定比例給予銷售人員。種種 措施都體現了西部航空管理方面的低成本理念。 控制成本往往意味著壓低一切開支，為控制成本，很多公司都選擇裁員或者 降低員工工資來實現 。然而，西部航空實施低成本戰略并不以犧牲員工利益為前 提。公司充分尊重員工權益，在保證員工原有利益前提下，通過提高工作效率， 使單位時間產出不斷提高，進而提高員工收益。實施低成本戰略以來，西部航空 員工收益并未降低，反而出現增長，企業員工凝聚力進一步增強。此外，西部航空十分關注員工成長，企業員工每年都有機會到海航集團旗下公司任職鍛煉，交 流學習，提高業務技能，為員工個人成長提供良好平臺。 西部航空的低成本措施既有對優秀低成本航空的繼承，又有一定的發揚和創 新，這些低成本戰略措施將會幫助西部航空實現企業目標， 促進其健康良好的發 展。 低成本措施實施效果及部分指標對比 鑒于西部航空實施低成本時間相對較短，可用數據有限，本章只選擇部分指 標進行對比，參照對象為春秋航空以及傳統老牌航企 —— 中國國際航空股份有限 公司。 客座率 客座率 =實際承運人數247。可供座位數 100%。 客座率是反映航空客運公司運營效率的指標。客座率的高低能夠反映航空公 司的運力和航線資源的利用程度。 西部航空在實施低成本戰略后，經過不懈努力，平均客座率已達到 90%，比 國內行業平均水平高出 8 個百分點，排名僅次于春秋航空，位列第二位。部 分航 空公司客座率情況見表 。 飛機利用率 在冊飛機平均日利用率 =(報告期生產飛行小時247。平均在冊飛機架數 )/報告 期日歷天數 飛機利用率指一架飛機在一定時間內 (一般為一年或一日 )提供的生產飛行 小時數，它是衡量飛機利用程度的重要指標。提高飛機利用率，意味著更充分地 利用企業所擁有的主要生產性固定資產，這對于發展生產，降低成本，提高企業 的經濟效益具有十分重要的意義。 目前，我國多數航企都存在著一定程度的運力不足，而增加運力又受制于資 金及政策等方面的限制。為此，如何提高飛機利用率就成為提高 運力的關鍵。實 施低成本戰略后，西部航空飛機日利用率達到國內較高水平，兩種機型平均日利 用率約為 12 小時，比行業平均多利用 2 個多小時。具體利用率見圖 。 返航時間 返航時間是指飛機降落后放輪檔至再次起飛撤輪檔所需時間。換句話說就是 飛機從降落停穩后到再次啟動離港的時間，該時間主要為旅客上下機、裝卸貨郵 行李、飛機清潔、例行檢查時間。這部分時間對于低成本航空而言至關重要，它 關系著飛機的利用率情況。目前我國行業平均水平在 1 小時左右，春秋航空基本 控制在 30 分鐘以內，而實施低成本戰略后，西部航 空也做到控制在 35 分鐘以內， 有效提高了飛機的使用效率 20。 與春秋航空低成本戰略的差異之處 自宣布實施低成本戰略以來，西部航空就被公眾拿來同春秋航空低成本戰略 作比較。雖然兩家公司都為低成本航空，但是在戰略實施上仍存在較大差異。 1）驅動原因不同。 西部航空實施低成本戰略原因是原有傳統發展模式存在瓶頸以及海航集團 的板塊布局需要，它是為了其航空板塊自身發展需要而實施的戰略，帶有主動性。 相比較而言，春秋航空是在母公司春秋國旅發展壯大后，為繼續擴大發展相關聯 動產業的需要而成立的專門服務于母公司的低成 本航空公司，其戰略制定也是傾 向于服務春秋國旅而制定，相對帶有附屬性。 2）運作模式不同。 西部航空借鑒國外優秀低成本航空公司的運營模式，通過高效的低成本運作 來降低成本，同時給予旅客高價值的系列產品組合，以低成本、高價值刺激市場 需求，以低成本驅動實現盈利。相比較而言，春秋航空以母公司春秋國旅的業務 發展為依托，以充足的旅游顧客群為資源，結合低成本措施，讓渡低票價，形成 規模效應，以穩定客戶資源驅動實現盈利。 3）盈利側重點不同。 正如春秋集團董事長王正華所說：“錢一半賺的，一半是省的。”可見，春秋 航空 盈利模式以“賺”和“省”相結合。而西部航空則是在正常賺的同時，更多 利用“省”的來賺錢，創造更多財富。與其他低成本航空公司摒棄不必要的服務 不同，西部航空將傳統航空服務中最昂貴的頭等艙 VIP 系列服務內容進行拆分， 從旅客選擇航空出行開始一直到抵達目的地結束的過程中，所有可能涉及的服務 均進行拆分，然后根據商務、旅游旅客的需求進行重組，提供多樣化服務。就如 同戴爾電腦線上選配平臺，客戶根據自己實際需求選擇產品，有選擇性的配置所 需，給予客戶最大自主空間。此舉意在打造西部航空飛機旅行服務超市，將原來 捆綁一起的 服務單獨出售，既增加收入、降低成本的同時，也減少旅客不必要的 支出。 1)沿用傳統銷售渠道，不利于成本控制。 西部航空雖然實施了低成本戰略，但是其銷售方式并沒有像其他優秀低成本 航空那樣以直銷方式占據主導地位。像亞航 2020 年的網絡直銷比例已占總銷售 的 79%，而春秋航空也達到了 85%。相比較而言，西部航空直銷比例則遜色很 多。其銷售渠道仍以分銷為主，直銷為輔，呈現分銷直銷相結合狀態。目前， 70% 的機票銷售以售票處、值機柜臺、代理商等高成本的分銷渠道實現，而只有 30% 通過網絡、 app 手機客戶端、微信 平臺等直銷模式實現。分銷意味著將原本微薄 的票價收入再次進行切割分成，不利于其低成本戰略的發展。為此，西部航空要 充分利用信息技術的優勢，逐步轉變銷售方式，大力發展直銷模式，加大網絡直 銷宣傳力度，除完善官網直銷銷售模式外，建議同其他網絡平臺加強合作，同時 繼續發揮手機 app 客戶端及微信平臺的廉價銷售優勢。誠然，轉變銷售模式會牽 扯諸多利益方，但為了低成本戰略的發展，西部航空必須大刀闊斧的進行營銷模 式改革。 2)現有運力規模不足，不利于業務發展。 雖然西部航空的客座率指標很耀眼，但這指標也反映出了一些潛在 問題。通 常情況下，客座率達到 60%時，該航班就可以實現盈利。但是，客座率并非越高 越好，如果客座率長期處于較高水平，一是會因人多而導致相關服務質量下降， 二是會導致潛在客戶的流失。航空公司若不增加新的運力同樣也會導致業績不 佳，喪失市場擴張機會。沒有像春秋航空一樣的旅游客戶資源優勢，西部航空取 得高客座率實屬不易。未來西部航空需要努力擴大機隊規模，增加運力，留住原 有客戶資源，激發潛在客戶，以確保公司在低成本戰略下實現持續收益。 3)票價模式有待改善。 由于我國國情特殊，無法實行國外低成本航空均票價、座位 先到先得的措施， 為此，西部航空采取多等級艙位機票定價模式，對機票進行分類銷售。具體是在 整體票價相對低廉的基礎上，針對不同座位區域，采用不同價格進行銷售，但廉 價座位比例相對有限，同傳統航空推出的特價機票相比，不易形成競爭力。建議 西部航空在保證航班量的基礎上，通過提高廉價機票比例，吸引持續穩定的顧客 進行購買，形成規模效應，增強公司競爭力。 4)品牌知名度有限。 現如今，無論是商品、服務還是企業，品牌都是一個被消費者高度認可的概 念，品牌戰略也是企業競爭戰略的重要組成部分。品牌是品質優秀、服務優良的 一 種象征，是對顧客的一種保證，也是一種品位的體現。隨著社會經濟的發展和 生活水平的提高，消費者的品牌意識也越來越強，品牌已成為影響消費者購買決 策的一個重要因素。就目前情況來看，西部航空的品牌知名度依然有限，不利于 其繼續發展。在此建議西部航空著重從以下兩點著重提供品牌知名度。第一，塑 造服務品牌關鍵是創新。西部航空只有根據市場需求不斷創新，不斷推出更好的、 個性化的服務產品，才能最大限度的滿足乘客的需要，才能建立為顧客所接受所 認可的服務品牌。第二，將品牌服務意識融入全員的日常工作中去。西部航空全 體員工都 要深刻認識建立高質品牌的重要性，時刻將品牌服務意識融入自己的日 常工作中去，抓住服務意識和質量管理的關鍵環節扎扎實實開展工作。 1)發揮市場調節優勢 目前，空管服務收費、機場服務收費標準等均由政府定價，缺乏市場價格調 節，不利于提高航空公司的議價權。國家可以考慮適當修改或放開部分采購權、 定價權，放開價格管制，把議價、定價的權力交給市場，充分發揮市場調節優勢。 2)進一步降低準入門檻 進一步降低設立門檻，簡化審批手續，支持發展低成本航空公司。引導和鼓 勵大型航空公司成立全資或合資低成本航空子公司。鼓勵民企投 資低成本航空領 域。 3)調整政策 完善有關民航財經政策和機場收費政策，積極爭取國家稅收優惠政策支持， 加強與金融機構合作，爭取在飛機租賃、信貸資金安排上給予支持和傾斜，增強 航空公司的運營能力。此外，對現行民航法律標準進行修改，允許低成本航空適 當簡化服務。對航空公司經營范圍進行分類管理，鼓勵低成本航空適應市場提供 差異化服務，與傳統航空服務形成互補。積極協調有關部門，研究制定差異化服 務標準，支持低成本航空拓展差異化服務項目。 4)打破行業壟斷 目前，我國航油、航材的采購權均由國家指定的相關企業壟斷經營 ，這些與 飛行密切相關的事物，經過統一的采購、運輸、存儲環節，成本被加上了砝碼， 無形中增加了分量，在銷售環節卻統統轉嫁給了航空公司，致使向消費者提供的 票價居高不下。此外，訂座系統（ CRS）也處于行業壟斷中。美國擁有 9 個訂座 中心，而我國目前除了春秋航空使用自己的訂座系統外，業界均使用一個訂座中 心。 CRS 費用也因處于相對壟斷收費較高。建議國家適當打破行業壟斷，放開 準入限制才能更好的促進整個民航業的服務水平的提升。 5)進一步放開空域資源 高飛機利用率是低成本航空公司盈利的關鍵，但目前我國空域受管理體制 、 航路、放行間隔限制，機場起降時刻資源緊張，同時，機場在有限時間內要完成 所有航空公司航班的起飛降落服務工作，給航班保障也帶來了巨大壓力。如果進 一步放開空域，釋放大量的時刻資源，那么機場將有相對寬松的時間安排保障資 源，在保障低成本航空公司快速過站的同時，也能滿足低成本航空的專用安檢通 道、固定廊橋等要求。另外，國家也可以考慮對偏遠地區及二三線城市的開放更 多的航權及航線時刻，有助于促進二三線城市低成本航空的發展。 6)建立低成本專屬候機樓或候機區域 目前上海虹橋機場為春秋航空提供了一棟候機樓，幫助春秋 航空實現快速過 站，這點是值得鼓勵的。但除此之外，沒有其他機場為低成本航空提供單獨候機 樓。建議條件允許情況下，改造舊候機樓、建立低成本專用候機樓或劃片區專供 低成本航空獨立使用，以提高其過站速度，進而提高飛機使用效率。