生產計劃培訓標準工時與標準時間設定-資料下載頁

【導讀】量要求的工作所需的作業時間。引起疲勞﹐如女子搬運重量不超過。作業方法﹕作業標準規定的方法。質量標準﹕以產品的質量標準為準﹐基本原則是操作者通過自檢及互檢完成。由上述的定義可知標準時間是衡量一切工作的標準﹐它具有相當高的客觀性與公平性。是進行科學的效率管理的基礎﹐并最終被應用到銷售﹑設計﹑采購﹑成本管理等相關領域。制定合理的標準時間是科學管理的最基本工作﹐也是最重要的工作。通過標準時間的應用使參與工作的全部人都可以客觀準確地計劃﹑實施并評價工作結。革新與改善的成績評價。時間也是在不斷更新與提高的。大多數的標準時間是由“標準主體作業時間”和“標準準備時間”構成。時間和寬放時間構成。兩項凈時間總和稱為正常時間。寬放時間普遍以相對于正。的時間﹐消除因被測量人個人的工作態度﹑熟練度及環境因素對實測時間的影響。寬放時間多以與凈時間的比率即寬放率來表述﹐寬放率要定義的是在一定的作

　　

【正文】 準，而且式中存在異種產品和異種標準混雜計算，其準確性有疑問。 公式 (2)則完全以完成品的標準 工時 為基準與投入 之總 工時 比較，其結論在評核生產線之績效較能含蓋全面性，并且也有較高的準確度。 運用公式 (2)亦可衡量各種產品的制造效能，唯其 工時 計算需分段為之。 除了上述三種應用之外，在新產品的接單生產或外包加工之報價時機也大多需要標準 工時 為估價之參考。另一方面如以計件計酬的工資制度、論件獎工制度等對于 標準 工時 的正確與客觀性要求就更嚴謹。 經營管理決策上應用標時為重要基準者，還需考量另外一個指標─ 工時 之稼動率。換句話說，對于總 工時 的運用效率也是一個管理標的。下一章節將有詳細的探討。 第三部分 工時管理系統 工時管理又名為工數管理，它實際上是成本管理的一環，但在表面上它是以工時為標的 的管理系統。 在 工廠經營管理中，除去品質以外，最重要的管理項目莫過于成本與交運期。而此兩項目皆離不開工時之管控，可見工時管理之重要影響。但是很遺憾的事實，就本人 從業二十五年余之實務經歷以及從事顧問輔導經歷近二十年之所見，企業真正重視工時管理實務者，實在少見。大多數企業在這方面實際存在若干看不透的盲點。追 究其真因，不外乎專業眼光所致。說明白一點，工時管理應屬工業工程 (I..E.)之專業，而且是一種非常細膩的專業。若非具有相當的管理經驗的工業工程 師，恐怕也很少注意到這些混沌的盲點。 究竟是怎樣的 盲點呢？就請諸位睿智的管理干部們反省下列幾點： 貴公司之薪資考勤是哪個單位負責？ 其工資之發給是依據什么作成的資料？ 作業人員的工作實況是誰負責管理的？ 他們又曾提供什么數據供發薪部門審核？ 假設薪資是人事部門或財務部門核發的，請問哪家企業的人事或財務部門的承辦人員曾經過問今天那一個生產作業單位究竟多少人來上班？多少加班時數？ 每個制造單位都會在隔日上午交出生產日報表，有哪位會計人員核對過生產日報與出勤記錄是否吻合？ 管 理的盲點就是這樣產生的─生產單位的班組長提報的工作人數與工時是一套數據 ；而發薪單位計發工資的出勤記錄又是一回事。您不妨花一點時間把這兩套數據對對 看，細察其差異究竟有多大！本人無意危言聳聽，但是絕對可以發覺出相當的出入。這樣的問題即使在工時管理系統實務運作中是經常發生的。設若某公司，過去迄 今從來沒有注意工時管理，則其漏洞更可能讓您不可思議。 一、工時管理之系統為何 工時管理系統是規范廠內的工時分類并定義其成本歸屬。每日通報管理，依單位別核算生產效能。管理上列入成本改善的目標項內，按照部門分工的職責訂定細節要項，納入部門評價查核。 工時管理系統是規范廠內的工時分類并定義其成本歸屬。每日通報管理，依單位別核算生產效能。管理上列入成本改善的目標項內，按照部門分工的職責訂定細節要項，納入部門評價查核。 二、管理能率評鑒 1. 出勤率是各班組人員管理能力的具體表現指標之一，在生產日報里以應到人員工時數與實到工時數計算，除了了解各班組人力出勤狀況外，還可以養成干部對人員控制的責任意識。 2. 有效率的管制是針對工時異常情況的控制。從工時有效率的損失才能警覺間接部門對制造單位的支持是否積極有效。有效率的損失就是全體效能的損失，必須分析責任歸屬并要求改善。 3. 生產效率的管制是追蹤制造單位內部的管理能力和工作改善能力。針對各生產線的效率差異可以層別生產線之特性和管理者的管理改善能力。 第四部分 流水線之效率評估與改善 流動式的組裝 生產 線就稱為流水線。作業者工作位置固定，而組件在輸送帶上依序從起點流向終點，完成包裝。其特色是產品在輸送帶上自動流至下一個工作站，可以省下可觀的搬運工時。而且動線平直，景觀整齊。可是流水線的工效是否一定比較好？那就得看其各工作站的實作工時是否有良好的平衡性。 平衡的 生產 線 (Line of Balance，簡稱 LOB)是 流水線呈現高工效的關鍵。這也是 生產 線主管應該具備的管理改善技巧。 一、流水線工效的計算 流水線工效的計算不論是 都是以整體 生產 線產出之完成數計算完成的標時。管理者必須以最終 作業站收集 生產 成品，每隔多少時間完成一件就稱為節拍時間 (tact time)。 首先必須要明確認知一個事實─流水線的每一個作業站是依序分工的，每個作業站所分配的作業時間都是全作業標準工時的一部份，換句話說，吾人如將所有工作站 的部份工時加總起來剛好等于全作業之工時。問題是各站的作業時間實際上很難平均分配，長短不一的作業工時，勢必影響 生產 線的行進步調，自然地使流水 線呈現出快慢不協調的情形一定會發生。 仔細觀察流水線的流速與流量，您一定會感覺某幾個工作站工作物堆積情況嚴重；但也有某些工作站的作業者悠然自得。類此不協調的 生產 線，其必效率不彰。因為這樣的 生產 線談不上平衡，不平衡就有損失。至于損失之計算，將于下一節中說明。 二、 流水線的平衡與損失 如下圖，假設全作業分成十個作業站分工完成某產品。其各站分配的工時記錄在直線 上方： 本項作業分配由十個作業站完成，每站的作業工時如在線各點標示的時間 (秒 )。十個站的總作業工時是 120秒。請問本流水線多少秒會完成一個成品？ 答案是─每 15”才會完成一件成品 。 您答對嗎？ 理由是第 4作業站每 15”才能完成一件半成品往下工程流動，雖然其它九個站的工作時間較短，從第 1站到第 3站作業員每作完一件半成品 流入下一站后都可以休閑 2~4秒鐘；而從第 5站至第 10站之每位作業人員，也都可以悠哉游哉地等待 2~5秒鐘才有半成品流下來供他們繼續作。 流水線各作業站的工作分配如果像本例之情況，其平衡性應屬不佳。因為平衡性不佳導致工時之浪費 (瓶頸與等待 )，就稱為「平衡損失」。 「平衡損失」之衡量都以下列之公式計算： (2) 平衡損 失 = 1 — 平衡效率 實例計算： (以上述實例 ) Σ (各站作業工時 ) = 11” +13” +12” +15” +13” +10” +11” + 13” +10” +12” =120” 耗時最長的是第 4站的 15” 作業人數共 10人 耗時最長的工時作業人數 =15” 10 = 150” 所以「平衡效率」 =120/150*100%=80% 而 「平衡損失」 = 1 — 80% = 20% 一 般工廠對于平衡效率的評鑒都指望班、組長自主為之。因為這項工作是非常細膩的、經常性的自主改善行動，目的就是要提升班、組長的日常管理改善意識與能力。 學習改善的過程雖然很繁復，但是要求學習后的成果確實值得。經過一段時期后，每一位班、組長不但熟悉工作內容也熟練于這些 I E技巧的運用。 流水線的平衡效率究竟要達到什么程度才算是可以接受的呢？這個問題其實也沒有定論，端視該公司設定的效率目標而定。假如公司并沒有具體的要求，則貴官不妨 把基準定在 85%以上。也就是說，您自己衡量一下貴廠現在在您管轄范圍內的流水線依產品別陸續檢討一番并記錄下來，然后檢視哪些產品的平衡效率是在 85% 以下者，即列為優先改善的對象產品或 生產 線。 流水線的平衡有哪些改善的空間和改善的方法與步驟？下一章節探討之。 三、 流水線工效的改善方法 流水線工效的改善就是 生產 線平衡的改善，其目的與改善要項有下列幾項： 追求 生產 線平衡，提高平衡效率為目的。 作業與設備能力配合，提高稼動率與設備使用率。 人員能力差異之調節 人、機作業負荷之調節 整體效率之增進 具體的改善方法與步驟： 計算單位作業總時間 繪制各作業站工時條形圖 估計節拍時間 (tact time) 檢討各站工時之差異