現代企業規范化管理整體解決方案[001]-資料下載頁

　　

【正文】 。 高瞻遠矚謀劃企業戰略【本講重點】發展戰略的概念企業戰略管理的特點【名言】人無遠慮，必有近憂。——孔子企業發展戰略與戰略管理概 念企業發展戰略，就是企業在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發展所制定的總體謀略。制定、實施和評價企業發展戰略的過程，叫做企業的戰略管理。確切地說，戰略管理就是企業的最高決策者，根據企業發展的宗旨，分析企業內部條件和外部環境，確定發展目標和方向，制定、實施和評價總體謀劃的全過程。【忠告】戰略管理是企業頭等的重要大事，是企業生死攸關的問題！！！戰略管理是對企業發展方向、經營目標、業務范圍、資源配制等全局性、長遠性的重大問題所做的總謀劃和決策。因為企業的內外部環境在不斷變化，所以戰略管理是一個動態過程。戰略管理決定著企業未來的發展方向，是企業追求的目標。企業戰略是對企業的未來經營方向和目標的綱領性的規劃和設計，對企業經營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。如果一個企業沒有戰略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業家說：“不求做大，但求做精”——做大不一定就等于做強。“聯想集團”的總裁柳傳志曾經提出，企業發展的“三要素”一是搭班子；二是定戰略；三是帶隊伍。這是將近二十年來，在市場經濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經驗之談。其中第二條就是定戰略。中國大概有60%或者70%的企業，特別是中小企業，沒有自己的發展戰略，“老和尚侃山——走到哪兒說到哪兒”。這是中國企業的一種尷尬現實。現在，相當多的企業領導人開始認識到戰略管理的重要意義。一些大型企業不惜重金，請專家顧問幫助制定發展戰略。例證【例2】20世紀70年代初期，海灣戰爭使全世界石油緊缺，油價上漲。日本根據當時的國際環境，決定研究節能性汽車，這個戰略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為了節能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據外部的市場環境和自身條件，來確定新的發展戰略，才能夠最終取得成功。戰略管理的特點確定經營范圍企業首先要確定在什么領域內經營，是在一個領域還是多個領域；如果是多元化經營，哪個領域是重點，這是戰略研究的第一個大問題。【例1】ＩＢＭ在開始的時候，曾經考慮過這樣一些問題：搞大型機、ＰＣ機還是兩者兼顧？自己開發軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經過研究，最后決定以ＰＣ機為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開發ＰＣ機。【例2】現在我們的一些企業特別是民營企業，有了一點資本，腦子就開始發熱。既搞這個又做那個，精力分散。臺灣的“臺塑大王”王勇慶的戰略是“上下游一體化”，雖然他也是多元化經營，但是他的多元化是上下游關系。而不像我們的企業領導人，看到最近保健品很賺錢，他也去開發保健品，明天一看房地產公司很賺錢，他馬上就去開發房地產，沒有正確的、科學的戰略。環境適應性環境適應性就是制定發展戰略的時候，要考慮與外界環境的關系。外界環境對企業有很大影響，要解決企業跟外界環境如何對接以及如何適應的問題。首先要對環境進行分析，了解目前外界環境的特點。然后研究外界環境有可能對企業帶來哪些影響，根據這些來決定企業戰略如何去適應外界環境。外界環境包括政治的、經濟的、科技的等等，特別要注意國家政策環境的變化。像中國加入ＷＴＯ以后，外界環境發生了大的變化。這時候就要考慮如何適應外部環境，要熟悉世貿組織規則。【案例】20世紀80年代，大型計算機需求增加，ＰＣ機市場需求減緩。ＩＢＭ為了適應外界環境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強對大型機的研究力度。戰略也是隨著外界環境的變化而變化的。資源適應性資源適應性就是要知道企業有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業經營或與其所擁有的資源和能力適應性問題。知己知彼才能百戰百勝。全局性發展戰略是全局性的問題，戰略影響企業的各部門并涉及各種決策。從經營目標、方向一直到組織的結構、人員配置、作業方式、經營活動內容、活動規模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業發展戰略有關。長遠性沒有長遠考慮的決策不是戰略決策。長遠性的意思是要有三年或者五年等的發展戰略規劃，對于傳統產業一般要求有五年規劃。對于高薪技術產業，因為發展比較快，一般要求有三年規劃。復雜性因為未來情況的不確定性導致戰略決策的復雜性。戰略是要企業用整體的觀點進行管理，需要協調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致，包含組織結構的變化等。【自檢】請將你公司戰略管理的特點填入下表內：表6－2 確定公司戰略管理【總結】這一講介紹了企業發展戰略的有關內容。企業發展戰略是關系企業生死攸關的大問題，好的戰略使企業發展，戰略決策的失誤就會導致企業失敗。戰略管理有很多特點，本講主要講了六個特點：一是確定經營范圍，二是環境適應性，三是資源適應性，四是全局性，五是長遠性，六是復雜性。制定長期發展戰略規劃的時候，要考慮到內外環境的變化等許多因素，避免“短視”行為。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 挑戰未來—企業需要戰略【本講重點】戰略管理階段劃分戰略管理體系介紹【名言】戰略是革命，而其他所有的東西是策略。———加里哈默爾（生于1954年），顧問和作家戰略管理階段劃分規劃階段第一個階段是戰略規劃階段，或者叫戰略制定階段，是指在規定組織使命、制定組織方針、選定組織戰略等方面的決策。在這一階段，主要是通過對企業內外部環境和各種市場調研資料的分析來制定企業的發展戰略，包括組織方針、經營目標、經營方向等。實施階段第二個階段是戰略的實施階段，是指在建立組織結構、開展組織活動、監控組織行為等方面的決策。戰略制定好以后，要推動戰略的實施，也就是要把企業發展戰略的內容落實到企業的經營活動中去。評價階段第三個階段是戰略評價階段，或者叫做戰略評估階段。戰略經過一段時間的推動和實施以后，就需要回過頭來總結一下，看看在實施過程中有沒有缺點，戰略制定過程中有沒有什么問題，制定的戰略合適不合適，有沒有需要修改的地方。戰略管理體系戰略管理框架下面這張示意圖叫做戰略管理的框架。比較詳細地說明了戰略規劃階段、戰略實施階段和戰略評價階段的關系，有機地將各項工作結合在一起。圖7－1 戰略管理框架示意圖戰略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）（1）外部及行業環境分析外部環境分析1外部環境分析2（2）企業內部環境分析企業內部環境通常是指人、財、物、技術、信息、管理六個方面：人是企業最寶貴的資源。戰略設計之前，要對公司現有人員進行分析，進行人才戰略的策劃。企業現在有沒有所需要的優秀人才？企業對人有什么樣的需求？如果公司是做游戲軟件，編程的大概需要20名，現在只有5名，還要再招15名；做動畫需要5名，而現在只有兩人；做文字編輯的需要兩名，等等。財就是財富、資金。要詳細了解和認真分析內部企業的財力。●企業現在有多少資本？●企業運作到某種程度，●需要多少資本？●還缺多少？●缺了怎么辦？●向銀行貸款還是吸收大股東？◆物舉例：有沒有生產某種產品的流水線？沒有，就要從國外引進。從意大利引進還是從西德或韓國引進？什么樣的生產線最經濟、最合理？原材料從哪兒來？需要什么樣的原材料？供應商大概有多少家？這些供應商目前的狀況怎么樣？◆技術目前我們的產品在國際上處于什么樣的技術水平？是第幾代？是不是先進？跟別人的差距多大？短期內技術上會不會有一個新的跨越？如果現在還采用的是比較落后的技術，那就得考慮技術更新，制定技術發展規劃。比如，計劃在第一個五年之內掌握國際最新技術，在國際這個技術行列排到前列。◆信息信息化管理要達到或者已經達到什么程度？是不是企業所有的地方都要安裝計算機？要不要建立自己的局域網？要不要做ＥＲＰ進行資源的整體優化和內部管理？需要投入多少錢？什么時候進行策劃分析？◆管理通常所講的資源是指人、財、物、技術、信息這五大資源，這里我們增添一個資源———管理資源。目前處于一種什么樣的管理狀況？近幾年會有什么的提高？比如計劃在一年之內，實現規范化管理的12個模塊的所有要求，再過一年要實現ＩＳＯ9000認證，再過一年要做ＥＲＰ，實行資源優化，等等。管理方面的規劃也是戰略規劃的一部分。第一步 確定企業任務解決“做什么”的問題，如：是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步 內外部環境分析第三步 建立長期發展目標在內外部環境分析的基礎上，確認所確定的企業任務、方向是正確的，或者是不正確的，進行修改，建立長期發展目標。第四步 確定備選戰略———制定好幾種方案。一是著眼于不同的領域。比如產品經營戰略、人才戰略、文化發展戰略等等。二是著眼于階段性。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發展規劃成兩大階段，總之是分階段。第五步 確定戰略對備選戰略進行研究，或者請專家來進行論證，最終確定。【自檢】請制訂你的公司戰略：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________●步驟1：任務●步驟2：環境●步驟3：目標●步驟4：方案●步驟5：確定戰略實施（ｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）按照戰略發展規劃確定年度目標。比如：確定第五年達到一個億的銷售額，那么第一年達到2000萬元，第二年達到4000萬元，第三年達到6000萬元，第四年達到8000萬元。把整體目標分解成年度目標。按照戰略方向調整組織結構。已經制定了發展戰略規劃，這時候回過頭來考慮一下組織結構有沒有問題，需要不需要做一些調整。調整完組織結構，確定了流程，確定了管理標準，就要按照我們的規范化體系，制定一些配套的規章制度。規章制度是戰略實施的一種保障。規章制度確定之后，就要確定公司的年度預算，將來在實施過程中怎樣控制成本。在戰略指導下，培育企業文化需要做哪些工作。比如：要建立企業小報，定期地向員工發布信息，建立內部電視網絡，建立俱樂部，等等。在戰略規劃的指導下，建設企業的信息管理系統。戰略評價（ｓｔｒａｔｅｇｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）在實施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確，如果計劃沒有變化就說明戰略是正確的。戰略正確不正確的唯一檢驗標準是企業的績效，績效是戰略評估的一個最重要的措施。根據績效檢查的結果，對局部的一些問題采取一些糾正措施。比如五年戰略規劃實施一年后，發現有問題，在第二年的時候就要及時進行修正。戰略規劃和計劃的關系與區別【總結】上一講介紹了什么是企業發展戰略以及戰略管理的特點。本講對戰略管理的三個階段以及主要內容進行了講解。三大階段的主要工作也叫做戰略的管理體系，戰略規劃、戰略實施和戰略評價組成完整的戰略管理體系。組織上企業應該有一個部門專門負責戰略規劃，有的企業管理部具體負責這項工作。規模比較大的企業，除了有企業管理部，還有戰略管理部或者叫做企業發展部。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講 戰略管理分析方法【本講重點】戰略管理的幾種分析方法【名言】策略是當你有事可做時所做的事情，戰略是你無事可做時所做的事情。———無名氏SWOT及其他分析方法引言：戰略管理的分析方法簡介PEST分析競爭因素分析BCG矩陣分析SWOT矩陣分析（總體環境分析）PEST分析即總體環境分析。PEST四個英文字母是政治、經濟、社會、技術這四個英語單詞的字頭，合起來就是PEST。上一講已經講過對政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境四方面進行詳細分析。通常采用矩陣式的方法，就是在坐標中分成四個象限。如拿政治和經濟兩個做坐標，政治環境和經濟環境都好的情況下，就應該發展。政治環境和經濟環境都不理想的情況下，就不能發展。環境一個好一個不太好時，就要適當考慮，可以發展也可以不發展。PEST分析通常用于企業外部環境分析。如果企業要進入某一個新的行業，或者老企業要進入一個新的產品領域，就要分析會遇到哪些競爭因素。如下圖，主要來自四個方面的競爭：圖8－1 競爭因素分析●潛在的替代產品開發比如，原來錄像機生產量