學校教育的多樣化發展-資料下載頁

　　

【正文】 應用和產生效應。 最近這期《中小學管理》雜志提出一個偽創新的問題，是不是偽創新，在于它有沒有效果、效應，也不能簡單說，我今天要這個，明天我又說要那個，這本身就是自己瞎折騰。因為昨天在北京舉行了霍懋征老師的研討會，針對她的語文課的講讀法，文化大革命以后，她自己就否定了她的講讀法，她認為講讀法本身不符合這個時代要求，于是她就把講讀法改成了讀講法，然后又通過一個實驗。她年紀已經很大了，還找了一個班做實驗，最后取得了成果，因為我們的創新都是在反思中否則了自己的東西最后成功。 創新應該跳出簡單的技術層面，把創新融入到學校文化中去。哈佛大學說，教會學生理解最重要的一點是培養學生超越自己的人文精神，因為當每一個孩子以問題為中心，能夠提出一個問題，能夠思考一個問題，甚至解決一個問題的時候，就超越了自己，就增加了自信，因此我們的這種學習是培養孩子的理解精神，這是一個人文意義。我們現在的學校的創新也不是簡單一個技術意義，它每一個創新都是每一個老師的成就，都是每一個校長的成就，它是一種精神，是一種自我超越，是一種人文精神，所以每個人都應該有創新意識，這樣學校里面才有真正的創新。如果學校里面都有一批特別聽話的老師，我們學?？梢宰龅?，我指到哪里老師就做到哪里，只剩下這樣一個精神的話，這樣老師本身就變成一個工具了。所以我們覺得在創新環境上，可以像有的企業提出來的“放馬運動”，所有的教職員工你認為自己有能力，會給你提供一個平臺讓你展示你的創新能力，學校鼓勵你創新，給你提供平臺，給你創造條件。我們現在已經有一部分學校開始做，而且《中國教育報》也要進行微創新的評比。這個起源于印度，教育把教育微創新的評比由一些社會機構進行，推出一批教育微創新的經驗，這些在教育環節中的創新解決了教育的實際問題，很多人都變成了教育的參與者。 有關學校創造性和創新性的研究很多，其中比較一致的結論是教職員工內在激勵更有利于激發創造和創新。他們想我們怎么解決這個問題，不是只想我解決這個問題對我有什么好處，只有到了這個程度自我超越的精神才會更足。 要創新，就要接受失敗，硅谷之所以如此特別，就是因為允許失敗。學校不僅應該為獲得創新成果的人給予榮譽，還應該對第一次發現問題的人給予獎勵。我們所面對的問題常常需要由前無古人的創新來解決，我們孔夫子解決不了現在面對的信息教育問題，一旦某個嘗試失敗，下次別人就不會再重復類似的工作，也有助于判定并且把握正確的研究方向，所以我們對于創新的成功與失敗應該同樣的給予應有的評價。 學習型組織的倡導者曾說過一句話，創新就是讓今天比昨天更好。我們所有的創新最終檢驗是不是創新，就是是不是今天比昨天更好，這么做比原來更好了。所以微創新既有助于學校成員的廣泛參與，有助于調動學校內部所有成員的積極性，又有助于推動學校多樣化的發展，這是多數學校能做并且應該做的科研。 第四點，設計與執行的統一。最后有一個落實的問題，頂層設計跟執行力的問題。我們現在講執行力講得比較多，很多學校本來執行力就比較弱，所以更成為我們現在管理特別關注的問題，其實我們現在最需要解決的并不是年年講、月月講的執行力，恰恰是執行力的另外一端，就是頂層設計，如果你沒有一個很好的頂層設計，只是老在那兒講執行力，最后實際上這種執行力是非常盲目的。執行力的前提條件是學校應該有清晰的戰略跟你的頂層設計，執行的人明白我執行什么，我為什么執行，我執行了有什么好處，執行力并不會單獨地存在。沒有真正意義上的戰略跟頂層設計，就必然沒有執行力，遺憾的是很多人都把執行力簡單地理解為聽話。真正的執行力實際上是來自教師職工發自內心的認同，他認同你所確定的這樣的一個目標，知道為什么而戰，以及有什么戰略，這樣才能把好的想法最后才能夠落實。 關于頂層設計，最近我們借鑒一些企業里研究的，我覺得對我們很有啟發。我們頂層設計有四個要素需要把握，一個是應該有前瞻性的分析，你要做到把未來五年到十年學校面臨的外部環境挑戰分析清楚，把學校的特色發展和設想發展趨勢總結出來，告訴每一個員工我們要怎么樣發展，讓大家明白學校面臨著什么樣的機會和挑戰，我們所講的危機本身就是有挑戰，又有機會，我們總要把這種挑戰變成機會。第二應該有一個逆向性思維，也就是說這個逆向思考對于一個學校的管理者非常重要，也就是要找差距，要定階段性的目標，要選路徑，我怎么去實現我的目標，要根據這個目標配比資源，所謂逆向性思維就把所有的選項都列出來，就是確立了一個目標有這樣說有那樣說的，一定要綜合進行比較，最終作出一個綜合而具體化分析，老有一個抽象化的目標不行，學校的特色發展，必須會用具體的甚至量化的語言去分析、決策，有些學校說的話沒有具體內容，如果沒有量化特別是階段化目標，我們到兩年以后做到什么程度，三年以后做到什么程度，大家還是會覺得你的追求只不過是一個差不多的意思，不能夠形成和學校的差不多文化，什么事情都是沒有一個非常明晰的目標和步驟。 科學化分解。多好的戰略，落地才有意義，頂層設計臨門一腳就是任務分解，這樣才能跟執行對接，才能談執行力，把任務變成動作，把動作用流程和技術變成規定動作。必然有一部分東西要多樣化，這樣大家才能一起做一件事情。 頂層設計絕不能淪為空談，也不能閉門造車，有一些校長，什么話都敢說，我一定要成為全省一流，世界知名，但是沒有資源意識，用什么做法和資源支持這個目標實現？結果就變成了空談。我們的頂層設計不是有錢就行，請一些專家編出一套來，結果頂層設計就變成了花樣和展覽，并不成為自己的意識，并不成為學校的共識。我問有的學校的副校長有關學校未來幾年發展的目標，副校長說你最好問校長，校長比較清楚，我還不是很清楚。我問校長的時候校長把本兒拿出來了，我給你說說，有的時候念得還不太利落，這樣的頂層設計就沒有用了，我們必須得要親自進行。 第二個就是我們設計跟執行的關系還得要用文化凝聚團隊，今天我們不是更多的講文化嗎？我們現在管理的思想家，做過四任美國總統的顧問沃倫本尼斯，他講過一句話，組織是一群從事共同事業的個人，個人加入組織都希望得以回報，為何愿景如此重要，如何使組織對于自己的意圖和狀態有清晰的認識，并且組織中大多數人都對此表示贊許，個人會由此建立自己的人生和社會坐標，他會產生一種被重視和有價值的感覺。 就是組織里面每一個人都覺得實現了這個目標是跟自己的人生價值連在一起的，而不只是跟校長的人生價值連在一起。他會覺得從一個盲目遵循指令的機器人變成了從事創造性以及有意義活動的個人。由此，將積極性帶入工作，從而獲得非同一般的成效。 學校的教室是教師的工作場所，但是學校工作也是一種生活形態，不能夠把工作和生活機械地割離開，生活不健康的人難以積極的工作，學校內部勾心斗角 、缺乏生活氣息,這樣的工作環境就不會有好的工作氛圍。學校文化倡導工作不僅是為了生活，同時工作也是一種特殊的生活形態，我們的工作比生活要嚴謹，但是應該要有生活氣息，要有更加清晰的目標，人與人之間要有生活伴侶一般的關系，既是工作的同事，也是生活的伙伴。現實中的學校我們基本上是以考核和獎懲作為推動力，可是只有發自人內心的向往和追求，才能構成長久的持續的動力，所以學校所有的教育活動都應該由教育者的道德和智慧決定，而不僅僅是來自外部的壓力和誘惑，例如我們的獎懲和考核是來自外部，因此學校的管理者要幫助教職員工設定自己的目標。新加坡提出教師發展路徑，教師可以往教育專家方面發展，可以往教育行政領導者方面發展，可以往教育研究者方面發展，管理者幫助教職工找到和設定自己的人生目標，找到在工作中實現個人目標的方法和路徑。 有一個問題是，誰是學校的主人？我們要讓全體教職員工都做學校的主人。有人認為發揮主人翁的責任感這是必要，你就是學校的主人，但是主人對應的概念是仆人，他是主人誰是仆人？沒有仆人的主人就是空洞的概念，主仆關系是封建社會的關系，不適用于我們現在的社會，現在每個人必須是自己的主人，學校就是一群自己是自己主人的一個聯合勞動體，只是主人們每一個人都應該明白自己跟別人怎么樣來分工，怎么樣來合作，自己不是做別人的主人，也不能等著別人做自己的主人。我想應該有這樣的一種意識。 在建設學校文化過程當中，不少學校面臨著這樣的困惑，少數幾個負責學校文化建設的人很難推動學校的文化建設，即使是專門分工負責學校文化建設的領導在推動學校文化建設方面常常遇到很多困難，而學校文化是學校智慧，必須要由一把手負責。因為學校文化要規范一些理念，一直到制度，一直到行為，所以決定了必須全員參與，而且把這個工作和其他業務工作一塊納入各級人員的責任和考核，所以建設學校文化當然是學校當中所有的人。 作為學校的領導不能夠把教職員工當成工具，但是學校一定要有紀律和嚴格的制度，這些是剛性的，不能改變，前提是自己以身作則，感染別人，傳遞正能量，不是臺上講話的是一個人，背后又是一個樣。有一個企業家說過這樣一句話，我覺得很有意思，也很有啟發。他說，在一個組織里，管理者辦公室的面積大小，與他官本位和控制力成正比，面積越大威權越大。有趣的是，他辦公室的門開掩的幅度與官本位的控制意識成反比。他說文化從這個細節上可以看出，一個校長那個辦公室特別大，里面裝璜得特別好，大概他的權利比較強；一個校長門總是關著，這個校長他的門開掩程度跟他的控制意識成反比，門關得越緊，他對于外部的控制的意識就特別強——我要特殊，我是一個官，我要不同于別人，他有這個意思。當然控制意識也不能簡單這么理解。我跟一個校長說他說我那個門老關著，原因一是我們外面冷，二是風特別大，所以我就關著門，但是這個關不是那個意思。這是北京的一個企業的董事長說的，他說組織的變革與提升往往要從小事改變，你發一個信號讓人覺得你有改變，可以釋放強烈的變革信號，要強化企業的創新能力跟團隊和諧的氛圍，你可以把經理的門都打開，這是一件小事，但是，是一個沖擊，讓全體成員感覺到變了。你要有一些要變的行為。我再說一下不是讓大家討論這個問題，校長的門到底應不應該開，校長的行為本身應該釋放一個改革的信號。 實現學校的多樣化發展必須扎實穩健的推進，應該去除浮躁和投機的心理。急功近利浮躁普遍存在。都想一下就成功了，多找幾個媒體宣傳，大家知道了我，這就成樣本了。不能以自我為中心專挑對自己有利的事情做，這是一種膚淺的做法，我們著眼于未來，不要短視投機，在多樣化發展的過程中，學校領導需要推進學校內部的和諧，全體教職員工無論在哪個崗位上都是有價值的，都應該充分尊重。最后我想舉一個例子結束發言，就是競爭不是投機。在西班牙舉行的一次比賽中，曾在2012倫敦奧運會獲得銅牌的肯尼亞選手穆塔伊，在比賽中他一直跑在隊伍最前面，把很多選手甩在后面很遠，最后他跑到離終點還剩10米時眼看就要勝利了，他卻腳步放慢，他以為已經躍過終點線，這個時候西班牙的選手叫做費爾南德斯安納亞，從他的后面追了上來，費爾南德斯安納亞只要從后面一沖，冠軍就不是穆塔伊的了，他沒有往前沖，反而放慢了腳步，始終在穆塔伊的身后和他保持微笑的距離，并且向他示意快點跑，終點在前面呢。等比賽結束了，費爾南德斯安納亞因為沒有往前跑所以他輸了，但是他并不后悔，他說“我只是做了應該做的事，因為穆塔伊才是真正的冠軍，如果他沒有看到終點，我不可能贏過他。”所以費爾南德斯安納亞雖然輸掉了比賽卻贏得了全場熱烈的掌聲，他認為競爭應該憑實力。 在以結果論成敗的背景下，急功近利往往具有極大的誘惑力，多樣化發展不能夠有投機的心理，只有著眼于長遠，扎實推進才能夠擁有更多、更實、更久的競爭力。 就講這么多，謝謝大家。張振忠： 陶老用兩個小時的時間給我們作了一場生動的報告，我注意到一個現象，陶老一分鐘沒停，一口水沒喝，所有的同志沒有一個人走動，這就是這場報告的實際成果。陶老的報告總是常聽常新，常聽不厭的，今天陶老講的內容和我們的會議主題相關，我覺得陶老通過世界教育格局的研究和比較，展示了科技革命，產業革命教育現狀和發展趨勢的大背景，同時在這個過程中對教育工作者具有深刻的啟發意義。我覺得這種啟發意義不僅是啟發性的，而且是沖擊性的，而且對教育改革和發展的實踐具有借鑒性和指導性，這次報告對于我們來說信息量很大，而且思想深邃，理論和實際結合很緊密。針對當前我國教育發展的現狀，陶老從四個途徑解讀，在這里面有一些讓我們感覺到特別深邃的觀點，在這個過程中我們大家都聽到了，比如說創造適合學生發展的教育，同時學生在適應教育的過程實現社會化；比如說標準化是保證最低的質量標準，在這個過程中每個實踐者可以實現標準化，創新是新思想的應用，也可以是新方法的有效應用；比如說要創新，就要接受失?。辉俦热缯f學校要用文化的力量重塑管理等等。 陶老在這個過程中給我們當代教育的發展展示了他自己的理解，也給我們的工作提出了指導性的意見。在這個過程中我們再一次感受到我們當前教育改革發展的緊迫性和重要性。陶老在這個過程中說了一句話，叫“聽明白不叫理解，解決問題才是真正的理解”，我把這句話送給我們在座每一位同志，希望我們每一個人都能聽明白，而且付諸真正的理解，付諸行動。 讓我們大家再一次以熱烈的掌聲再次感謝陶老，陶西平先生。51 /