人力資源管理案例分析閱讀材料-資料下載頁

　　

【正文】 專門的機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。但是，因為實行了績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實現績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。“老化處理”是保證電池質量的工序之一。電池制造出來以后不能立即出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔除不合格的產品。這就是“老化處理”。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故是直接原因，現在尚無法下結論。但是我想指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果就是，業務部門的相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門撈取好處。團隊精神消失了2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被翻譯成了英文。“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個人認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受感動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司的氣氛。上司不把下屬當有感情的人看待，而是一切都看指標，用“評價的目光”審視部下。不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打得草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長老學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不只一次發生這類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對于研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對于企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。過去在一些日本的企業，即便不下做的有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢為部下承擔責任；另一份方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但是在實際的工作中還是非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。創新先鋒淪為落伍者不單索尼，現在許多公司都花很多人力物力引進評價制度。但是這些企業的業績似乎都在下滑。 索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機的畫質好，一上市就大受好評。其后30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。但是，“干別人不干的事情”這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看受益的企業管理理論。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功后，為了制造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新職工。但是，從長期的角度看，索尼公司積累了技術，培養課技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。更重要的是，這種獨自開發給索尼員工帶來了榮譽感，他們都為自己是“最尖端的企業的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為索尼的技術開發人員懷著榮譽感和極大的熱情，不斷對技術進行改良。具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄形電視機的開發方面落后了。實際上，井深大曾說過：“我們必須自己開發出來讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。”包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記住井深大的話。如今，索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA”十分暢銷。從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有些懷舊感，因為索尼現在在基礎開發能力方面，與井深大時代相比存在很大的差異。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法。高層主管是關鍵今天的索尼與井深大時代的區別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當年的創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。當時的索尼并不在意別人在開發什么產品。某大家電公司的產品曾被嘲諷為“照貓畫虎”，今天索尼也開始了“照貓畫虎”了。一味的左顧右盼，無法走在時代的前頭。在我開發“愛寶”機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不采取冒險一搏的做法，但是出現虧損后，又遭到公司內部的批評，結果不得不后退。今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。如果人們沒有受到信任的意識，也就不會向新的更高目標發起挑戰。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時并沒有意識到自己的經營理念的重要性。我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經營成為“長老型經營”。所謂“長老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。在今天的日本企業中，患抑郁癥的疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。不論是在什么時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由，豁達，愉快”。過去人們把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀后，索尼反而退化成了“20世紀型企業”。我殷切希望索尼能重現往日的輝煌。（來源：天外伺郎：“績效主義毀了索尼”， 《人力資源開發與管理》，2007年第7期） 問題：作為一家著名的跨國公司，你認為過去曾經使索尼公司成功的主要原因是什么？如何看待作者對績效考核的認識？績效考核真的毀了索尼嗎？ 應該怎么改革績效考核以避免文中提到的弊端？第9章 薪酬管理A公司的職位評價彭劍峰，《人力資源管理》，復旦大學出版社，2005A公司共有80多個崗位，有管理類、技術類、營銷類三種職位類別，職位評價小組從中選擇了約30個崗位作為標桿，標桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級進行選擇，為保證職位分析的公平性，A公司采取了三種評價方式：上級評價占40%、專家評價占30%、員工個人評價占30%。職位評價方案下發后，立刻在員工中引起了較大的反應。但評價結果不盡如人意，最為可笑的是公司行政文員對自己崗位的評價得分居然超過了行政人事總監。通過這種方式收集的職位評價數據當然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源部門會同直接上級評價和專家評價的方式確認職位價值。在這一評價的過程中，遇到了一個致命的問題：技術類職位的評價的結果平均水平低于管理類職位，這一結果顯然和公司倡導的薪資分配向技術人員傾斜的導向不相符合，而按照這一結果所得到的薪酬顯然不利于留住這些核心人員。評價方案一經出臺，立即在員工中引起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結果與其他職位進行對比，然后通過正式和非正式渠道向公司反應。職位評價小組經過仔細審查，發現確實有很多職位橫向對比出入很大，在職位評價的各維度上，各職位也缺乏可比性，甚至出現在溝通維度上，人力資源部文員的得分比營銷部主管還高，這些顯示公平的地方，成為本次職位評價最為薄弱的被攻擊環節，直接導致了職位評價的最終失敗。問題： 該公司職位評價的問題在哪里？ 在職位評價中，員工在多大程度參與？ 技術類崗位應如何確定薪酬水平？ YT公司的薪酬體系設計 根據國家人力資源與勞動保障部人力資源資格認證考試試題改編YT公司是一家大型的電子企業。2006年．該公司實行了企業工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度：一是以實現勞動價值為依據．確定崗位等級和分配標準．崗位等級和分配標準經職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。科研人員實行職稱工資，管理人員實行職務工資，工人實行崗位技術工資．科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍；二是以崗位性質和任務完成情況為依據．確定獎金分配數額，每年對科研、管理和生產工作中有突出貢獻的人員給予重獎．最高的達到8萬元。總體上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘．這樣既穩定了科研人員隊伍．又鼓勵優秀人員脫穎而出，為企業長遠發展提供源源不斷的智力支持．請根據案例回答以下問題； YT公司薪酬體系的優勢主要體現在哪些方面? 您對完善YT公司的薪酬體系有何建議?第10章 國際人力資源管理聯想國際化下的人力資源挑戰：文化沖突與融合聯想，一個成立于1984年的典型國有民營企業，在過去的十幾年發展過程中，一直本本分分地做著一個本土企業該做的努力。兩年前，聯想選擇了國際化發展道路后，不僅經歷了和IBM的PC業務并購這樣的大事件，更實現了從本土企業到跨國企業的轉變。聯想全球并購不僅把聯想推向了國際舞臺，也把聯想的人力資源管理推到變革的第一線，成為聯想國際化進程中必須首先解決的問題之一。聯想從全球并購的第一天起，就非常重視企業文化的建設。一方面，聯想的HR們一邊自問：在聯想內部，到底有哪些文化能讓我們的員工愿意相信企業的未來會更好，也會為自己是聯想人而自豪，并致力于創造聯想的未來？比如，在聯想，“誠信”成為非常重要的文化內涵，即說到就一定要做到，這讓每一個聯想人更有勇氣面對未來的挑戰，而且對企業保有非常高的忠誠度。另一方面，聯想人力資源部把更多的精力放在發現并有效解決國際并購中存在的種種文化沖突上。這些文化沖突主要表現在以下方面：中國員工和海外員工在工作中或多或少會遇到是先溝通再執行，還是邊溝通邊執行的困惑。在聯想，過去員工們習慣在工作中確定好目標之后便馬上開始執行。但是西方人的工作習慣卻是在整件事情還沒有一個完整設想的時候就拿出來溝通，通過溝通與大家一起完善思路和設想。這樣一來，所有新的設想都會是大家勞動的結晶，由于獲得了大家的認可，在執行時就可以得到更多人的支持和推動。這種差異實質上反映出中國人在工作中更愿意與事物打交道，而西方人在工作中更致力于與人交流。可以說，聯想的并購不僅帶來了文化沖擊，也引入了“哪種工作方法更合理”的爭論。聯想人力資源部充分肯定了溝通在工作中的積極作用，并認為通過溝通能夠有效地提高工作效率，因此在企業內部積極推動員工工作的交流和溝通，讓中國員工能夠更好地融入到海外員工的工作方式中去。如開會的時候，中國員工會覺得自己缺乏相應的職業技能，所以在開會時不愿意發言，這往往會給西方人以“中國人不夠友好”的誤解；而西方人卻認為不管說得對不對，說出來就是對會議的貢獻。所以，現在聯想也非常鼓勵員工開會的時候都能暢所欲言，說出心里的話。更進一步分析，不管是全球化發展還是并購，不管是文化沖突還是人才引進，最核心的東西都是溝通。聯想全球并購中所產生的問題多數是缺乏有效溝通造成的，因此進行“產生影響力的溝通”是聯想人力資源管理一直倡導的。聯想強調溝通不只是語言的問題，更需要強化語言以外的東西。首先是職業和能力的專業化。比如當員工和他的老板溝通時，不僅需要良好的語言功底，能明確表達自己的意愿，還需要較強的專業能力和知識背景，體現出自己的價值，否則無價值的溝通也只是徒耗彼此的時間。其次，聯想還強調要把溝通建立在信任的基礎上。很多時候員工在交流的過程中，即便是具備較高的語言和專業能力，但還是不能與他人有效溝通，這可能就是因為溝通雙方或一方缺乏信任。根據以上案例，請思考以下問題：（1）聯想國際化經營中是如何進行國際人力資源管理的？（2）聯想國際化經營中如何保證其人力資源管理的有效性,根據案例談談你的看法。　　39 / 39