營銷十大失敗案例-資料下載頁

　　

【正文】 來抵債的。2004年上半年，比2003年底增加了2億多元。2004年7月中旬以來，三一重工的股票一路下跌，跌幅超過了42%。最近一次的公司董事會上，董事向文波坦言：“國家宏觀調(diào)控遲早要來，只是對于高速成長中的重工行業(yè)來說，這場雪似乎來得更早了些。”　　三一重工在多元化業(yè)務(wù)上的受挫已經(jīng)開始影響到了公司的主營業(yè)務(wù)。目前，國內(nèi)重型工程機(jī)械市場主要有三股勢力：一是以卡特比勒、沃爾沃、寶馬等為代表的國際重工巨頭，它們擁有強(qiáng)大的資金和技術(shù)實力；二是以中聯(lián)、徐工科技等為代表的國有重工企業(yè)，它們擁有政策的支持和一定的規(guī)模效應(yīng)；三是以三一重工為代表的民營重工企業(yè)，具有強(qiáng)大的后發(fā)優(yōu)勢。　　卡特比勒、沃爾沃、中聯(lián)等企業(yè)戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，雖然也受到了宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的影響，但是企業(yè)的壓力并不像三一重工那么大。　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，三一重工的產(chǎn)品的價格比較高，約相當(dāng)于國際品牌的90%，大大高于其他國內(nèi)品牌，加上受到日、韓二手產(chǎn)品的沖擊，銷售額受到了很大的沖擊。　　貿(mào)然進(jìn)入客車行業(yè)　　如果說三一集團(tuán)成立三一汽車公司，生產(chǎn)自卸車、清障車、高空作業(yè)車、起重車等工程車輛是基于企業(yè)核心業(yè)務(wù)比較理性的品牌延伸的話，那么三一集團(tuán)2004年將重心放在大型客車市場，這一步就走得太快了些。　　截止到2004年年底，我國大型客車生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了71家，年生產(chǎn)能力超過了10萬輛，生產(chǎn)壁壘低但市場壁壘高，市場已經(jīng)非常成熟，競爭也相當(dāng)激烈（圖表1）。現(xiàn)在，我國中長途客運(yùn)運(yùn)力已經(jīng)相對過剩，城市地鐵和輕軌的發(fā)展以及機(jī)票降價、鐵路提速都直接影響了大型客車行業(yè)的發(fā)展。　　據(jù)有關(guān)專家分析，城市公交車輛的更新是近年客車企業(yè)的一個增長點。而三一客車顯然看不上這塊市場，三一控股的一位管理者稱：“我們在生產(chǎn)客車中的‘勞斯萊斯’，我們不是實行流水作業(yè)的批量生產(chǎn)。”　　然而，客車行業(yè)和三一集團(tuán)原先的重型機(jī)械制造行業(yè)差別相當(dāng)大。首先，客車行業(yè)的玩家更多，不像重型機(jī)械制造業(yè)那么集中；其次，客車行業(yè)對于企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計能力、市場營銷手段的要求也更高，面對的客戶需求完全不同，三一集團(tuán)以前的優(yōu)勢較難發(fā)揮出來。　　2003年世界客車博覽亞洲展覽會上，三一集團(tuán)曾經(jīng)高調(diào)地宣布公司的目標(biāo)是進(jìn)入大型客車企業(yè)前三強(qiáng)，2004年的銷售目標(biāo)是3億元。到了2004年10月份，三一客車營銷公司總經(jīng)理查政權(quán)的姿態(tài)和當(dāng)初完全不一樣了：“和去年相比，我們現(xiàn)在應(yīng)該說更加務(wù)實了，我們并不是要把三一客車做大，首先是要把三一客車做強(qiáng)……我們的重點是做好湖南為中心的周邊區(qū)域市場。”同時。實際上，業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了很多關(guān)于三一客車經(jīng)營不善，將退出客車市場的傳言。　　與在寄予厚望的多元化新興產(chǎn)業(yè)中鎩羽而歸不同的是，傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)在國際市場的開拓成為了三一重工2004年的一絲安慰。以泵送機(jī)械為主，包括平地機(jī)、壓路機(jī)等路面機(jī)械在內(nèi)的三一所有傳統(tǒng)主營產(chǎn)品現(xiàn)在均已實現(xiàn)出口，泵送機(jī)械系列產(chǎn)品開始熱銷中東、北非、南亞等地。據(jù)悉，該公司今年將利用設(shè)在印度等國外的分公司，大力開拓中東、北非、東南亞等市場。對梁穩(wěn)根而言，放慢腳步，繼續(xù)在主營業(yè)務(wù)上深入挖潛應(yīng)該是更好的選擇。10易美:崩盤殃及熊貓 案例主體：上海易美通信實業(yè)有限公司、南京熊貓移動通信設(shè)備有限公司失敗關(guān)鍵：推廣失衡，泡泡破裂市場結(jié)局：易美通信遭遇崩盤，被廣州德潤接手，其A股、H股暴跌。　　忽視產(chǎn)品本身的長久發(fā)展而追求“一夜暴富”的市場短視行為，企業(yè)終將被淘汰出局。　　投資方在運(yùn)作易美時，缺乏對國內(nèi)手機(jī)市場形勢的準(zhǔn)確判斷，忽視研發(fā)生產(chǎn)、缺乏后續(xù)資金，實際上在易美創(chuàng)建初期就已經(jīng)埋下了慘敗的伏筆。而因為借牌與馬志平多重身份的關(guān)系，易美與熊貓成為一對從品牌影響到資金關(guān)系都不可分割的難兄難弟，兩者像一個繩上的蚱蜢，一榮俱榮、一損俱損。　　營銷事件回放：　　2002年12月24日，易美市場總監(jiān)張策放言：“我們明年的銷售目標(biāo)是100萬部，占據(jù)國內(nèi)市場2%的份額，進(jìn)入國產(chǎn)手機(jī)的前6名。”此時熊貓易美某型號手機(jī)月銷量3萬臺。　　2001年10月，上海易美通信實業(yè)有限公司成立；年底，易美借牌南京熊貓，在全國打出“熊貓易美”的品牌；2002年12月11日，周迅成為熊貓易美手機(jī)形象代言人；截止2004年，熊貓易美手機(jī)共銷售100多萬臺；2004年11月底，熊貓易美手機(jī)售后服務(wù)問題引出停產(chǎn)傳聞；2004年12月1日，易美正式宣布停業(yè)，；2004年12月114兩日，受易美停業(yè)事件影響，熊貓A、H股暴跌；2004年12月底，熊貓移動新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立，接手熊貓易美的售后服務(wù)。　　從2002年至2003年的風(fēng)光到2004年的陡然倒下，易美的崩盤，不僅宣告國產(chǎn)手機(jī)的“易美”模式覆滅，同時也給曾經(jīng)的央視廣告標(biāo)王——熊貓電子以沉重的打擊，大大影響到了熊貓品牌的形象和聲譽(yù)。　　敗筆解析：　　出身不正決定短命　　2001年10月，當(dāng)時任江蘇天創(chuàng)(手機(jī)經(jīng)銷商)總經(jīng)理的馬志平與上海寬頻科技股份有限公司（以下簡稱上海科技）合創(chuàng)了上海易美通信實業(yè)有限公司（以下簡稱易美）。當(dāng)年晚些時候，江蘇天創(chuàng)與熊貓電子合資成立了熊貓移動，馬志平任總裁。易美隨即借牌熊貓，在全國打出“熊貓易美”的品牌。　　從一開始，易美就沒有走技術(shù)之路，而是把通過高額的廣告和推廣費(fèi)用迅速提高產(chǎn)品市場占有率，作為快速發(fā)家的“點金術(shù)”。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，投資方在運(yùn)作易美時，缺乏對國內(nèi)手機(jī)市場形勢的準(zhǔn)確判斷，忽視研發(fā)生產(chǎn)、缺乏后續(xù)資金，只是一味的追求市場占有率，實際上在易美創(chuàng)建初期就已經(jīng)埋下了慘敗的伏筆。　　盡管易美最后的倒下可能有諸多的因素，但總的來說，企業(yè)忽視產(chǎn)品本身的長久發(fā)展而追求“一夜暴富”的市場短視行為，終將決定自己被淘汰出局。這次易美的倒下，無疑對中國的短視企業(yè)敲響了警鐘。　　資金被透支　　2002年底，易美聘請周訊出任易美通信代言人；并在當(dāng)時對外透露，2003年將投入超過1億元人民幣用于廣告宣傳，其中超過6000萬元用于央視和各地電視廣告投放。而易美并沒有自己的核心技術(shù)和研發(fā)隊伍，主要靠購買引進(jìn)機(jī)型交給代工廠生產(chǎn)，然后借助熊貓的牌照來進(jìn)行生產(chǎn)。每部80元的借牌費(fèi)和水漲船高的零部件費(fèi)用決定了熊貓易美手機(jī)高額的成本，而手機(jī)行業(yè)的利潤率逐步下降。在這種前提下，巨額的廣告和推廣費(fèi)用無疑對易美的經(jīng)營雪上加霜。　　在易美原來的第一大股東上海科技披露的公告中，截至2004年10月底，，；1至10月，但凈利潤卻為負(fù)1050萬元。在這種情況下，上海科技稱：“下半年，公司將嚴(yán)格控制費(fèi)用的支出，確保資金的有效使用。”　　上海科技陸續(xù)撤資了1．5億元，將股份全部轉(zhuǎn)讓給江蘇天創(chuàng)，而江蘇天創(chuàng)的董事長就是熊貓移動總裁馬志平，易美變成了馬志平掌控的各個錯綜復(fù)雜的公司中的一環(huán)。熊貓移動的贏利情況已不樂觀，本身的資金鏈已經(jīng)很緊張，無暇再為易美雪中送炭。　　就這樣，易美原本脆弱的資金鏈在奶水不足還瘋狂透支的情況下，悄然斷裂了。從2004年9月份起，易美就開始拖欠其員工的工資，大批員工離職，經(jīng)銷商的貨款也被拖欠了好幾個月。11月份，有經(jīng)銷商向法院起訴易美，法院查封易美公司。12月份，易美解體的消息被媒體批露。　　品牌缺乏控制 　　因為借牌與馬志平多重身份的關(guān)系，易美與熊貓成為一對從品牌影響到資金關(guān)系都不可分割的難兄難弟，兩者像一個繩上的蚱蜢，一榮俱榮、一損俱損。　　“這件事帶給我們最大的傷害，并不是欠我們多少錢，而是它對消費(fèi)者這種不太負(fù)責(zé)任的做法，讓熊貓這個品牌受到了連帶影響”。這是熊貓移動新任掌門人周振宇對易美倒下所做的評論。　　作為熊貓的借牌企業(yè)，易美的產(chǎn)品一直打的是“熊貓易美”的聯(lián)合品牌，其對外的統(tǒng)一宣傳口徑是，“熊貓易美”是熊貓手機(jī)的一個子品牌，交由上海易美包銷。在2004年下半年，易美由于資金鏈跟不上，內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)出了問題，“熊貓易美”手機(jī)的售后服務(wù)及維修處于完全失控狀態(tài)，售后服務(wù)無人負(fù)責(zé)，甚至還出現(xiàn)特約維修點卷走消費(fèi)者數(shù)十臺手機(jī)神秘失蹤的事件，廣大用戶紛紛投訴。廣大用戶紛紛投訴，各媒體都用“用戶權(quán)益誰來保障”主題來點名批評熊貓易美。受此影響，據(jù)后來國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局發(fā)布的調(diào)查結(jié)果顯示，熊貓主流品牌開始出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品信任危機(jī)。　　同時，由于易美拖欠了各地分銷商和供應(yīng)商上千萬的資金，遲遲沒有答復(fù)，各地的經(jīng)銷商都在紛紛討債，群情激憤。而熊貓易美和熊貓的其他手機(jī)品牌都是由江蘇天創(chuàng)總代理的，用的是同樣的銷售渠道，這使得熊貓移動分銷渠道受影響很大。許多分銷商都說，“我們這么多經(jīng)銷商和易美做生意，看重的是它背后的那兩家上市公司（南京熊貓和上海科技）。易美本身沒有這么大的面子。” 有經(jīng)銷商說，“如果易美事件鬧到最后，需要我們把熊貓手機(jī)打死，那是容易得很。多米諾骨牌第二張倒下的可能就是熊貓。”　　熊貓將品牌“借用”給易美，但卻對其產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)及品牌管理等方面缺乏控制。周振宇說，“因為馬志平的關(guān)系，我們同意把熊貓的品牌出租給易美，而又沒有過問對方的經(jīng)營情況。合作方是馬志平的好朋友，當(dāng)時馬志平是熊貓移動的負(fù)責(zé)人，作為易美最大的債務(wù)人，應(yīng)該通過公司之間的約束力去了解對方的經(jīng)營狀況，但馬志平?jīng)]有去問。”目前，熊貓電子出于維護(hù)“熊貓”品牌形象的考慮，不得不咽下這枚苦果，開始積極的采取補(bǔ)救措施，拿出專項基金同時接下了熊貓易美手機(jī)的全部售后服務(wù)。同時表示，再不會讓別人借牌生產(chǎn)。　　營銷渠道變革落伍　　易美一直采取的是總代理制的渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建模式，利用省級及地市級的經(jīng)銷商實行包銷，網(wǎng)絡(luò)拓展重點是二、三線城市，目的是避開一線城市的強(qiáng)勢主力。在2003年，正是由于這種銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建讓整個“熊貓系”短時間內(nèi)就超前實現(xiàn)了自己的銷售目標(biāo)。　　但是隨著2004年手機(jī)行業(yè)的市場成熟化和競爭加劇，這種銷售代理制的致命弱點就顯現(xiàn)出來：廠家對產(chǎn)品的信息流、物流和市場終端的控制很弱，并且代理商往往熱衷于產(chǎn)品銷售，對產(chǎn)品的售后服務(wù)和信息反饋等表現(xiàn)的并不積極。所以國產(chǎn)手機(jī)中的波導(dǎo)、TCL等主力廠家就改變了方式，或是自建封閉式銷售體系，或是下沉渠道重心，并輔助渠道進(jìn)行深度分銷，然后以二、三線城市為據(jù)點，迂回向一線城市發(fā)起了進(jìn)攻。同時，國美蘇寧等家電連鎖巨頭、中復(fù)等手機(jī)連鎖和電信運(yùn)營商等的強(qiáng)勢介入，也在催生著手機(jī)業(yè)營銷渠道的一場全新的變革。然而在這種情況下，熊貓易美的銷售渠道體系一直都沒有“因需而動”，不僅落伍于其他競爭對手，更加不能滿足市場的需要。31 /