質量總監成長記-資料下載頁

　　

【正文】 天學習這個習慣必須堅持下去。”“這篇文中還講到，任何過程如果有多數矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起著領導的、決定的作用，其他則處于次要和服從的地位。因此，對于任何事物來說，如果它存在著兩個以上矛盾，就要用全力找出它的主要矛盾。同時，主要矛盾和次要矛盾也是不斷變化，相互轉化的。”“你最近進步很快啊！”王玉對唐風說。唐風說：“我終于明白了我為何經常跟不上權博士的思路，原來也是這個原因。對于這個UPS工廠，存在許多問題，上司的關注點也在不斷變化，上司對于我的工作要求是不斷變化的，也就是說，主要矛盾和次要矛盾是隨時相互轉化的。”“剛到UPS工廠時，權博士希望我盡快將工廠穩定下來，解決交貨問題和產品質量問題，至于成本、效率、現場管理則列為次要問題。”“而解決了交貨問題和質量問題，工廠成本、效率又會變成突出的瓶頸問題。前段時間由于客戶的投訴，對現場5S管理的要求又提升到一個關注的重點，但是現在工廠5S的管理已到了一個相對較高的水平，上司的關注點肯定又會改變了。”說到這里，唐風若有所思。果然如唐風所料，在2004年年初的供應鏈月度例會上，權博士宣布了一個重大決定，那就是在供應鏈管理部全面推行精益生產。本章點評：l 新主管如何通過明確工作要求和改變心智模式來提升管理質量？請小心你的思想，它會影響你的行為；請小心你的行為，它會影響你的習慣；請小心你的習慣，它會影響你的性格；請小心你的性格，它會改變你的命運。改變！這個美國總統奧巴馬競選總統的口號，也是一個新主管快速提升的秘訣，你的職業生涯從改變你的心智模式開始轉變！學習、思考、實踐、總結、再實踐、再總結，知行合一，明確自己的工作要求，用更高的標準來要求自己，每過一個循環，你的管理能力就會提升一分。第五章 金光大道l 為何可用零缺陷質量文化變革十四步的思路有效推行精益生產？l 精益生產與零缺陷管理有何異同？ “精益生產如同零缺陷管理，本質上是一場深刻的企業文化大變革。”在回顧自己的精益生產推進經驗時，唐風經常發出這樣的感觸。2004年5月8日， EE公司供應鏈管理部管理會議上，權博士正在針對精益生產推進活動進行安排。“各位，前些天總部的CEO James，在聽完我司亞太區精益總監 Jerry的匯報后，對我司前期推行精益生產的結果極為不滿，專門給米總打了電話，要求我們重新推動精益生產，這次一定要取得成功！”看大家默不作聲，權博士繼續說：“大家都知道，在2002年時，總公司就派了Jerry來到我們供應鏈，指導精益生產第一期的開展工作。”“但是這兩年，我們在推行精益生產方面，沒有任何象樣的成果，大家都知道，我們EE的母公司是制造業內的巨無霸，精益生產是其核心的經營理念，所以這次，應米總的要求，我將李如海專門抽出來，擔任我們供應鏈的精益生產總監，負責領導精益生產的推進工作，大家一定要配合李如海的工作，下面請李如海針對精益生產的推進計劃給大家匯報。”唐風是第一期精益生產項目組的成員，當時他正擔任檢驗部的經理，第一期精益項目組的成員之中，只有唐風是主動加入的，因為當時檢驗部的工作已步入正軌，唐風有大把空閑時間，他又是個好學的人，所以主動申請加入這個項目組，精益生產這個詞，唐風當時還是第一次聽說。EE公司的精益生產第一期項目以全面失敗告終，剛開始，供應鏈管理部在開會時還會談一談，到了2004年，幾乎沒有人會提到這件事了，如果有人碰巧提起，還會遭到大家的嘲笑。一次，唐風和程聰說到供應鏈精益生產推行失敗的事，唐風說：“根據我的觀察，失敗的原因主要有二。”“一是權博士不重視，純粹是應付一下總部而矣，領導不重視，這工作如何能推行起來？”“二是指導老師Jerry試點項目選擇不當，當時他選擇的是一個50A通信電源模塊的流水線平衡項目，大家一看，不就是IE(工業工程)嗎，為什么要叫精益生產？項目產生的成效和影響都太小，在供應鏈管理部連水花都沒蕩起一個。”“我們的精益生產必須重新啟動！”在會議的最后，權博士再一次對大家說。這次的確與上次不同，又過了幾天，公司總裁米恒到供應鏈開會，在會上他也反復強調：“我們必須全力推行精益生產，供應鏈進行優先試點，李如海，你全職推動精益生產項目，有問題及時反饋給我，我來幫你推動，我們這一次必須要成功！”“還有，我要在短期內必須見效！三個月后，也就是8月份，請權博士組織供應鏈的各總監向我匯報推進成績。”命令如山倒！這一次供應鏈管理部終于全面動員了起來， 所有骨干人員重新參加Jerry的培訓，培訓完后，以二級部門總監為各精益推行小組的組長，在本部門內部推行精益生產。唐風作為UPS精益推行小組的組長，也不敢怠慢，親自召集手下各部門的經理和相關的工程師，檢討如何推行精益生產。在會上，唐風首先向大家通報了公司米總裁的要求，以及自己對精益生產的理解，并總結了上一次失敗的教訓。他說：“精益的核心是提高速度，減少浪費，精益這個詞，在英語中，是瘦小、貧瘠的意思，瘦小才能少消耗能量，才能跑得快嘛。”“為了讓自己對精益的理解更上一層樓，前些天我專門從書店中買來一本《精益思想》，書中介紹了精思生產的五項基本原理，讓我對精益的理解清晰了許多。”“書中重點講了精益生產幾個關鍵的概念，也就是它的五項基本原則。”“第一，價值。它的背后是客戶思維，強調以客戶為中心，你輸出的產品或服務的價值由客戶說了算，因此我們應該從客戶的角度來區分增值活動和非增值活動，不能從獨立的企業、職能部門角度進行區分，要盡量減少工作中的非增值活動。”“第二，價值流。它的背后是經營思維，強調用最少的投入實現最大的產出，使用了過多的資源就是浪費。推行精益生產，要從整體的角度識別出創造價值的所有活動，從中找出帶來浪費的活動點進行優化。”“第三，流動。要保證那些增值活動不會被中斷、偏離正確的方向、回流、等待或廢棄，也就是說，讓增值活動可以不受干擾地持續下去，而不增值的活動得以清除。”“第四，拉動。在客戶需要的時刻生產客戶需要的產品，也就是我們平常說的Just In Time。”“第五，改善。要不斷改善，追求完美，要持續地清除所存在的浪費，努力追求完美。”這時，工藝工程師王一鳴用開玩笑的口氣說：“這些東西說得很好聽，但是這個精益生產是從汽車行業中總結出來的辦法，要知道，汽車行業是一個少品種大批量的行業，豐田一年生產幾千萬輛汽車，總共也才那么幾個型號，我們工廠現在的產量這么少，一個月不到1000臺，型號卻有幾十個，我們怎么推行這個精益生產嗎？”講到這里，程聰也說：“我也參加了Jerry的培訓，但是總感覺他講的東西不實用，無法直接引用到我們的工作中來，我感覺到這個精益生產有點虛無縹緲。”聽到兩人這樣說，唐風想了一下，繼續說：“我也想過這個問題，坦率講，也有些困惑，不過，前些天我又讀零缺陷管理大師克勞士比的專著《質量無淚》時，有點收獲，我發現他為企業的質量文化變革設計了一套方法，叫做金光大道。”“從本質上來講，我認為精益生產的推行如同零缺陷一樣，也是一種文化上的變革，因此，我想借用金光大道的思路在我們UPS精益小組中推行精益生產。”“金光大道共十四步，第一步就是管理層的決心和承諾，這一步前段時間權博士和米總已經做了，他們強調這次無論如何也要在供應鏈中成功推行精益生產。”“第二步是質量改進小組，在我們精益生產項目中，我們應該成立精益推進小組，這就是我們今天會議的內容，以后在座人員就是我們UPS精益推行小組的成員。”“第三步是問題衡量，王一鳴，你來帶領大家繪制出我們UPS大機產品生產過程的價值流程圖，將UPS產品從接單到出貨各個小過程的數據描在價值流程圖上，找出UPS生產過程的主要問題點，再根據問題點制定解決問題的糾正行動計劃。”唐風指著王一鳴說。“好的，我剛剛參加了Jerry的培訓，現在現炒現賣。”王一鳴開玩笑說。價值流程圖繪制完后，唐風又說：“我們推行精益生產，目標就是要為公司減少浪費，我不喜歡做表面功夫，我們要做就要用精益思想來解決我們的問題，請大家結合這份價值流程圖，討論一下我們UPS生產目前最大的問題是什么。”“UPS大機裝配過程！”程聰開始列出自己的理由。“目前我們UPS大機裝配的作業效率只有80%左右，裝配不良率超過10%，經過IPQC檢驗后，在測試環節的電性不良率仍達到3%，這是我最頭痛的問題。”“另外，由于產品結構設計復雜，一般需要3個月左右的培訓才能培養出一個熟練的裝配工，這造成我們對市場的響應速度極慢，大大限制了我們的交付反應能力。”說到這里，程聰一臉愁容。唐風接過話：“產品型號多，單個品種的批量又小，目前我們UPS大機裝配采用的是一人裝一臺的作業島模式，作業難度大，作業質量差，生產效率低，這一年多以來，它也一直是我的一個心病，這個過程的確是我們UPS工廠目前的瓶頸。”“如何才能用精益工具解決目前UPS大機裝配的問題？”唐風開始發問。下面的人開始竊竊私語起來，但是誰也找不到辦法。見此情況，唐風說：“精益生產強調流動，但是看看我們現在UPS大機的作業模式，一臺機器從上線到下線，短則10小時，長則6天，而且是一批批上線，一批批下線，造成測試工序成為瓶頸，整個產品的生產周期很長，車間內在制品非常多，我們一定要改變我們一人裝一臺的作業島模式，轉變為流水線生產。”“如何才能由作業島模式轉變為流水線生產模式？”大家開始了熱烈的討論。最后，唐風說：“我認為有兩種方式，第一種方式是將目前一人裝配一臺的作業方式改為兩人一組，一人白班，一人晚班，24小時不間斷生產，這樣，生產速度立即提升一倍。”“等到這種模式成熟了，再將一個人的工作分為4等份，這種就將目前一人一臺的作業島裝配模式改變為8個人裝配一臺機器的流水線模式。”“第二種方式是象裝配汽車一樣，直接將目前的作業島裝配模式改為8人一組的流水線裝配模式，實現革命性的突破。”程聰說：“這種生產方式在公司的大機生產史上從無先例，等于是將目前的生產方式推倒重來，由于UPS大機產品裝配周期很長，工位裝配指導書并不完善，裝配分解難度很大，并且市場需求不確定，中間變數很多，我認為這條路比較難走，大家有何感想？”“我們還是采用第一種方式吧！它的操作相對簡單，風險也小，而第二種方式在一開始就會面對很大的困難。”最后，程聰說出了大家的心聲。于是，P系列的UPS大機作為試點項目在UPS工廠開始了。事實證明唐風他們的選擇是一個錯誤！后來，唐風在回顧這個項目時，對程聰說：“全票通過的決策往往是錯誤的決策，面對變革，可能大多數人選擇的是風險小易控制的方案，要考慮銜接，要繼往開來，不要推到重來，但有時候顛覆式的做法才是正確之道。”兩個多月后的一天，唐風開始審核本組的精益生產匯報材料，審核完后，“啪！”的一聲，唐風點擊鼠標，將匯報材料發給了李如海。“搞定！”唐風打個響指說。在剛發出的報告中，唐風列出了UPS精益推進小組這兩個多月來的改善結果：“UPS大機裝配周期縮短了一半，車間裝配場地、工具需求量只有以前的一半。 ”第二天早上，唐風還是象往常一樣，來到辦公位上準備打開電腦，這時，負責日夜班項目的工段長金一銅突然走過來。“唐工，我們的夜班不能繼續開下去了。”唐風大吃一驚，連問：“怎么了？”“是這樣的，自從日夜班開設后，我們工段的組織氣氛越來越差，同做一臺機器的兩位員工之間的摩擦日益加劇。” 金一銅開始解釋。“主要原因就是日夜班不間斷作業要求兩個人成為一個作業小組，同做一臺機器，要共同承擔作業質量的風險，還要共享產品工時，而工藝人員卻很難在短期內將作業工時和作業質量的區分做到合理，導致每位員工都認為自己比對方做得好，要多分產品工時，少承擔質量處罰，弄得最后，彼此之間幾乎要拳腳相向。”聽完這些，唐風深深陷入了沉思：“如果現在下令取消日夜班制度，那就意味著所有改善成果毀于一旦，我怎么向總裁匯報啊？”“但是如果繼續下去，按金一銅說的，車間內的氣氛已到了劍拔弩張的地步，弄不好會出大亂子，我必須馬上做出決定！”“我們該怎么辦？”當天唐風找來了UPS精益推進項目組所有的成員，就此問題展開討論。程聰對大家說：“根據我的觀察，目前的這種狀況已無法維持，我們必須要將日夜班制度立即改變為流水線作業方式，我相信我和金一銅能做好！”“木已成舟！”李如海強烈反對：“我們馬上就要向總裁匯報成果，在這個時候掉轉船頭，你們是在給自己找麻煩，我們一定要堅持既定的策略！”見此情況，工藝工程師王一鳴也站起來說：“我和田萬畝(UPS質量工程師)也就此事進行了討論，我的意見是，我們現在更改為流水線式裝配有可能會取得成功，但是我確實沒有必勝的把握。”等到離開會議室時，李如海對著唐風說：“如果失敗，我臉上無光事小，你唐風如何去面對總裁和副總裁？你好好想一想。”“我該如何抉擇？”唐風陷入了沉思。會后，他去找權博士，說：“權博士，我們現在遇到了一個問題，日夜班開不下去了，我想嘗試流水線的作業模式，想聽聽您的意見。”權博士說：“我們公司作業島作業模式已經做了十年，如果一下子實施流水線作業，我擔心風險太大，萬一因此交不上貨，我們供應鏈面臨的壓力會非常大，我勸你三思而行。”晚上上床后，唐風在床上翻來覆去睡不著，一直在想著此事，實在累得不行了，才迷迷糊糊睡去。他做了一個夢，夢到自己站在臺上，正在給米總和權博士匯報UPS精益生產推進結果，米總和權博士對他怒目而視，指責他：“你是怎么搞的！別的組都有成績，你們組卻是兩手空空？”醒來后，唐風一直在回想當天的會議情景。“前面真是一團迷霧啊，迷霧下面是坦途還是懸崖，我真不知道，但是情況刻不容緩，我必須馬上做出決策！”他心里在念叨。“還是先找最靠近現場的裝配員工再了解一下情況再做決定吧。”迷迷糊糊中，唐風終于又睡著了。第二天一上班，唐風就領著生產經理程聰、工段長金一銅、工藝工程師王一鳴找來P系列產品生產工段上的所有裝配員工。等大家都坐定后，唐風開始發話：“我們現在打算在大機線實施流水線裝配模式，在做決定前，我想問問大家的意見，希望大家將困難提出來，我要求每個人必須發言！”所有的裝配員工一個個地表達了意見，最后金一銅進行總結：“聽了剛才大家的發言，我認為我們有信心實施流水線生產