企業供應鏈管理基本理論-資料下載頁

　　

【正文】 享的關鍵。在希望減少與銷售有關的間接費用企業中，87%的企業計劃增加保持他們當前在信息技術上的投資。調查還了解到，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，是被認為提高供應鏈績效的必要措施。沒有全面集成信息的能力，缺乏實用性，是現有供應鏈取得實效的主要障礙。該調查發現，像供應鏈整體流程，少于33%的企業有計劃對他們正常的信息系統進行投資，以支持供應鏈系統和技術。那些采用了供應鏈優化系統，如先進計劃系統（Advanced PlanningSystem）的企業，取得了較大成功，而采用傳統企業資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP）用于供應鏈管理的企業則感到不滿。基于這種考慮，供應鏈管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺。在供應鏈管理發展過程中，早期階段的信息交換手段以電子數據交換（Electronic DataInterchange,EDI）為主。現在隨著因特網技術的日臻發展和完善，越來越多的企業選擇了因特網。由于EDI安裝和使用成本昂貴，因而限制了不少企業，特別是中小企業采用EDI與供應鏈建立信息集成系統。據有關資料統計，采用EDI技術時，最多只能對70%的供應鏈企業實現信息跟蹤，而這對提高供應鏈管理的整體績效而言是不夠的。相比之下，因特網的費用要低得多，因而有利于更多的中小企業加入供應鏈。但從安全性角度考慮，EDI則更占優勢。（四）績效測量與評價傳統的企業評價總是著眼于可計量的經濟效益，而對生產和經營活動的評價，則看一些具體的技術指標。這種方法基本上屬于短期行為、側重于操作層的做法。對于供應鏈管理、系統集成所提出的戰略考慮，如縮短提前期對競爭能力有多少好處？如何度量企業柔性？企業對產品變異的適應能力會導致怎樣的經濟效益？如何檢測雇員和工作小組的技能？技能標準對企業柔性又會有什么影響？ 這一系列問題都是在新形勢、新環境下提出來需要解決的。又如傳統的會計核算主要適合于靜態產品和大批量生產過程，用核算結果來控制成本，壓縮原材料和直接勞動力的使用，是一種消極防御式的核算方法，這些都是不適應供應鏈企業需要的。當前要采用一種支持這些變化的核算方法，如ABC法（Activity Based Costing）把成本計算與各種形式的經營活動相關聯，是未來企業中很有希望的一種核算方法。合作伙伴資格預評是另一種評價問題。因為供應鏈企業的成功必須要合作伙伴確有所長，而且應有很好的合作信譽。由此可見，供應鏈管理環境下的績效測量與評價是一個關系到企業全局的大問題，應該從戰略的高度去制定相關的績效測量與評價指標，制定相關的程序和方法。 （五）把供應鏈管理看作企業間資源集成的橋梁供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃（ERP）的發展。ERP是在MRPII的基礎上發展而來的。MRPII主要考慮的是一個企業的制造資源，是一個資源協調系統。MRPII也不能適應Internet環境，更不能滿足供應鏈管理的要求。90年代初, 美國Gartner咨詢公司在總結MRPII軟件發展趨勢時，提出了ERP的概念。從此，制造業的管理信息系統進入了ERP新時代。ERP著眼于供應鏈管理，在MRPII基礎上，增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子商務、電子數據交換等功能。ERP強調對供應鏈的整體管理，將供應商、制造商、協作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源之中, 使業務流程更加緊密地集成在一起,進而提高對用戶的響應速度。更進一步地，供應鏈管理和ERP的發展，使企業間的信息和資源集成成為可能，使得CIMS的概念和含義也發生了變化。原來的CIMS是指計算機集成制造系統，集成的范圍一般是指一個企業內部各部門、各功能、各種信息的集成。而最新的C I M S是指現代集成制造系統（Contemporary IntegratedManufacturing System），也把資源的概念從單個企業擴展到企業外部。因此，供應鏈管理不僅是解決企業常規模式下存在各種問題的有效途徑，而且也是實現敏捷制造和虛擬企業的有效途徑。 三、建立供應鏈管理戰略系統的主要內容供應鏈管理的戰略系統涉及的范圍較大，重點可圍繞以下6個方面的要求來考慮。（1）組織戰略。供應鏈管理是一種不同于一般管理的模式。雖然這里用了amp。quot。管理amp。quot。一詞，但是其含義與過去的只在一個企業內部發生的管理行為不一樣。供應鏈管理是一種合作企業間的協調問題，供應鏈企業要認識到這一點，并在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運行要求。如果發生在一個大的集團公司內，公司總部起到計劃和協調的作用。（2）改革企業的經營思想。創立供應鏈優勢、改變傳統采購模式不僅是一種職能，而且是一種戰略的思想。認識到這一點是改革企業原有經營管理思想和模式的重要前提。供應鏈管理的實踐已經表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變人們對企業職能再認識的戰略。傳統企業管理模式和供應鏈管理模式的區別可以表述為如下幾個方面的內容。①傳統企業的目標是：制造為了銷售。供應鏈企業的目標是：按訂單安排生產。②傳統企業的管理目標是：減少與優化庫存。供應鏈管理的目標是：創新。③傳統企業提高生產效率的主要方法是：增加批量。供應鏈企業提高效率的主要方法是：提高企業的柔性。因此，實施供應鏈管理首先要在經營思想上提高對它的認識，這樣才能制造出符合企業發展目標和供應鏈管理運行規律的戰略。（3）共享信息戰略。供應鏈的優勢在于使企業能夠共享信息。通過共享競爭信息，使供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產策略，以便在市場上占據主動。制造商、供應商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應鏈中有及早介入的機會。這樣一來，共享信息是供應鏈管理必須考慮的戰略之一。（4）利用先進技術的戰略。為從供應鏈上獲得優勢，企業要從一些基本技術，例如物流過程自動化、企業資源計劃（ERP）系統等做起，把先進技術作為支持供應鏈協調運行的基礎，并且要隨著技術的發展，隨時向新的、更先進的技術推進。 （5）績效度量問題。績效度量是實施任何一種戰略必不可少的內容之一。只有知道某一戰略的實施效果，才能使管理者最后做出有效決策。績效度量還被看作是保持戰略層和執行層邁向共同目標的粘合劑，因為系統運行績效是執行層努力的結果。（6）供應庫（Supply Base）戰略。通過供應鏈創造優勢的企業清楚地懂得每個供應商在資源組合（Sourcing Portfolio）中的作用，因而把保持與供應商的關系看作是高度戰略化的工作。為了保證企業具有較多的選擇余地，與供應商建立廣泛的關系就成為一種戰略性的事物。第二章 供應鏈管理基礎理論供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們并沒有把它和企業的整體管理聯系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計劃（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用。我們生活在政治經濟國際化和動態化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發展、產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜的環境，企業管理如何適應新的競爭環境，已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。本章從這一大的背景出發，首先分析了現行管理模式與供應鏈管理思想的沖突，然后介紹了供應鏈的概念、結構模型、特征、類型，以及供應鏈管理的定義和主要內容等，最后提出集成化供應鏈管理的理論模型，并對實現過程進行了詳細闡述。 第一節 現行企業運作模式與供應鏈管理思想的沖突 如前所述，當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化。在經濟全球化的背景下，橫向思維正成為國際管理學界和企業界的熱門話題和新的追求，供應鏈管理就是其中一個典型代表。供應鏈管理是新的管理哲理，在許多方面表現出不同于傳統管理思想的特點。從另一個角度看，這一新的管理哲理與傳統管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應用供應鏈管理首先要認清傳統管理模式在當前環境下存在的問題。總體上講，傳統的企業管理與運作模式已不能很好地適應供應鏈管理的要求，主要存在著以下幾個方面的問題。※ 企業生產與經營系統的設計沒有考慮供應鏈的影響。現行的企業系統在設計時只考慮生產過程本身，而沒有考慮本企業生產系統以外的因素對企業競爭力的影響。※ 供、產、銷系統沒有形成amp。quot。鏈amp。quot。供、產、銷是企業的基本活動，但在傳統的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節。※ 存在著部門主義障礙。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經常被扭曲、變形。※ 信息系統落后。我國大多數企業仍采用手工處理方式，企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，企業與企業之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數據庫沒有集成起來。※ 庫存管理系統滿足不了供應鏈管理的要求。傳統企業中庫存管理是靜態的、單級的，庫存控制決策沒有與供應商聯系起來，無法利用供應鏈上的資源。※ 沒有建立有效的市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制。※ 系統協調性差。企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。※ 沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統。 ※ 與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。以上這些問題的存在，使企業很難一下子從傳統的縱向發展管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。現代企業的業務越來越趨向于國際化，優秀的企業都把主要精力放在企業的關鍵業務上，并與世界上優秀的企業建立戰略合作關系，將非關鍵業務轉由這些企業完成。現在行業的領頭企業在越來越清楚地認識到保持長遠領先地位的優勢和重要性的同時，也意識到競爭優勢的關鍵在于戰略伙伴關系的建立。而供應鏈管理所強調的快速反應市場需求、戰略管理、高柔性、低風險、成本－效益目標等優勢，吸引了許多學者和企業界人士研究和實踐它，國際上一些著名的企業，如惠普公司、I B M公司、戴爾計算機公司等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成就，使人更加堅信供應鏈管理是進入21世紀后企業適應全球競爭的一種有效途徑。第二節 供應鏈的概念、結構模型及其特征一、供應鏈的概念供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作層上，注重企業自身的資源利用。有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系，這種觀點得到了研究合作關系、JIT關系、精細供應、供應商行為評估和用戶滿意度等問題的學者的重視。但這樣一種關系也僅僅局限在企業與供應商之間，而且供應鏈中的各企業獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系，往往造成企業間的目標沖突。 后來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，認為它應是一個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”，這是更大范圍、更為系統的概念。例如，美國的史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模”。這些定義都注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性（鏈中成員的關系）。而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時對供應鏈的認識形成了一個網鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施。哈理森（Harrison）進而將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網”。這些概念同時強調供應鏈的戰略伙伴關系問題。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰略伙伴關系是很重要的，通過建立戰略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。在研究分析的基礎上，我們給出一個供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。二、供應鏈的結構模型根據以上供應鏈的定義，其結構可以簡單地歸納為如圖21所示的模型。圖21 供應鏈的網鏈結構模型從圖21中可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業（可以是產品制造企業，也可以是大型零售企業，如美國的沃爾瑪特），節點企業在需求信息的驅動下，通過供應