銳達商砼有限公司建站可行性研究報告-資料下載頁

　　

【正文】 個領域是重點，這是我們必須關注的大問題。可以說，制定合理的戰略對大型攪拌站而言具有十分重要的作用。第一節 戰略機遇捕捉對于商砼企業來說，戰略機遇期永遠只發生在兩個時期，第一個時期是商砼行業大變革時期，目前，就全國范圍來看，商品混凝土行業正處于大發展時期，誰敏感的發現轉折點，并制定相應的戰略誰就能把握先機，從而一越成為行業的強者；第二個時期是對手的戰略失誤期，當競爭對手的戰略出現失誤時，或者我們領先一步看到新的市場機遇時，如果我們能敏銳的發現競爭對手的戰略縫隙，就能擺脫激烈而殘酷的競爭，輕松的贏得市場。所以可以想象對于一個企業來說，存在一個黃金機遇那就是當市場出現大的變遷時候，同時主要競爭對手也出現戰略失誤，我們就握了一手好牌，達到什么樣的效果就看我們怎么出牌了。第二節 戰略起點戰略的起點基于兩個基本要素，一是企業的內外部環境，二是競爭對手的戰略。我們必須清楚的分析企業的內外部環境，內部環境包括企業的人力資源情況、設備的質量、企業文化的凝聚力、執行力、企業制度的完善、外部環境包括市場容量、市場變化、細分市場的發育、市場關鍵影響因素，最后還有競爭對手的戰略，競爭對手的戰略包括競爭對手的市場開發戰略、競爭對手的價格戰略、競爭對手的品牌戰略，在綜合以上因素的影響下，制定我們的戰略。第三節 戰略SWOT分析216。 外部發展優勢：在國際金融風暴的影響下，國內通過增加基礎設施建設等政策導向以擴大內需，建筑工程行業景氣依舊高漲。長期來看，城市化和新農村建設將是我國“十一五”乃至以后一段時間的發展主線，從而保證了在交通設施建設、鐵路建設等政府主導的投資領域以及房地產領域會有大量投資。進入2008年，我國對于建筑行業的保護期即將結束，政府將遵守進入WTO時所做出的承諾，全面開放建筑市場建筑行業景氣將受益于此。而在基礎設施投資、新農村建設等多重信息的刺激之下，2009年地方政府及民間投資沖動可能將再次興起，固定資產投資增速還將維持較高水平，從而提升建筑行業的景氣預期。最為建筑行業的下游產業，商砼業務迎來了新的發展機遇。從全國地級市未來城市規劃角度來看，城市化和城市功能建設將是市政部門未來幾年內城市發展的主旋律。如何體現地級城市在本地區內其應有的核心作用與競爭實力，這預示著城建資產代表性開發市場潛力巨大。216。 外部發展威脅在2007年以來，面對中國宏觀經濟由偏快轉向過熱的傾向，從3月份開始，國務院和幾大部委相繼推出了一系列的宏觀調控措施，截至目前，今年以來推行的一系列宏觀調控措施已經取得了一定的成效，在中國經濟穩定增長的大方向不變的情況下，2009年宏觀調控將會以一種較為溫和的方式進行。由于房地產市場存在泡沫，自2007年底開始，深圳、廣州的二手房市場成交量萎縮嚴重，從而使得一手房市場消費者信心不足，觀望心態顯現，后續市場發展情況值得關注，不排除出現部分地區的房地產市場出現短期大副衰退的局面，從而波及國內其他地區。全國混凝土市場競爭日趨白熱化，因缺少實質的協會調節力度，價格戰在商砼企業之間有愈演愈烈的勢頭，行業利潤空間在不斷下滑。216。 內部發展優勢大型攪拌站企業，因其自身規模優勢，可以廣泛吸納行業內的優秀人才主動加盟；分站的建立，可以發揮區域協同優勢，增加自身的競爭力；另一方面，完善的管理體制、充足的資金保障以及可控支配的流動資金，是商砼企業控制成本、挖掘利潤增長點的先決條件。216。 內部發展劣勢伴隨規模擴張，大型攪拌站企業往往較易發生管理成本不斷上什的情況，部門之間的協作問題也會成為制約企業快速運營的絆腳石，企業管理分權與集權問題較為突出。第十二章 大型攪拌站企業組織運營建議我們認為，大型攪拌站企業無論設置多少個部門，每一個部門都不可能承擔企業所有的工作，企業部門之間應該是分工協作的。無論公司怎么設計，都要服從統一指揮的原則，要在公司的總體發展戰略指導下工作，在總經理的統一指揮下工作。設置的部門或單位有什么責任，還要給一個對等的權力，如果沒有對等權利的話，沒辦法完成這些職責，所以責和權互相之間應該是對等的。在這里，我們建議大型攪拌站企業引入一種“模擬經營”的組織管理模式。如下圖所示：后援體系生產體系經濟體系總 經 理在大型攪拌站企業中，根據各部門職能分工的不同，將部門劃分為3大體系：經濟體系（財務部、經營部、供應部、統計部）、生產體系（生產部、實驗室、車隊）、后援保障體系（設備部、辦公室），在經營管理過程中，總經理（企業領導團隊）著重把握經濟體系，其他兩個體系圍繞經濟體系開展工作。與此同時，我們將每一個職能部門模擬為一個獨立的個體，部門經理扮演“責任人”的角色，整個部門在“責任人”的管理下開展本職工作，而部門之間就形成了一種“經營”的關系，即在部門間引入一種“買賣”關系，例如銷售部“購買”生產部的砼從而完成銷售工作，生產部“購買”材料部的水泥等原材料組織生產，那么“買賣”過程中的結合點即可作為總經理考核部門之間協作的重要依據，也是公司領導判斷責任歸屬的重要立足點。總經理在管理過程中，扮演“裁判”和“服務員”的角色，主要衡量部門間的工作進展（“經營”合作關系），并為之提供需要的幫助，對于部門內部具體工作操作方式，由部門內部討論解決，要求充分發揮部門主管的主觀能動性，從而做到企業的分權與集權的相互協調。第十三章 大型攪拌站企業成本優化管理我們認為：近年來, 隨著國內商品混凝土市場競爭日趨激烈,商砼企業的高利潤時代漸漸已成為過去。面對這種形勢, 商砼企業在進行資金的再投入和市場擴張的同時,要苦練內功, 加強企業生產經營各環節的成本控制, 通過強化內部管理堵住企業的各種跑冒滴漏, 達到控制成本、提高效益的目的。首先，我們給成本控制下個定義：成本控制是一個企業用來計劃、監督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程。從經濟學的角度來看，成本＋利潤＝價格；對于企業追求的利潤來說，利潤＝市場決定的價格－生產商控制的成本；所以控制好成本，就意味著創造了利潤。第一節 三方合同在某些地區，有的商砼企業，在商砼的銷售過程中，通過協商，由建筑方（客戶）購買水泥等原材料，水泥廠直接與建筑方發生業務關系，發票開至建筑方，再由建筑方將水泥提供給攪拌站生產混凝土，此時的攪拌站行使一個委托加工方的角色，從而在稅金上免去了水泥價格導致的稅費，而只是收取加工費，這與90年代初期，中國紡織業普遍采用的“來料加工“的方式是一樣的。 這種交易合同稱為三方合同，即甲供合同（如下圖所示）。攪拌站水泥廠建筑方 傳統銷售模式三方合同模式在這種操作模式中，需要注意三點問題：A. 認同問題：甲供合同在實際操作中首先存在一個接受的問題，如果水泥廠、攪拌站、建筑方對于這種模式有顧慮，或者不能接受，那么三方合同的實施將會是困難的。據了解，全國很多地區的商砼企業都沒有采取這種操作模式，究其原因，一方面是很多管理者沒有意識到這種操作方式的利處，另一方面，與施工方的前期溝通工作，一般較為煩瑣，往往需要耐心細致的講解，且這種方式存在一定的風險，對于部分施工方而言，不愿意承擔這種風險。B. 利益共享三方合同最為直接帶來的利益既是商砼公司在稅收方面的節約，以及更好的控制現金流，商砼公司必須合理分配獲取的利益。 對于施工方，在甲供合同的執行中，商砼公司一般會做出承諾：施工方提供水泥，則一定保證商砼的及時交付使用，以保障施工方的施工進度；同時，在商砼單價給予一定程度的優惠，從而實現利益共享。C. 職責分配對外：由于水泥廠直接與建筑方簽訂水泥購買合同，那么水泥的質量是否能夠符合建筑要求，生產的混凝土質量由于水泥質量出現問題將如何分攤責任，攪拌站是否應該繼續承擔檢測水泥質量，并且承擔由此可能產生的混凝土質量問題，這些都是在甲供合同中必須制定的條款；對內：由于在實際操作中，甲供合同的最終目的是實現避稅，那么商砼公司中，經營、財務、材料等與甲供操作有關的各個部門，必須進行明確的職責分配，保證其各自統計數據“口徑一致”。第二節 動態配合比大型攪拌站企業，由于自身技術優勢以及混凝土需求量大，實驗室可以考慮將配合比賦予一種“動態”的概念，對于同一標號的商砼，會因為采用的原材料選用的差別，施工部位的不同，澆筑方式的特點等諸多方面，而對配合比進行適度調整；最主要的體現在對水泥用量的調整；對于不同的施工方，仍需要綜合考慮對方在商砼澆筑后養護工作的執行力度以及施工人員的責任心（違規加水）等因素，對配合比進行一定范圍內的調整。“動態配合比”的執行，最大限度的提高了產品質量，降低成本，由于配合比需要實時調整，所以整個實驗室部門人員配置數量上有所提高，對技術員的考核力度也有所加強，增加了人力成本，但操作得當的商砼企業仍可以保證多投入的人力成本低于其創造出的“顯性”及“隱性”效益，符合成本控制要求。