sta公司薪酬體系現狀分析及對策研究-資料下載頁

　　

【正文】 場化運營，使航空公司之間競爭加劇，也為我們帶來擴大市場以及降低成本的優勢。機會： 威脅：①公司面臨“二次創業”的契機， ①人員結構從年齡、知識、技能等均不大部分員工充滿激情與希望； 十分合理；②公司預計將會連續多年保持快速發展趨勢。 ②管理人才、民航特有工作專業技術人 員近年流失嚴重； ③基礎設施落后，管理能力較弱。 STA公司內外部環境分析 The insideamp。outside environment analysis of STA pany基于以上環境分析，如何吸引所需人才、如何留住現有人才、如何激勵員工積極性，以保證公司順利實現戰略目標，這對我們目前的薪酬管理工作提出了更高的要求。建立一套相對完善的、富有激勵性的、確保內部公平性與外部競爭性的薪酬管理體系是我們努力的目標。 組織結構分析 ：人力資源部培訓管理科薪酬管理科人事管理科 STA公司人力資源組織結構圖 The human resource organizing construction figure of STA pany ：STA公司人力資源部由培訓管理科、人事管理科和薪酬管理科組成，各科由1名主管和1名工作人員組成，各科的工作職責如下：(1) 培訓管理科① 公司年度培訓計劃的制訂與實施； ② 監督、指導公司各部門及各分支機構的教育培訓工作； ③ 管理公司員工因公出國培訓、學歷教育和繼續教育； ④ 制訂公司年度教育培訓經費的預算并進行管理和使用；⑤ 開發培訓班的人力資源和培訓課程。(2) 人事管理科① 員工招聘、入職、考核、調動、離職管理； ② 公司后備干部的選拔、考察、建檔及培養； ③ 公司干部和員工的人事檔案、勞動合同管理；④ 協助組織各專業序列技術職務的考試與評聘；⑤ 提供各類人力資源數據分析與統計； ⑥ 管理并組織實施公司員工的業績考核工作。(3) 薪酬管理科① 制訂并監控公司系統薪酬成本的預算； ② 核定、發放公司員工工資，核定分支機構領導班子成員及人事、財務人員的工資；③ 制訂公司員工福利政策并管理和實施。從公司的人力資源配置上來看，此構成基本合理，但是在實際工作中，公司人力資源部還在從事原人事處的工作職責，未能充分發揮人力資源部的作用：沒有針對基層管理人員和技術人員的職業生涯規劃，沒有處理員工內外部關系的工作人員等。所以說，在今后的工作中，公司除了進一步提高人力資源的開發和利用，還應根據公司的長遠發展及規劃，增設員工關系管理科和員工職業生涯發展規劃科。 工作分析 公司經歷了二十年的發展之后，現正處于高速發展時期，但薪酬管理水平卻未能跟得上公司的發展速度，仍然處于公司發展初期的基本水平。職工的薪酬主要是由人力資源部統一制定，試用期工資為轉正后的60%，轉正后可拿到全額。公司幾乎全體職工領取固定的薪酬，每半年發放一次獎金，決定該獎金能否獲得唯一的標準是公司的整體經營情況，與個人業績幾乎沒有任何關系。所以說，STA公司采用的是高穩定的薪酬模式，形成的原因是由于公司的薪酬管理與公司發展速度不相適應而導致的，現將該公司在薪酬管理工作現狀歸納如下：(1) 薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位薪酬策略是實施薪酬計劃的靈魂。沒有與企業的經營戰略、人力資源戰略相協調的薪酬策略的指導，薪酬計劃的實施就必然缺乏方向性。目前STA公司正處于高速發展階段，而在薪酬管理上仍然實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業的經營戰略相脫離。對該公司來說，隨著經營戰略與成長階段的不斷變化，其薪酬制度也應有相應的變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。所以說，STA公司在薪酬設計上應注重戰略導向原則[17]，將公司薪酬體系構建與其發展戰略有機結合起來，使公司薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。(2) 薪酬支付缺乏公開性、透明性從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每名職工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每名職工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每名職工明確自己在企業內部的發展方向。STA公司對企業中、高層領導的薪酬基本上實行保密政策，普通員工對領導的薪酬更是無從所知，強烈的好奇心使得員工通過各種渠道打聽領導的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。我們知道，保密的薪酬系統是不可能杜絕員工私下討論薪酬問題，而這種討論和交流得到的往往是錯誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人，正是在這種員工之間的相互博弈過程中，錯誤的信息在組織內部傳播，員工的信任感也消失殆盡。如果組織能夠公開薪酬系統這樣敏感的問題，不僅開辟了一個正式公開的溝通渠道，同時也使員工相信組織在其它不太敏感的問題上也是值得信任的。公開討論薪酬往往使員工比在薪酬保密制度下的猜疑和焦慮狀態產生更高的滿意度。另外，如果薪酬系統是公開和公正的，也會提高員工對收入和收入差距的滿意度。 (3) 薪酬設計程序不合理，缺乏必要的溝通在現代企業里面，隨著經營環境中的競爭越來越激烈，人們發現：薪酬體系的精心設計和良好溝通已經成為有效激勵員工、提高組織贏利率的關鍵要素[18]。STA公司在進行薪酬設計時既沒有考慮與崗位特點、員工素質能力相結合，又沒有考慮與員工的工作業績相關聯，顯然有失公平性；在薪酬設計過程中，又沒有給予員工參與其中的權利和機會，對薪酬的結果也沒有做必要的說明，而只是由人力資源部統一制定。在短時期內，STA公司可以依靠短期目標在員工中形成凝聚力，而一旦短期目標實現，員工對組織回報的心理期望仍未獲得滿足時，員工將對不公平的薪酬體系產生不滿，同時對組織失去信任和信心。 (4) 不能適時的進行薪酬的制定和調整 企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要。這時，企業就要根據市場和自身情況的變化適時進行薪酬調整。STA公司自2003年成立以來，旅客吞吐量和貨郵吞吐量每年的增幅都在2位數以上，凈利潤也在逐年增加，而人力資源部隊卻從未根據企業內外部環境的變化進行過薪酬調整，這在員工中形成了很大的負面影響。許多員工認為：企業的發展和我們無關；干多干少都一個樣；能少干不多干，能不干就不干的消極思想?？梢哉f，目前的薪酬體系已經失去了對同行業的競爭性和對員工的激勵性。 薪酬管理分析(1) 薪酬水平STA公司的工資總額一直以來受民航總局的總量控制。近年來企業整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但增幅不大；橫向比，與國內近200家同行比，屬于中流水平。與在本地區駐場的其它幾家民航單位相比是較低的，在本地區國有企業中所處地位逐年下降，目前屬中等水平。 STA公司薪酬金水平與市場情況比較 The parison of salary standard between STA pany and Market(2) 薪酬結構STA公司實行崗位等級工資制，基礎工資工齡工資崗位工資績效工資浮動績效綜合獎提租補各種福利薪酬總額 薪酬體系結構圖 The structure plans of salary ，STA公司雖然已經實施了績效工資和浮動績效工資計劃，但是由于績效管理難以落實，績效工資也往往演化成了一種形式，對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或者是績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬。目前在STA公司薪酬管理中，除了組織的高層管理人員和極少數銷售部門的負責人有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數其他人都只能拿基本工資，再加固定的績效工資和浮動績效等。所以，導致在該公司薪酬結構中，可變薪酬比例太低，無法起到對員工的激勵作用。同時，由于薪酬總額的基本固定性，也造成了職能管理部門、生產運營部門與輔業公司相同職位人員工資一致，沒有體現貢獻大小、績效好壞等的區別。如：市場營銷部經理(職能部門)、運行管理部經理(運營部門)、空港服務有限公司經理(輔業公司)、物業動力公司經理(集團下屬分公司)均屬于部門經理級，根據公司的薪酬制度，他們的工資待遇是相同的。但事實上他們管理的業務、承擔的責任、要求的技能等有很大差異，從而導致導致崗位責任、人員能力、工資利益不對等，員工工作積極性不高，安全責任重的崗位無人愿意選擇等嚴重現象。(3) 薪酬形式STA公司的間接薪酬形式較為單一，缺乏柔性。主要由社會保險(基本養老保險、失業保險、醫療保險)、住房公積金、固定金額固定時間的過節費、防暑費、勞保用品等組成，占用企業成本份額不算小，但對員工激勵作用很小。就拿福利計劃來說，企業承襲傳統的福利保險計劃，提供統一的福利保險，忽略了員工需要的差異性，缺乏一些在西方國家開展得如火如荼諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，STA提供的福利都是固定的，員工幾乎沒有選擇的余地，也就無從談到對員工的激勵作用。對此，STA公司陷入兩難境地：福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只流于形式，一方面增加了公司巨大的實施成本，另一方面員工的積極性也沒有得到提高。與此同時，STA公司尚未認識到內在薪酬的重要性，員工很少有培訓和進修的機會，員工用不著承擔較多責任，也毫無壓力。表面上看，這種悠閑是一種福利，實際上則造成人的能力降低，使人逐漸落伍、貶值，在市場上失去競爭力，從某種意義上說，這才是對員工最可怕的一種剝奪。忽視“內在薪酬”的重要性，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。(4) 特殊群體的薪酬目前，STA公司的薪酬制度是套用民航總局統一的模式、統一的崗位分類、統一的薪級劃分，沒有針對特殊群體的薪酬設計。高層管理人員、民航特殊工種人員(如機務維修、航行管制人員)、航空市場銷售人員可謂公司的特殊群體。因此，這個沒有針對特殊群體進行崗位評價、分析，而用一個寬泛的包容業內各崗位的薪酬體系，在運行4年過程中，其存在的問題逐漸顯露出來，也直接造成今年年初部分機務維修人員跳槽的原因。4 STA公司薪酬體系主要問題分析通過以上現狀分析，我們可以得知目前STA公司在薪酬方面主要存在以下問題（按重要程度排序）：(1) 特有技術人員薪酬低于同地區同行業平均水平。(2) 福利薪酬形式較為單一，缺乏對員工的激勵作用。(3) 不能適時的進行薪酬的制定和調整。(4) 薪酬支付缺乏公開性、透明性。(5) 薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位。(6) 薪酬設計程序不合理，缺乏必要的溝通。(7) 薪酬結構中可變薪酬太低。(8) 職能管理部門、生產運營部門與副業公司相同職位人員大致相同、沒有體現貢獻大小、績效好壞等的區別。(9) 忽視薪酬體系中的內在薪酬。本文主要對急需解決的前三個問題進行詳細的分析及提出相應得對策研究。 特有技術人員薪酬低于同地區同行業平均水平 STA公司專業技術人員工作特點STA公司專業技術人員主要包括：飛機維修機務員、現場指揮員、安檢操機員、牽引車司機等，它們主要從事一些安全責任大、技術難度高的特殊工種。這部分人的工作特點表現在：(1) 智力含量高，但在該企業中管理崗位低。(2) 工作業績不容易被衡量。他們工作大多數要運用腦力勞動和體力勞動，一般在現場或辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業績往往要經過很長的一段時間方可顯示出來。(3) 工作時間無法估算。表面上看，他們好像與其他人一樣準時上下班，但實際上有時他們為了保持工作的連貫性，連正常的睡眠時間都不能保證，將所有的時間都投入到了專業工作中。(4) 工作壓力大。首先，STA公司的保障任務下達后，時限是非常緊迫的，因此技術人員接到任務后，就必須盡全力投入到保障工作中，以實現最理想的結果，這是工作本身帶來的壓力；其次，對于技術人員還存在著一種競爭性壓力，這種壓力既來自技術人員之間，也來自整個專業領域內的壓力；再次，社會乃至民航系統的期望值也是技術人員的壓力之源。(5) 市場價格高。由于STA公司所處行業的特點，企業各類專業人員是市場上的稀缺資源，由于他們是企業創新的骨干力量，他們構成或創造了企業的核心競爭力，因此他們是民航系統中各企業爭奪的焦點，自然具有較高的市場價格。 薪酬內部調查為更好的了解特有專業技術員工對公司目前薪酬政策的真實想法與建議，STA公司人力資源部與薪酬項目組就技術員工對企業薪酬制度的滿意度進行了問卷調查。此次調查主要采取薪酬滿意度問卷調查（見附錄A：薪酬滿意度調查問卷）和直接對員工進行訪談（見附錄B：職位分析訪談表）。此次員工薪酬滿意度調查共發放問卷212份，回收有效問卷178份，%。問卷調查對象主要包括公司技術類中層管理人員、專業技術人員、一般技術人員及與技術人員工作相關聯的工作人員，此次調查的人員基本上具有一定的代表性。同時，我們也訪談了一部分員工做為一種補充形式，訪談對象主要是沒填寫問卷的技術人員，訪談問題主要是在問卷中不好回答或者不想回答的問題，或者是對公司薪酬管理方面的問題與建議。調查對象分布情況如下： 調查對象年齡分布Fig. Arranged by Age 調查對象學歷分布Fig. Arranged by Education Experience 調查對象工作年限分布Fig. Arranged by Job Experience通過對有效調查問卷的分析，集中反映了如下問題：(1) 員工對薪