某公司人才測評與企業(yè)招聘-資料下載頁

　　

【正文】 個體的預(yù)測與甄選過程是分不開的。對人才的甄選離不開對應(yīng)聘者未來工作績效的預(yù)測。二、安置 隨著社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，人們之間的分工越來越精細(xì)，不同的工作對人的素質(zhì)要求有所不同，這就要求在人員和工作之間選擇最佳匹配。通過人才測評，可以對個體的興趣、人格、能力、技能等多方面進(jìn)行分析，為實現(xiàn)人才的合理安置提供信息。例如，通過職業(yè)興趣測驗可以確定個體最適合的職業(yè)方向，通過一般能力測驗可以幫助個體確定其最佳能力，為個體的職業(yè)選擇提供參考。又例如，通過人才測評手段，我們可以得知個體的內(nèi)一外向特點，根據(jù)測量結(jié)果可以將外向個體安置于需要大量社會交往的崗位上，如銷售員、公關(guān)人員等，而內(nèi)向的個體，則可以安置在研發(fā)、質(zhì)檢等崗位上。三、考核與培訓(xùn) 人才測評能夠提供關(guān)于個體的行為的描述，形成對被測者的全面的評價，從而為人事考核及培訓(xùn)提供依據(jù)。在人事管理領(lǐng)域，對員工的能力水平、工作滿意度水平及可供開發(fā)的潛力等方面進(jìn)行評價，是對員工進(jìn)行考核或培訓(xùn)時應(yīng)了解的信息，而通過各種心理測驗、人事調(diào)查手段可以獲取以上信息。一方面，現(xiàn)代的人事考核已不僅僅局限于單純的工作產(chǎn)出績效考核，也越來越多地涉及工作中的行為、態(tài)度、勝任力等，這些內(nèi)容的考核不同于傳統(tǒng)的績效考核，很難由直接的工作產(chǎn)出來表示，這就需要運用專門針對行為和內(nèi)在品質(zhì)進(jìn)行量化描述、分析的心理測量技術(shù)。另一方面，培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要組成部分，其內(nèi)容越來越復(fù)雜，成本越來越大，如何提高培訓(xùn)針對性和效率，使培訓(xùn)能夠有的放矢并事半功倍，就需要依靠人才測評。運用人才測評，可以判斷員工各方面為工作所需要的素質(zhì)，描述其素質(zhì)結(jié)構(gòu)，為制定有效的培訓(xùn)方案提供依據(jù)。 人才測評的應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，尤其是在現(xiàn)在的人事選拔中，人才測評的作用越來越受到人們的重視。在管理工作中靈活運用人才測評手段可以幫助管理者作出最佳人事決策，及早發(fā)現(xiàn)管理問題，并且能夠幫助管理者最大限度、最合理地運用企業(yè)的人才資源。閱讀材料3： 人才測評的基本程序 人才測評的程序依據(jù)其測量目的的不同而有所不同。例如，在人才選拔過程中運用人才測評需要涉及到確定測量內(nèi)容、方式和錄用標(biāo)準(zhǔn)等方面，但對于以診斷、評價為目的的人才測評，其測量內(nèi)容往往不是事先確定的，對測量結(jié)果也不一定要設(shè)定能否接受的標(biāo)準(zhǔn)。不過，一般情況下，人才測評的程序大致如圖1。一、確定測量目的和內(nèi)容 根據(jù)不同的測量目的確定具體的測量內(nèi)容是人才測評的第一步。在選 拔過程中，這一步最為關(guān)鍵。錯誤的測量內(nèi)容將導(dǎo)致甄選決策的失敗。測 量內(nèi)容應(yīng)根據(jù)所選拔崗位的任職素質(zhì)要求，通常可以工作分析、職務(wù)說明為依據(jù)，針對不同職務(wù)、不同崗位、不同企業(yè)特征及某些特殊需要來確定。 對于以選拔為目的的人才測評，另有一個重要的程序是確定選拔的標(biāo)準(zhǔn)，即確定什么樣的應(yīng)試者可以被企業(yè)錄用。這種標(biāo)準(zhǔn)的確定可以分兩步進(jìn)行。首先，在確定測量內(nèi)容的同時確定大致標(biāo)準(zhǔn)，如選用外向者，職業(yè)興趣為經(jīng)營取向者等；其次，制定精細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)。它可以是一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)(如某一個分?jǐn)?shù)線)，通常這種情況是企業(yè)采取“淘劣”策略，即達(dá)不到這一基本標(biāo)準(zhǔn)的人決不錄用。它也可以是在測量結(jié)果出來后，根據(jù)組織所需人數(shù)或篩選比例確定具體、細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)，如某項技能分?jǐn)?shù)百分位達(dá)到90％以上錄用等。這種情況通常是企業(yè)采取了“擇優(yōu)”策略，即從應(yīng)聘者里選拔相對較好的人選。確定測量目的(根據(jù)崗位職務(wù)任職要求確定檢測內(nèi)容) 確定測量方法(確定測量的基本形式和測量工具)跟蹤檢驗并反饋實施測量(測量的實施與數(shù)據(jù)采集)分析測量結(jié)果(對采集數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析并作出報告) 人事決策與建議(根據(jù)分析作出決策或?qū)Q策的建議) 圖1 人才測評程序(作業(yè)環(huán)路) 對于以診斷、評價等為目的的人才測評，確定測量內(nèi)容就相對簡單。可以根據(jù)診斷、評價的內(nèi)容確定測量內(nèi)容。例如，要想了解員工偏好哪種工作，可以對員工的職業(yè)興趣進(jìn)行測量。要想確定是否要對管理人員的溝通技能進(jìn)行培訓(xùn)，可以測量他們的溝通技能，為培訓(xùn)計劃提供依據(jù)。二、確定測量的基本形式和測量工具 測量的形式和工具根據(jù)測量內(nèi)容的不同而不同。例如，需要對應(yīng)聘營銷人員的口頭表達(dá)、情緒控制等方面進(jìn)行測查，就不宜采用一般的紙筆測驗，而最好采用情境模擬測驗，如小組討論測驗。如果應(yīng)聘者的動機對工作績效高低有決定性影響，但考慮到一般自陳量表(即基于自我評價的問卷)的動機測驗題目表面效度(surface validity)(即從題目表面是否容易看出出題人的意向和答案傾向)過高，或應(yīng)聘者容易表現(xiàn)出較高的社會贊許性(social desirability)，即題目本身的答案反映了一般社會價值傾向，應(yīng)答者很容易表現(xiàn)出反應(yīng)偏差，投其所好，故可能不適合于在招聘考核中采用時，就可以采用隱蔽性比較高的投射測驗(如主題統(tǒng)覺測驗)來對應(yīng)試者的動機進(jìn)行評定。 測量形式和工具的確定也是非常重要的一步。不恰當(dāng)?shù)臏y量方法會使測量結(jié)果不能滿足測量目的，甚至?xí)?dǎo)致收集到虛假信息，誤導(dǎo)決策的制定。在后面的“實務(wù)篇”中具體列舉了許多根據(jù)不同要求對測量工具進(jìn)行選擇和組合的實例。三、測量的實施與數(shù)據(jù)采集 在測量的實施過程中，要注意做到客觀化、標(biāo)準(zhǔn)化，保證收集到的測量結(jié)果能夠公平、真實地反映應(yīng)試者的狀況。要做到客觀和標(biāo)準(zhǔn)，就要嚴(yán)格按照測驗的實施要求進(jìn)行測量，防止個人主觀情感對測量結(jié)果的“污染”。并且，在收集測量資料的同時，要注意將實施測量的過程中相關(guān)的信息及可能對決策產(chǎn)生影響的細(xì)節(jié)記錄下來，作為決策的輔助材料。例如，將在考察范圍之外，但有重大意義的應(yīng)試者的特殊表現(xiàn)(如特殊的個人經(jīng)歷或特長)記錄下來。另外，對測量結(jié)果造成影響的特殊因素也應(yīng)進(jìn)行記錄，例如考場的干擾、應(yīng)試者突然患病等。 通常，要求測量的現(xiàn)場環(huán)境要空氣通暢、新鮮，照明充足，溫度、濕度適宜，干凈整潔，安靜，沒有外界干擾，每個被測者的桌椅應(yīng)盡可能舒適，并有足夠的空間，尤其避免多個被測者同時應(yīng)試時相互影響、干擾。如果安排的測量內(nèi)容較多，不同內(nèi)容之間應(yīng)安排適度的休息，條件允許時可提供茶水。總之，要盡量排除無關(guān)因素的干擾，使被測者在一個比較舒適的環(huán)境中接受測量，以保證被測者正常的發(fā)揮。在以后我們介紹的每一項測量中都會涉及具體的測驗環(huán)境的安排或要求。四、分析測量結(jié)果對測量結(jié)果的分析通常包括對測量結(jié)果的計分、統(tǒng)計和解釋。對于心理測驗來說，它的計分和統(tǒng)計方法往往是預(yù)先建立的，使用者只需按照測驗說明進(jìn)行操作即可。對于已經(jīng)計算機化操作的測量就更為簡單了，在測驗完成之后統(tǒng)計結(jié)果也立即完成并可打印出報告。然而，對結(jié)果的解釋就比較復(fù)雜了。對單一測量結(jié)果的解釋可以參照常模或效標(biāo)進(jìn)行解釋。但很多情況下，人才測評包括多個一同實施的測量，需要將多個不同測量的結(jié)果進(jìn)行結(jié)合而作出整體的解釋，這需要分析者對各項測量有充分的了解和足夠的經(jīng)驗。對單一測量結(jié)果的解釋將在本篇第六章中具體介紹，對測量組合的解釋請參考“實務(wù)篇”。五、根據(jù)分析作出決策或?qū)Q策的建議決策與測量的目的聯(lián)系緊密，以選拔為目的的測量，其決策內(nèi)容為候選人名單；以安置為目的的測量，其決策內(nèi)容為崗位與應(yīng)聘者的匹配；以評價為目的的測量，其決策內(nèi)容為對應(yīng)試者素質(zhì)的評價；以診斷為目的的測量，其決策內(nèi)容為應(yīng)試者的問題和特長或應(yīng)試團體的狀況和管理問題；以預(yù)測為目的的測量，其決策內(nèi)容為應(yīng)試者將來的績效和工作表現(xiàn)。 在進(jìn)行決策的過程中要注意：測量結(jié)果只是決策信息的一部分，在參考測量結(jié)果的同時，也要考慮其他的因素。另外，在進(jìn)行人事選拔時，測量結(jié)果往往只給出參考性建議，實際的決策需要有關(guān)部門通盤．考慮后作出。 運用人才測評，是出于人事管理科學(xué)化的目的，反過來，對待人才測評，也需要抱以科學(xué)的態(tài)度。既要尊重科學(xué)，追求客觀性，推動人才測評在實際工作中的運用，又要合理地看待人才測評的可靠性和有效性，不宜過分夸大它的精度和適用范圍。實際上，就像所有物理學(xué)的度量衡，如秤、尺、量筒等精度都有一定限度，都有誤差一樣，人才測評這種針對人(人的行為及其內(nèi)在品質(zhì))的度量也是有精度上的限制，也有相當(dāng)?shù)恼`差。拒不采用有效的客觀的人才測評輔佐人事管理是不科學(xué)的，盲目使用甚至濫用人才測評，乃至造成對被測者和組織的損害，也是不科學(xué)和不道德的。六、跟蹤檢驗和反饋 在多數(shù)情況下，還需要對測量結(jié)果及聘用結(jié)果進(jìn)行跟蹤，主要是根據(jù)工作績效對測量結(jié)果和聘用進(jìn)行檢驗，這就為此前的工作提供了重要的反饋，為測量取得經(jīng)驗性資料，為進(jìn)一步矯正測量以達(dá)到更大的精確度提供了依據(jù)。可以說，到這一階段，才真正完成了一個人才測評作業(yè)環(huán)路。七、人才測評的課堂操練（一）瑞文高級智力測量艾森克人格測量課后案例分析博士被“炒”記我是學(xué)營養(yǎng)學(xué)的博士，但是兩年來，我一連三次被“炒魷魚”。讀了21年書，落得這般下場，我實在接受不了。剛剛畢業(yè)的時候，我被分配到一家國營食品廠。每天上班，換上白衣，我到各部門、各車間走一圈，隨后的六個小時，我只能靠打電話、看報紙、寫工作日志、喝茶、打招呼度過。上班才兩個月，我們廠的貸款到期了，廠里又一直不景氣，只好讓40%的人下崗另謀生路。廠長很客氣地說：“黃博士，是我不好，當(dāng)初要你，我們是想對上有個交待，您畢竟是博士。我們這么大個食品廠，有個博士也是應(yīng)該的……但咱們廠的情況你也知道，設(shè)備老化、退休的人多、干活的人少，上新品種不可能，那點兒貸款全填了醫(yī)藥費和工資的窟窿了……這也是沒辦法。您是博士，上哪兒都比在這兒強，我們的廟太小，何況國家對您這樣的高級人才是有政策的，這待遇是我們‘虛榮’不起的……”沒等廠長多說，我就起身去收拾東西了。臨出廠，傳達(dá)室的老杜頭兒喊住我，給我塞了兩袋面包，并低聲說：“這是廠長讓我給您留的。黃博士，您……以后常來……。”第二次就職，我進(jìn)了一家日本貿(mào)易公司，臨時負(fù)責(zé)技術(shù)部的工作，技術(shù)部連我一共三個人。第一天上班，我費了兩個晚上心思搞好的“就職演說”被破門而入的副總給“轟”到九霄云外去了。副總臨走時丟下一句話：“下班前，把技術(shù)部第四季度的‘拓展企劃’報給我!”可是，這個“拓展企劃”我可怎么報呢?手忙腳亂一天下來，前言不搭后語地拼湊出一篇“企劃”。副總接在手里，只打了一眼就扔在桌上，不屑地望著我：“你不是博士嗎……?!”一周后，我提前拿了當(dāng)月的薪水2000元，并且在老總的深鞠躬中，退出了我的第二次就業(yè)。天無絕人之路。不久，我到一家美國保健食品公司上班了，待遇極佳。這回我學(xué)乖了：沒報部門經(jīng)理，只提出任營養(yǎng)學(xué)顧問。作為營養(yǎng)學(xué)顧問，我必須不斷出席各式各樣的促銷咨詢活動，但是“侃山”不是我所長。 第一次坐在北京人民廣播電臺的直播間里，我緊張得牙齒僵硬、手腳冰涼。第一個熱線進(jìn)來了，我連對方是男是女都沒弄準(zhǔn)。我一再叮囑自己：“別緊張，別緊張……”正哆嗦得一塌糊涂的時候，主持人又重復(fù)了一遍人家的問題。我支吾著，最終連自己都繞里頭了，也沒給人家講明白。此時，全公司、特別是兩位老總和董事都在聽直播，想到這兒，我的汗都出來了。那晚，我一夜沒睡……第二天我一上班就被叫進(jìn)人力資源部，愛笑的女部長對我說：“黃博士，昨天的事，相信您也有所感悟。李總和幾位副總都討論過了，您也許不太適合做咨詢，您覺得您適合干什么，您可以選擇。”沉吟良久，我的頭腦飛速運轉(zhuǎn)著，最后說：“我可能更適合查資料、寫報告……”第三天起，我就被派去查資料。忙了兩三天，我終于捧著半年多資料推門進(jìn)了副總辦。副總看了半個多小時，直到最后一頁看完了，點上一只煙，嘆了口氣問：“這些都很全了，費了不少心血吧。但是，這些資料還都是死的，對我們的公司和產(chǎn)品有什么啟發(fā)和借鑒呢?我們請您來，是想讓您用您的學(xué)識為我們的公司和市場打開局面，提出可行性市場‘消化方案’，可您這些……”結(jié)果可想而知，我的第三次就業(yè)又成了過去的……第四講 人才測評的原理與相應(yīng)測量方法閱讀材料：一、 人才測評的實質(zhì)運用科學(xué)原理、采用多種科學(xué)方法對人才適應(yīng)職業(yè)或崗位工作的可能性大小、相關(guān)素質(zhì)高低進(jìn)行測量并綜合評價作出人事決策的過程。二、 人才測評的心理學(xué)原理知識技能的成就評價智能活動的結(jié)果評價自我形象的趨勢評價行為結(jié)果的能力評價情境行為的反應(yīng)評價個性人格的投射評價心理反應(yīng)的生理評價品行能力的關(guān)鍵事件評價三、 企業(yè)人才測評的依據(jù)分析與任職資格職業(yè)發(fā)展的前瞻要求企業(yè)經(jīng)營管理人才的一般要求（企業(yè)經(jīng)營管理人才測評系統(tǒng)）四、 人才測評的主要方法知識技能考試智力能力測量（職業(yè)能力傾向測量）個性測量職業(yè)價值觀測量職業(yè)性向測量行為風(fēng)格測量面試情境模擬測量五、 人才測評方法操練（二）：霍蘭德職業(yè)傾向測量職業(yè)價值觀測量第五講 招聘與人才測量方法的運用課前案例分析：雪絨公司的人員招聘雪絨公司是一家時裝銷售商場。公司決定按如下方式建立管理組織：按營業(yè)面積與班次需要，臺面上設(shè)200多名營業(yè)員，編入不同的商品柜臺小組；每二三個小組由一位“商品主任”領(lǐng)導(dǎo)，共有7位商品主任，這些主任由“部長助理”領(lǐng)導(dǎo)。助理們的上司是4位部長，分管公司的經(jīng)營、人事、財務(wù)及公關(guān)業(yè)務(wù)。部長們直接聽命于公司的決策中樞董事會。董事長兼任總經(jīng)理。 這一方案目前還只是一個構(gòu)想，公司責(zé)成兩位董事林益和王群加以實施。在公司的組織結(jié)構(gòu)確定以后，必須制定相應(yīng)的人力資源管理方案，以保證各類員工符合經(jīng)營管理的要求。林益決定基層員工全部從應(yīng)屆畢業(yè)生中招考選出，他們雖無實踐經(jīng)驗，但比較單純，反應(yīng)快，學(xué)習(xí)認(rèn)真，王群提出以部長助理的選任作為人員招聘的重點，他們必須有行業(yè)工作經(jīng)驗，因為他們是公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)，不僅起著維系高層與基層的紐帶作用，而且直接負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)與運營。公司人員的招聘工作具體由人事部長辦理。 意見一致后，公司在當(dāng)?shù)貓蠹埳峡橇苏心紡V告。應(yīng)聘部長助理的人可在申請表格上填寫所想擔(dān)任的職務(wù)及期望月薪值，附帶簡歷一同交公司。董事會安排林益和王群負(fù)責(zé)最終挑選工作，決定以1：2的比例確定候選人，再作進(jìn)一步的面試選擇。 前來應(yīng)聘部長助理的有100多人