中小企業規范化管理成套解決方案4-資料下載頁

　　

【正文】 流 程工 作 內 容工作依據結果與考核指標備 注開始提出試生產申請評審通過停止轉化試制文件MVT制作評審通過改進制定試制計劃實施試生產試生產過程監控總結評審通過改進正式生產結束1． 外部開發產品（如中興等外部客戶）要求提出申請；如果是瑞谷自身開發產品，則不須特別申請，便進行試制文件轉化；2． 申請由市場部提出。由市場部組織，研發中心、制造部、品保部、計劃物流部、財務部參加對試制項目進行全面評審。1． 如果評審通過，則整合試制文件；2． 如果評審不通過，則停止或修改該試制項目，并及時反饋客戶。1． 各使用部門（制造部、品保部）自行將設計、開發輸出文件轉化為試制技術文件；2． 各使用部門自行制定、審核，研發參與會簽，主管制造副總經理批準，加蓋‘試制’后發布到使用部門。1． 市場部根據客戶的要求提交產品需求至研發中心，研發中心確認條件是否成熟，（必要時研發中心自行確定MVT需求），在可行的情況下達MVT計劃到計劃物流部，計劃物流部制定MVT計劃，并準備物料。2． 制造部門按工藝工程師編制的生產工藝文件進行生產樣機的制作，以檢驗樣機的生產工藝和相關測試系統，并和客戶的測試系統建立關聯性，以便客戶建立IQC標準；3． MVT樣機可根據實際需要制作一定的數量，通常為50200臺。MVT樣機的生產由制造部、品質部門負責實施；4． 項目負責人應到生產現場進行觀察和指導，并及時解決生產上出現的與設計相關的問題；品質部應收集整理相關品質數據，進行CPK分析。1． MVT結束后由項目負責人組織，制造、品保、計劃物流部參與，統一對MVT進行評審；2． 項目組對MVT過程中暴露出的設計問題及其防范、解決措施進行說明，提交評審；3． 計劃物流部對物料的供應及檢驗、使用過程中出現的問題提交解決方案；4． 制造部提交制造總結報告；5． 品保部提交質量控制總結報告；6． 評審結果應匯總為《MVT評審問題點和解決方案》。1． 如果MVT評審通過，則進入試制階段；2． 如果不通過，則根據具體原因，可以改進后再次MVT，直到成功通過；或停止該項目。市場部根據客戶的要求提交產品需求至研發中心，研發中心確認條件是否成熟，在可行的情況下達試制計劃到計劃物流部，計劃物流部制定試制計劃，并準備物料。1． 制造部根據試制計劃、相應的技術文件實施生產，并及時記錄、反饋生產狀況；2． 品保部根據相應的技術文件實施檢驗，并及時記錄、反饋產品質量狀況。項目負責人對物料質量、制造實施過程、制造過程檢驗、成品質量等狀況進行實時監控，及時分析、解決制造、檢驗過程中的異常，確保試制過程處于合理的受控狀態。1． 參照MVT評審進行；2． 此外財務必須對材料、制造等成本進行分析，確定公司在該項目的盈利情況，并提交財務分析報告。1． 如果評審通過則該項目正式移交制造部，此后按正常生產方式控制；2． 如果評審不通過則針對存在的問題實施改進，繼續試制，直到成功通過評審。1． 轉正式生產時需研發中心、制造部、品保部、計劃物流部共同在試制評審報告上簽字認可，主管研發副總經理批準；2． 所有技術文件發放到位：——設計開發過程結案，系列報告、記錄等資料系統整理，作為保密文件歸檔；——所有‘試制’文件經修訂后形成正式文件發放到各使用部門；3． 根據輸出文件，計劃物流部、制造部、品保部等部門實施正常物料采購、制造、品質檢驗及控制等活動。客戶試制需求客戶技術資料試制申請單客戶試制需求客戶技術資料試制申請單項目總投入、總收益預測結果，成本分析結果是否可以試制的結論4．7制造與使用過程監控流程流 程工 作 內 容工作依據結果與考核指標備 注開始識別異常分析改進控制結束1． 通過獲取制造過程、客戶使用過程反饋信息識別異常；2． 通過主動觀察制造過程、調查客戶使用情況識別異常；3． 異常可包括質量問題、生產效率問題、材料成本問題等方面。對異常情況進行分析，查找真實原因，確定是否由設計不合理造成的系統性問題，并評估其影響程度。對于由設計不合理造成的系統性問題要及時排除故障，確保制造正常進行和客戶正常使用，同時根據追溯系統對存在同樣隱患的產品實施改進，確保故障受控在最小范圍。1． 修訂設計文件和所有相關的設計輸出文件，確保后續產品不再發生類似異常問題；2． 分析設計過程中存在的漏洞，及時教育相關設計人員，防止類似錯誤重犯，必要時形成標準，規范設計活動。4．8持續優化流程流 程工 作 內 容工作依據結果與考核指標獎勵與提成開始制定優化方案評審立項實施優化監控制造、使用過程結束1． 根據客戶要求制定優化方案；2． 根據產品質量提升、成本降低的需求制定優化方案1． 由研發中心組織對優化方案進行評審，可以有市場部、制造部、品保部和計劃物流部參與；2． 優化方案評審通過后應由總經理或其授權人批準。由研發中心編制立項報告，由總經理或其授權人批準后生效。—。、使用過程的監控。附件1：研發項目獎金計算方法3． 項目級別劃分等級定 義獎金額度A必須采用全新模塊、設計概念、采用新設計技術，具有較大創新意義的研發項目。B在現有成型模塊基礎上作適當整合，局部創新便可以滿足要求的研發項目。C在現有成型產品的基礎上無須任何創新，只作少許改動便可以滿足要求的研發項目。4． 項目獎金比例確定成功完成情況提前完成按期完成延遲完成失敗獎金比例100～120%100%50～90%—30～—50%（即處罰）在簽訂項目合同時應明確項目組每個成員的責任和獎金分配比例，個人所得獎金數額為：個人所得獎金數額=項目獎金額度項目獎金比例個人獎金分配比例附件2：項目承包合同書甲方：有限公司乙方：研發項目組項目名稱： 一、甲方責任與義務：5． 提供研發活動的支持平臺，包括設備、場地、資料、資金等因素；6． 根據《研發管理流程》的相關規定提供獎勵：7． 本項目給乙方的獎金額為： 元，最終設計評審確定結案時即發放。二、乙方責任與義務：6． 遵守甲方的研發管理制度，包括《研發管理流程》的相關規定；7． 接受甲方的監控，并及時報告工作進展；8． 努力工作，達成目標。具體完成日期為：9． 如果未按期完，愿意接受扣除10～50%獎金的處罰；如果項目失敗，愿意放棄全部獎金、并交相當與原定獎金額度30～50%的罰款；10． 獎金在項目組內部的分配方案作為本合同的附件，經所有相關成員簽字認可，由研發中心負責人審核、總經理批準，并交財務部備案，作為獎金發放的依據。三、合同有效期及異常處理：1．本合同有效期自 年 月 日至 年 月 日；2．如果乙方沒按甲方的規定開展工作，或沒有達成既定目標，給甲方造成各種有形和無形損失時，應接受甲方的批評指正，必要時賠償一定的損失，如果甲方認為乙方已沒有資格或能力繼續履行本合同時，可以單方提出終止本合同；3．如果甲方沒有按規定及時向乙方支付相應的獎金，乙方有權保護自身利益，向甲方索要；11． 本合同未盡事宜雙方應以保護共同利益為宗旨，友好協商解決。甲方代表： 乙方代表：（簽字、蓋章） （簽字、蓋章）日期： 日期：2．4計劃物流控制流程:1．1規范生產計劃的制定、采購計劃制定與實施、倉儲管理活動；1．2建立科學、高效的計劃物流運作模式。:2．1計劃物流部對生產計劃、采購、倉儲的控制過程；2．2市場部、制造部及其它相關部門參與計劃物流管理的過程。：3．1總經理：負責批準每月生產計劃，并監控其實施的過程與結果；3．2計劃物流部：具體實施生產計劃的制定、采購計劃制定與實施、倉儲管理；3．3市場部、制造部等：協助與支持計劃物流的控制活動。4．計劃物流控制流程4．1主流程流 程工 作 內 容工作依據結果與考核指標備 注開始獲取市場需求信息制定生產計劃制定物料采購計劃實施采購原材入庫制造配送成品入庫成品發貨結束計劃科從市場部獲得產品需求計劃，以及任何對原有計劃的調整信息。1． 計劃科根據產品需求計劃和成品在庫情況、自身生產能力等因素制定生產計劃；2． 計劃科將得到批準的計劃發給采購科、倉儲科、制造部等相關單位。1． 采購科根據生產計劃、原材在庫情況、原材采購周期等因素制定采購計劃；2． 得到批準的采購計劃應及時傳達到各采購人員和倉儲科。1． 采購人員根據采購計劃制定采購訂單，并及時發送給相應的供應商；2． 所有采購活動必須是針對合格供應商進行，3． 采購人員應及時確認供應商對采購訂單的接受情況，確保其有效性；4． 采購人員應有效跟蹤供應商對采購訂單的執行情況，確保其按期供貨。1． 采購人員申報原材到貨；2． 品保部實施來料檢驗；3． 倉儲科依據生產計劃、采購計劃負責辦理入庫，并合理存放原材料。1． 倉儲科根據生產計劃將各種生產用料以產品為主線預先配套；2． 按規定的投產日期將配套的物料送到對應的制造工序。1． 計劃科追蹤生產進展，監控成品入庫進度；2． 倉儲科根據生產計劃，控制成品入庫；3． 倉儲科辦理成品入庫，并合理存放。1． 市場部提交發貨通知；2． 倉儲科根據通知執行成品發貨。4．2 生產計劃制定與控制流程流 程工 作 內 容工作依據結果與考核指標備 注（1）生產計劃的制定開始提出市場需求計劃編制生產計劃評審審批結束發布（2）生產計劃的變更控制開始提出變更需求評審通過維持變更生產計劃調整相關活動結束（3）生產計劃實施過程監控開始制造排程制造進程追蹤異常協調成品入庫確認結束1． 市場部根據客戶的實際需求和對市場需求的預測，制定每月市場需求滾動計劃，該滾動計劃必須跨關鍵長周期物料的采購周期；2． 市場部經理對每月市場需求滾動計劃進行審核，確認其合理性、可信度。1． 計劃科根據市場需求滾動計劃和成品庫存情況，對制造過程損耗的估計制定生產滾動計劃；2． 生產滾動計劃必須是有能力完成的計劃，包括自身制造能力、物料供應能力等，同時必須滿足市場需求滾動計劃。1． 由計劃物流部組織，市場部、制造部，必要時品保部、研發中心參加的評審；2． 各部門對