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【正文】 三）按燈這里所說的按燈，專指物流配貨需要的按燈模式，不包含生產線運行的質量問題、設備維修等內容。按燈具體的操作方式見下圖（圖例6）圖例6從按燈的操作示意圖可以看出，按燈與工序內領取看板的看板箱積存到一定數量領取的訂貨模式是相同的，都是訂貨點觸發訂貨，補充的是整箱（單元化包裝倍數）的物料；不同的是觸發訂貨點信息載體不同：工序內領取看板的信息載體是看板，而按燈系統的信息載體是按燈。按燈與看板的適用范圍基本相同。（四）排序作業排序作業是供方按照顧客訂單需要的品種和數量，排列相同的順序來生產、裝載和運輸的一種補貨模式。排序作業可以實現與顧客同步生產，大幅度減少單元化包裝的數量，減少在制品庫存，和多余的轉載作業。特別是針對于零部件體積大，類型多的情況，尤其適用，比如汽車流水線上的發動機、變速箱、座椅等。排序作業對于顧客提高生產效率，也有很大的作用。　　排序作業方式具體的示例見圖例7圖例7（五）物流籃（Warenkorb）物流籃又稱成套模式（Kit to one），是按照生產線車型排列順序，把某些零件組合按照臺套定額，放置于一個單元化包裝或物流小車內，隨生產線同步運行的一種補貨模式。在汽車行業，特別是上海大眾里應用比較廣泛：特別是儀表板總成、玻璃升降器總成等零件。　　物流籃可以看做是排序作業的另外一種表現形式，所以其訂貨模式也屬于定期不定量。與排序作業適用的場景不同的地方是：　　①物流籃模式適用于體積較小的零部件，排序作業適用于體積較大的零部件。　　②物流籃中的零部件品種較多，排序作業中的零部件品種單一。　　③物流籃中的零部件之間存在裝配關系，排序作業因為只有一種零部件，不存在裝配關系問題。④物流籃模式屬于平行投料，隨生產線運動，排序作業屬于縱向投料，物料相對于生產線，靜止存放。　　物流籃的具體操作模式見圖例8：圖例8通過對五種零件補貨模式的原理分析和特點描述，我們可以為具體的零部件選擇合適的補貨模式。接下來，繼續討論補貨模式在具體物流作業中如何操作，為其選擇對應的搬運方式。（六）選擇對應的搬運方式 1. 外協訂貨看板屬于定期不定量的訂貨模式，適用于大多數的通用零部件。看板的搬運方式按照豐田的規劃，可以采用以下幾種方式：巡回混載、中轉搬運、和包車方式。所謂巡回混載（Milk Run）即：不同的供方在不同的時間，由同一輛車負責運輸規定數量的貨物，見圖例9圖例9所謂中轉搬運，即一名卡車司機、一名在豐田汽車公司負責卸貨的人員和一名在零部件廠裝貨的人員，使用三輛汽車不間斷運輸的方式。見圖例10圖例10（3）所謂包車搬運，在一個工廠按照顧客的要求出去進行搬運，可以確保陸續搬運的同時不增加搬運費用。簡而言之，就是專車專用。　　2. 工序內領取看板amp。兩箱法同屬于定量不定期的訂貨模式，兩箱法更適用于體積較小的零部件。從生產線配送來講，采用豐田所說的豉蟲搬運（也叫成組搬運），在前后工序之間往復搬運，因搬運頻繁，配送周期短，可以最大限度的降低庫存；但是對于實際的物流作業，還是希望有一定的配送間隔，方便組織物流作業。所以，配送到生產線時，會把不同的零部件品種組合起來，定期配送。3. 按燈法屬于定量不定期的補貨模式，因物流成本較高，所以適用于價值高體積較小的零部件。搬運方式與工序內領取看板amp。兩箱法相同，大多數采用豉蟲搬運方式。 4. 排序作業適用于體積較大，特征項較多的零部件，按照與生產線需求的相同順序排列在單元化包裝內，一般都采用直運工位的搬運方式。也可以在配送中心排序后配送至生產線。　 5. 物流籃適用于體積較小，有第一定裝配關系的一組零部件，同樣也是按照生產線需求相同的順序排列，組合在特殊設計的工位器具或物料小車內。因為物流籃的分揀多數是由顧客或第三方操作，所以零部件多數是先運送到物流中心后進行二次分揀，之后通過工位器具或物流小車與生產線的聯動作業，提高裝配效率。第五章 基層能力建設一、班組管理（一）班組的概念班組是企業為實現經營戰略目標，根據勞動分工與協作的需要，按照工藝、產品或管理屬性而劃分的基本生產和管理單元，由人、機、料、法、環等五大因素構成。班組是企業各種物質關系和精神關系的總和，也是企業物質文明和精神文明建設的基本陣地。（二）班組的特點結構（小）、管理（全）、工作（細）、任務（實）、群眾性。（三）班組在企業中的地位和作用①班組是是企業的細胞，是企業的組成部分，是企業生產經營最基本的單元，在企業生產經營管理的第一線，具有保證企業管理目標實現的作用。②班組是企業的根基，主要是強調班組是企業大廈的基石，是企業最基層的行政組織，是企業各項工作的落腳點，是企業創新能力和核心競爭力的源泉。③班組是員工的學習、工作甚至生活的場所，是員工學習成長和技能提升的平臺，是員工的成長舞臺和精神家園，具有團結、穩定職工隊伍、育人的作用 。 （四）班組長應具備的職責包括哪些內容？①創造標準作業；②教育部下正確的作業方法；③發掘出更好的作業方法；④發現異常進行處理；⑤創作良好的作業環境。（五）生產現場班組長的兩大任務是什么?①生產目標的完成，生產目標不是單純的消化完成生產計劃的臺數，而是指在規定的交貨期內生產的其他公司質量更好、價格更便宜的產品。②對員工進行教育，建立技術培訓計劃，對每個組員分別建立計劃，提高組員的作業熟練程度。（六）生產現場班組長管理的六大內容是什么？①安全；②成本；③質量；④交期；⑤環境；⑥士氣。二、人才育成（一）人才育成的定義人才育成指的是企業為了使其員工獲取相應的價值觀、行動規范意識以及相關知識和技能，以提高員工績效，提升員工忠誠度而所作出的有計劃的、有系統的學習、培訓。（二）培訓的目的是什么①培訓教育別人；②培訓自己、提高自己；③相互交流學習。（三）員工技能水平提高的評價標準①有人指導的情況下可完成；②單獨完成；③教導他人完成（指導其他人）。（四）多能工培訓可以帶來哪些效果①調節作業人員的情緒，減少肉體疲勞；②改善作業人員之間人際關系；③能夠帶來新的改善；④為按日作業計劃配置作業人員創造條件。三、改善提案（一）改善提案的定義改善提案是指公司內的個人或團體在生產、技術、品質、材料、財務、管理等公司的全部活動中，把自己認為對公司有益的研究、發明、創造、改進、構思等都提出來寫在改善提案用紙上。改善提案活動（也稱合理化建議，在豐田公司被稱之為創意功夫）是公司通過一定的制度化的獎勵措施，引導和鼓勵員工積極主動地提出并實施任何有利于改善企業經營品質，提高管理能力的革新建議、改進意見和發明創造等的活動。（二）進行改善活動的目的及意義 作為個人：為解決問題悉心鉆研、提出方案、實施改善、實現目標、得到獎勵、自我成長。作為公司：①開發個人能力。開拓個人發現問題的意識，改善并提高提案者的能力；②創造易于勞動的工作場所。不斷發現問題點、通過改善、使勞動場所趨于完美；③提高工作場所的活力。提案活動加強上下溝通(上司與下屬，提案者之間)；④創造出成果。 通過改善使企業直接獲得效益。 （三）改善提案活動的作用①培養員工的問題意識和改善意識； ②改善員工的精神面貌，創建積極進取、文明健康的企業文化； ③改善員工發現問題和解決問題的能力，提高技能水平；④改善員工的工作環境，促進員工滿意； ⑤改善生產制造條件，提高生產效率； ⑥引導員工從細微處著眼消除各種浪費、損耗、降低成本，提高效率。 （四）改善提案活動的特點①制度化的獎勵措施；②鼓勵改善提案的自主實施；③不限定提案內容；④提案格式標準化；⑤提案活動不能片面的追求所謂的經濟利益。（五）改善提案活動的4大基本原則①全員參與的原則；②經常性（自主性）活動的原則；③創意力發揮的原則（創意力就是突破固定觀念、打破常規做法）；④人們之間互相尊重的原則。（六）在進行現場改善時我們應注意一方面在進行現場改善時我們應從作業的改善開始，如果作業的改善確實不能完全解決問題，再考慮設備的改善，以避免不必要的資金投入和浪費。另一方面應注意先從瓶頸工序開始著手改善。（即緊抓重點、著眼優先，從瓶頸問題開始改善。）四、全員參與、全員改善改善不僅是豐田準時化生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標。改善無止境。“改善，再改善”是豐田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統本身所具有的內在的動態自我完善機制的激發作用和企業內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。（一）領導者本身也要從事改善不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領導者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。（二）領導者要關心下屬人員的改善活動作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標，而自己只等著統計數字，這種做法是極不妥當的。相反，不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的。（三）不要輕視微不足道的改善活動在生產現場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環節上。所以，領導者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕蔑“小改善”。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設想和改善方案，這才是上策。（四）要容忍改善活動的失敗領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經過和教訓。創造一種敢于說真話，敢于報告失敗的氣氛和環境，對于“改善，再改善”來說是極為重要的。（五）越忙，越是改善的好機會因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發出改善設想和改善方案。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。（六）改善無止境對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰！因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。改善工作也是如此。生產現場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。總而言之，改善是不會到頂的，而是永無止境的。上述內容揭示了豐田準時化生產方式背后的基本理念，這就是，企業的不斷發展只有通過公司內部全體人員對自己的作業活動不斷地加以改善而實現。事實上，質量和改善的根本問題是人的質量問題。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業才能長盛不衰。正因為如此，豐田公司強調人的質量，注重對人性的尊重，重視對人的教育和培養。作為企業的活動，必須追求公司的利益，通過制造產品貢獻社會，謀求持續地發展。取得利潤是維持企業經營的前提條件之一，企業通過利益的取得謀求勞動者生活水準的提高。也就是，企業發展和職工生活水準的提高像汽車兩輪。從企業首腦到一般職工各種改善的努力，會帶來公司的發展并構造公司職工生活的安定和提高。豐田生產方式，對于產品的生產方法，從各方面進行了長年研究，對生產方法的合理性進行追求，徹底排除了浪費，推進了成本降低，站在這項改善最前線的是監督者。作為監督者的5個條件：①工作的知識。有關材料、機械、加工方法方面的必要的技術知識。②領導應具備相應的知識。了解作為監督者必要的責任和權限，以及公司工廠的方針、生產計劃。③傳授技能。用高效率的傳授方法對部下進行訓練，使其成為優秀的技能員工。④人員管理技能。調節人與人之間的關系,實現全員協作生產，參與改善活動。⑤改善技能。對作業內容進行詳細研究，進行簡化，合理地規定順序，進行組合，排除浪費。（七）改善的順序、步驟以及需要注意的問題(1) 改善的順序：序號改善的順序科學的考慮方法品質管理的方法1發現改善的必要點明確目的選定理由2分析現在的方法掌握情況把握現狀3構思分析現狀分析要因4完成改善方案立案檢驗，立案5實施改善方案進行實施實施6實施后的確認確認確認效果(2) 作為改善案時應注意的幾點：對于目的作成采用最良好的手段的改善方案。 優先作業改善，盡量少花費用。 不是個別的能率，而是全體能率的提高。進行的改善不會影響安全，品質，作業性。(3) 改善的目的和現場的問題點：改善的目的 關于改善的現場問題1 更好 （品質向上） 2 更低 （成本的降低） 3 更安全（安全性的向上） 4 更快 （交貨周期的縮短） 5 更輕松 （作業性向上）1 關于品質的問題 2 關于成本的問題 3 關于安全的問題 4關于交貨周期的問題 5關于作業的問題(4) 改善的步驟： ①哪里有問題，有否浪費，找出應該改善的點改善的出發點首先是找出