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2026-04-26 12:03本頁面

　　

【正文】授權等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術 /技能，要注意此處吸收能力與創新能力同樣重要；培養核心競爭力的方法 –③ 收購法：通過收購具有相關核心技術或競爭力的企業或組織（并確保其在收購后不流失）而快速強化目標專長或競爭力； –④ 融合法：通過系統性思維將若干相關技術、各功能領域（研究與開發、生產、營銷和服務）技術、自己擁有的和借用來的技術等加以有效整合，從某種意義上說，技術融合與協調能力的重要性不亞于技術創新能力，而且可能是追求核心競爭力的最有效率的方法；培養核心競爭力的方法 –⑤ 重復法：通過在不同領域或活動中多次使用某些技術、技能、知識，并不斷總結、學習與創新，以提高和加強競爭力。 ? 5）發動整個組織 –共享思維模式（ Mental Model） –個人與團隊激勵機制等共享活動（ Sharing activities） ? 管理方式與條件 – 通常采用內部發展或并購方式； – 通過特定組織方式克服合作或共享的阻力； – 主要根據集團或公司業績來進行激勵； – 通過共享活動來降低成本或增加差別化； – 共享的活動必須對競爭優勢有較大影響； – 共享活動通常有應有較大規模經濟； ? 價值創造方式（ integrator） ? 陷阱 – 共享活動的協調成本大于產生收益； – 未采取促進共享的管理機制等行動建議 ? 辯識現有業務單位間的相互關系； ? 選擇作為公司戰略基礎的核心事業； – 選擇核心事業 (有吸引力、有獲取競爭優勢潛力、有重要的相互關系等 )，強化其地位； ? 創造橫向組織機制來促進核心事業間的相互聯系，為相關多樣化奠定基礎； ? 追求活動共享的多樣化機會； ? 如果活動共享的多樣化機會少，追求轉移技能的多樣化 ? 如果管理技能適合或無其他更好相互聯系機會，追求重組戰略； ? 最后可考慮組合戰略，或給股東分紅，使其自己進行組合。觀點透視 : 多樣化戰略檢驗 ? 吸引力檢驗 – 五種力量； GE 模型； – 考慮進入后情況（進入本身效應） – “高”相關性或低進入成本時易被忽略； ? 進入方式的成本有效性 – 并購的效率與資本市場的有效性有關； – 內部開發需要克服進入障礙； – 在高吸引力時易忽視進入成本 ? 增值性（ better off） – 新單位或已有單位增值； – 一次性或持續性；轉手或持有； – 可能由于追求成長而被忽視多樣化戰略檢驗 ? 核心能力 /競爭力檢驗 – 是否涉及核心技術、其對多行業競爭優勢的重要性 – 是否有相應的管理機制（如跨事業、跨功能單位之間的交流與協作等） – 是否具備集體學習能力與文化 – 是否能產生新的對顧客有價值的創新產品或新事業領域 – 是否有明確的戰略意圖或遠景 – 對核心競爭力 /能力的改善有無作用等多樣化戰略陷阱 ? 對資源能否轉移到新行業、新市場過度樂觀； ? 忽略新行業的進入障礙 ? 忽視新行業市場的特殊性 ? 急躁癥：在了解不多和缺少準備和積累時，急于進入。 ? 自戀癥：主要表現在過度自信，從而忽視新行業或市場的特殊性及資源的可轉移性； ? 失明癥：不了解和借鑒其他企業經驗與教訓，看不清自己的優勢與弱點等實例與討論 ? 海爾的并購：管理案例庫 ? 海爾進軍“黑色家電”，管理案例庫 ? TCL集團的發展與戰略管理，管理案例庫 ? 海信：核心競爭力與制度因素 ? 春蘭：以核心技術為中心的多樣化戰略 ? 紅塔：無關多樣化戰略

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