人力資源管理知識案例分析-資料下載頁

　　

【正文】 必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮, 而要決心去做實際的工作, 在處理工作的當中, 充分運用所具備的知識。這樣, 學問和知識會成為巨大力量。松下告誡剛從學校畢業的年輕人, 要十分留心發揮知識的力量, 而不要顯示知識的弱點。惡劣環境促使成功松下強調真正的培養是培養一個人的人格, 知識的傳授只是教育的第二意義。他認為現在的教育雖名為教育, 但不能算是真正的教育, 真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育, 知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識, 是給他們兵器, 絕不是教育本身。教育的中心, 是以培養一個人的人格為第一, 至于知識、 技術之類, 可說是附屬的教育。 一個具有良好人格的人, 工作環境條件好, 就能自我激勵, 做到今天勝過昨天, 明天勝過今天, 即使在惡劣的環境或不景氣的情況下, 也克服困難, 承擔壓力, 以積極的態度渡過難關, 開辟勝利的新局面。適才適用, 即在適當的位置上, 配置適當的人才；人才適用, 即通過人格的配置、 信任和升遷, 調動人才自動自發工作的精神。人才要配合恰當聚集智慧相等的人, 不一定能使工作順利進行, 往往只有分工合作, 才會有輝煌的成果。松下舉例說, 三個能力、 智慧高強的企業家合資創辦了一家公司, 并且分別擔任會長、 社長和常務董事的職位。一般人都以為這家公司的業務一定會欣欣向榮, 但沒想到卻不斷地虧損, 讓人覺得不可思議。這家公司是一個大裝配廠的衛星工廠, 隸屬于某個企業集團。虧損的情形被企業集團的總部知道之后, 馬上就召開緊急會議, 研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股, 改到別家公司去投資, 同時也取消他社長的職務。 有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤職的打擊后, 一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售額都達到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補過來, 并且連連創造相當高的利潤。而那位改投資到別家企業的社長, 自擔任會長后, 反而更能充分發揮他的實力, 表現了他經營的才能, 也創造了不錯的業績。 這其中奧妙就在于, 人才要配合適當。在用人時, 必須考慮員工之間的相互配合, 如此才能發揮個人的聰明才智, 這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用, 就是把一個人適當地安排在最合適的位置, 使他能安全發揮自己的才能。然而, 更進一層地分析, 每個人都有長處和短處, 所以若要能取長補短, 就要在分工合作時, 考慮雙方的優點及缺點, 切磋鼓勵, 同心協力地謀求事情的發展。 怎樣才能達成人事協調呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任。或許這個觀點很難理解, 可是, 可以想象, 如果把十個自認一流的優秀人才集中在一起做事, 每個人都有他堅定的主張, 那么十個人就有十種主張, 根本無法決斷, 計劃也就無法推動。可是, 如果十個人中只有一兩個特別杰出, 其余的才識平凡, 這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領導者, 事情反而可以順利進行。 現在很多公司都擁有一流大學的畢業生, 條件應該是得天獨厚, 但業績并不如想象中的好, 反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當然很多, 但人事協調的問題是最主要的因素。一加一等于二, 這是人人都知道的算術?？墒怯迷谌伺c人的組合調配上, 如果編組恰當, 一加一可能會等于三, 等于四, 甚至等于五, 萬一調配不當, 一加一可能會等于零, 更可能是個負數。所以, 經營用人, 不僅是考慮他的才知識和能力, 更要注意人事人的編組和調配。任用就得信任松下說: 用他, 就要信任他。 不信任他, 就不要用他, 這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧, 而最重要的, 就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任, 能放手做事的人, 都會有較高的責任感, 所以無論上司交代什么事, 他都全力以赴。相反地, 如果上司不信任屬下, 動不動就指示這樣、 那樣, 使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已, 事情成敗與他能力和高低無關, 如此對于交代任務也不會全力以赴了。領導者都知道信任別人對工作會有所幫助, 但卻很不容易。上司在交代部屬做事時, 心中總會存著許多疑問, 譬如說: “這么重要的事情, 交給他一個人去處理, 能負擔得來嗎？”或者想: “像這種敏感度很高, 需要保密的事, 會不會泄露出去呢？”領導者常會有這種微妙的矛盾心理。 而更微妙的是, 當上司以懷疑的眼光去對待部屬時, 就好像戴著有色的眼鏡, 一定會有所偏差, 也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地, 以坦然的態度會發現對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間, 就有這么大的差別。 因此對待要用之人, 首先就要依賴, 并且要抱著寧愿讓對方辜負我, 我也不愿懷疑他的誠意, 如此可能更會贏得別人的效勞?，F代社會最大的缺點, 就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷, 因此導致許多意識上的樹立, 甚至行為上的爭執, 造成社會秩序的混亂。領導者如果能培養起信任別人的度量, 不但可以提高辦事效率, 還可以為這個冷漠僵凍的人間, 增添許多光明與和諧。采用強過自己的人松下主張采用強過自己的人, 認為員工某方面的能力強過自己, 領導者才有成功的希望。即使一個才智出眾的人, 也無法勝任所有的事情, 所以唯有知人善用的領導者, 才可完成超過自己能力的偉大事業。然而一般人最容易犯的錯誤, 就是高估自己的能力, 而不肯接受他人的忠告, 領導者最應留意這點。1創造能讓員工發揮所長的環境工作的性質往往會影響個人能力的發揮。人員的配置, 有時會使他勝任高于其能力的工作, 有時則只能發揮原來能力的一半。因此, 人員的配置或運用很重要, 運用適當, 可以達到人盡其才, 運用不當, 則會埋沒人才。如果從這個觀點來觀察大企業與中、 小企業, 就會發現中小企業的員工, 往往工作效率較高, 大企業能十分有效率地運用人才要差的多。當然也有少數例外。 日本人的性情是: 組織愈大的機構, 愈不容易發揮效率。尤其政府機關的工作效率最差。公務員并不是不想好好地干, 而是缺少使他們勤奮工作的環境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中, 容易有“多一事不如少一事”的傾向。大企業也有類似的情況。企業的規模愈大, 所謂“官僚作風”愈濃厚。但是中、 小企業如果有這種現象, 就無法生存。因此, 其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司, 彼此都充分了解對方的心情或動態, 政策較容易貫徹, 人員較容易動員。因此, 在中、小企業中較能充分發揮每一個人的能力, 而實際上, 每個人也會很賣力地工作。 世人往往認為中、小企業不穩固、不堅強。但是大企業往往只能發揮員工百分之七十的能力, 中、 小企業卻能發揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、 小企業很大的長處, 應該積極地發揮它。相對的, 大企業則應該隨時促進組織或制度上的專業化, 分工的細密等等, 創造能充分發揮員工能力的環境。1不能忽略員工的升遷適時地提升員工, 最能激勵士氣, 也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位, 應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準, 年資和考績應列為輔助材料。一家公司想求得發展的最好辦法, 莫過于制造的產品日益精良。因此, 在工作上必須造就更優秀的人才, 應采取“因才適用”的提升制度來配合作業。這種制度并不受年齡、 性別的限制, 完全依才干、品德、經驗來衡量, 是否可以勝任另一新的職務。但是, 在實行這種職位提升的辦法時, 常會受傳統年資觀念的牽制與阻擾。 按照年資考績來提升員工有其好處, 它的著眼點在服務時間的長短。雖然, 年長者在智慧和體力方面, 比年輕人差, 但是, 這個制度保障了年長者的日積月累的經驗。如此的工齡和經驗增強了領導力, 年輕人也自然會表示愛戴及擁護, 對于整個公司業務的擴展, 會有很大的幫助。因此, 工齡和才干必須相互配合, 這樣既使有才能的員工得以重用, 又利于使周圍員工信服。 松下公司, 就常實施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時, 以為某人有八十分的程度, 可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地, 有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣, 松下還抱著一種“為所當為”的信念。他們認為, 為了公司的前途和利益, 必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力, 便可試用另一較高的職務。其中之百分之六十是判斷, 其余百分之四十就是下賭注, 既然是賭博, 就有輸贏之別了, 但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望, 將業務管理得有條不紊?？梢? 辦理職員的職位提升, 還不能缺少冒險的勇氣。 正是由于松下重視人才的培養, 并把人才的培育與促進企業發展有機地結合起來, 極大地提高了工作效率, 改善了產品及工作質量, 為企業創造了較好的效益。松下大目標的達成, 正是建立在無數個人目標實現的基礎上。 為了發揮全體職工的勤奮精神, 松下電器公司采取精神和物質雙管齊下的辦法, 激勵職工。在精神方面, 公司提倡“全員經營”, 宣傳搞好經營是“職員自己的事”, 職工是松下電器公司的主人翁。 集思廣益, 全員經營, 是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司, 每個人都把公司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區別, 誰想到了好主意, 就提出來, 共同經營松下公司。松下說: “如果職工無拘無束地向科長提出各種建議, 那就等于科長完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成唯命是從的局面, 那只有使公司走向衰敗的道路?！睂τ诼毠ぬ岢龅暮侠砘ㄗh, 公司都認真對待, 按成效分成19等, 有的表揚, 有的獎勵, 貢獻大的給予重獎。總之, 每一項建議, 都會得到滿意的答復。 在物質方面, 推行周休二日制, 改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制, 采用按照工作能力確定報酬的新工資制, 并不斷提高職工的工資收入。規定“三十五歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”。 設立由松下幸之助贈給職工的私人財產二億日元為基金的“松下董事長頌德福會”, 實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”,等等。 公司采取的上述這些措施, 對引導職工把公司的事業看成是“自己的事業”, 從而燃燒起自己的熱情, 把首創精神用于工作, “產生著無法想象的偉大力量”。【思考題】你認為松下公司的培訓之道有沒有不足之處, 你將有一套什么樣的培訓思路？怎樣看待松下聘用新員工制度？