華為內外部環境分析(18534)-資料下載頁

　　

【正文】 政府經貿合作，以提高品牌的知名度3．合作生產、合作經營，通過參股等，參與國外企業經營，雙方共同生產產品4．對資本要進入國家的法律、體制等進行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況四、核心競爭力核心競爭力是企業可持續發展的關鍵，不是僅僅通過學習與模仿就能夠取得的，它必須內植于企業文化之中，必須自己建構，同時具有很強的排他性。核心競爭力不是企業中幾個要素的簡單組合，它具有很強的整體性。 核心競爭力為企業提供了進入多樣化市場的可能性，同時能夠為最終產品提供巨大的附加價值，可以講，哪個企業擁有了核心競爭力，就會贏得在市場上的主動和競爭優勢。在強手如林的電信行業征戰多年的華為，對此自然有著自己深刻的理解。那么，構成企業核心競爭力的要素是什么呢？華為認為，不是技術，不是人才，更不是產品。原因很簡單，這些要素都不具備核心競爭力的基本特征，他們可以成為企業的核心技能，但核心技能并不等于核心競爭力。 而能夠形成企業核心競爭力的唯有管理。主要基于以下幾點：第一，因為只有管理才能把企業的核心技能聚合起來，形成整體力量和系統優勢，為企業的持續發展提供生生不息的力量。第二，企業只有依靠系統的管理，才能最終擺脫對人才、技術、產品的依賴，才能適應激烈的外部市場的變化。第三，良好的管理體系能夠降低企業對優秀人力資源或少數稀缺人才的要求，降低對管理者整體管理能力的要求，進而為企業的持續發展提供穩固和長遠的基礎。第四，企業經營管理的實踐證明，那些優秀的世界領先企業可能在某項或幾項核心技能方面并不出類拔萃，但在整體管理能力和整體管理水平上無疑是最優秀的。可以講，世界領先企業之所以世界領先，在于其領先世界的管理。因為衡量其領先的重要指標不是其員工規模和銷售額，而是其效率，特別是人均效率，而唯有管理才能帶來人均效率的持續和穩定的提高。當一個企業把生存的動力和原因歸結為管理時，它實際上選擇了一條漫長的、看不到盡頭的改進之路：艱苦，默默無聞，不斷的付出，不斷的自我批判。在這條路上，管理不再像管理書上所描繪的那么偉大、誘人，當然也不再那么空洞、玄乎，因為任何一個管理思想、管理措施都必須在點點滴滴的日常行動中形成，否則是不會長久的、沒有生命力的。這不是任何人都愿意去做的，都能堅持去做的，也不是任何企業都選擇這么做的。幾乎沒有人懷疑過華為的技術創新力和企業發展潛力，華為一直在用事實打造著自己的核心競爭優勢，沒有通過炒作和宣傳來美化企業的形象，即使是在思科的“騷擾”下，華為也贏得了人們的掌聲和鮮花，而不是懷疑和一種似乎是對弱者的同情。華為的成長與任正非的憂患意識結下了不解之緣，這也許就是媒體為何一直試圖通過任正非來詮釋華為成功的原因之一。任正非的《華為的冬天》的思想理念一直伴隨著華為的成長，即使在目前華為已經打造出核心優勢的情況下，這種憂患意識一直深入華為每一位員工的內心，為華為的持續創新提供了動力。哀兵必勝的理念成就了華為，同時也塑造了任正非的個人魅力。任正非成功地把握住了由“哀兵”到“必勝”之間的這個度，把憂患意識轉變成快速成長的動力，而把其產生的負面效應降到了最低，并化為無形。也正因如此，任正非始終以低調來處理企業所遇到的種種事件，有人用任正非的低調和憂患與思科總裁的張揚囂張對比來詮釋華為對思科的沖擊，這無疑是把企業的發展與企業家的性格和策略等同起來，其結論也未免顯得有些牽強附會。筆者認為，華為的快速發展主要體現在以下幾個方面：第一，東方的管理文化理念與西文的管理流程架構的完美結合。憂患意識的基調和狼性理念的開發，不僅給華為提供了企業發展的內生動力，而且也為華為減少了不必要的外部干擾。如果把劉長樂比作是佛商，謝圣明比作是儒商，張瑞敏比作是哲商的話，任正非則應該是介于道商和哲商之間的了。任正非諳熟于運用韓信的背水一戰戰略，而又避免了韓信的張揚，使華為在悄無聲息中成為了思科最強有力的競爭對手，打造出了自身的技術優勢。華為的另一大為業界所津津樂道的事就是它至今仍沒有上市，沒有通過上市來完善自己的公司治理結構，卻在享受著西方先進的流程管理，成功地聘用IBM來做IPCD集成產品開發。第二，華為對自有資源的利用的高效。上市是目前中國企業做大做強的重要渠道，而擁有百億資產的華為卻一直“固步自封“，遲遲未見上市。正如任正非所說，華為有能力憑借自身的資源來取得發展，還沒有必要去利用社會資源，華為的發展是對自己負責，對客戶負責，對一個連自己自身資源都用不好的企業，通過上市去利用社會公眾資源，這種行為本身就是一種不負責任的態度。雖然對企業上市不可一概而論，也不能說上市與不上市之間孰優孰劣，但不可否認的是，中國股市的低迷，正是由相當一批只求索取不考慮回報的企業投機者濫用社會公眾資源所造成的惡果。有限的資源更能使企業珍惜來之不易的成果，華為對身軀資源利用十分高效，資源的分配體現著華為自身的優勢，華為每年都拿出銷售額的10%用于研究開發，%，其投入可以稱得上“奢侈”了。但對研發的高投入是以高產出作為回報的，華為的成本優勢來自于資源的有效分配和技術的優勢支撐，有人說，中國的企業并不缺少資金進行研發投入，而是盲目地追求市場份額的占有把有限的資源過多地流入非生產和開發的流通領域，從而喪失了資源的利用優勢和企業的發展后勁。第三，敏銳的市場嗅覺和對行業發展趨勢的有效把握。華為今日的成就是來之不易的，激烈的市場環境和對技術的不懈追求，使華為更加專注于尋找強勢企業在市場和技術上遺留下來的空檔。今年2月份，思科狀告華為侵犯其知識產權，華為即迅速把有爭異的產品從美國市場撤回，并隨即用思科抓不住把柄的替代品彌補其市場空白，沒有給思科留下可乘之機，這種快速反映靠的是華為對市場的獨特把握和對技術的長期積累。華為的技術從本質上說有很多并非是獨占性的，但卻是具有差異性的，這種技術差異為華為避免知識產權糾紛提供了依據。最先進的技術不一定是最實用的，正如任正非所說：技術人員不要對技術宗教般的崇拜，要做工程商人，賣出去的技術才是有價值的。在華為內部，各崗位是流動性的，技術研發人員與市場銷售人員是不斷地轉的，通過對技術的獨特理想從事市場營銷，其本身就是一種優勢，它有機地把咨詢、服務和營銷結合在一起，直接積累了市場信息的研發人員更能貼切地了解技術的開發方向，更有利于把技術迅速轉變成生產力。第四，對中國廉價勞動力潛力的最大挖掘和對勞動力價值的獨特理解，使華為的勞動力優勢不僅體現在價格上，更多地體現在能力上。從華為出來的人才被國內外的許多企業競相聘用，足見華為的影響力。華為的一個管理者說，在華為工作是一種對人潛能的極大挑戰，物質和精神的財富在這里基本都能滿足。大多數中國企業把國內勞動力的要素稟賦只體現在產品成本上，通過產品的低價來展現企業的競爭優勢，勞動力價格優勢變成中國企業搶占市場份額的唯一有效武器，對勞動力資源的發掘只停在表外層面，華為的勞動力價格優勢則更多地體現在無形的技術優勢和創新優勢上，高薪確實是華為能夠吸引高素質人才的有力武器，但最具吸引力的還是華為對人才的尊重培養和為人才創造的優越環境。第五，成功的國際化戰略為華為的發展拓寬了視野，提供了發展的動力。TCL集團總裁李東生曾贊，中國企業國際化戰略和經營最成功的要數華為。分析華為的國際化戰略，主要有兩方面的優勢：一是華為雄厚的技術支撐和良好的企業形象和口碑。優質、廉價和高技術含量使華為的產品不需要過多的宣傳廣告就能贏得市場青睞，華為年初對與思科有爭議的產品的良好而有風度的行為，不僅提高了華為的企業形象，同時也向市場宣告了華為的實力。二是華為善于借力打力。在與思科發生糾紛時，華為與3COM公司的合作反映出華為對危機處理的有效把握，合作不僅加強了華為在處理思科事件中的話語權，而且為拓寬華為的國際市場份額贏得更強大的平臺，這也是東方智慧在國際公經營方面的有效體現。第六，獨特的品牌經營和專一的產業發展使華為的競爭優勢更為集中。當中興通過小靈通而獲利頗豐時，華為并沒有改變自己的研發主導方向，在全球高端路由器的銷售額突破500臺，成為世界主要的數據產品提供商，這種專注打造出了華為的獨特品牌優勢，防止了品牌要領和內涵的流失和擴散，隨著產品的開發不斷成熟，消費者對品牌的認識不再只停留在產品物理性能上方便和先進等方面，而是更加關注品牌體現的精神內涵和精神滿足，華為的品牌承載著的是華為的企業文化和東方文化中堅韌、執著而敏感和兼容的風格，國內企業產品的民族烙印也許更能體現其品牌優勢，華為的專注一直維系著其產品中高技術和東方的風格。如果說華為有什么與眾不同，那就是華為人堅持這么做了。在華為的管理中，突出的是重視普遍客戶關系和低成本研發。（一）普遍客戶關系2000年,中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個是成立了7個運營商系統部，任總稱放出了7匹狼。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興通訊技高一籌，領先一年，也就是各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。華為的另一個舉措，在當時大家都覺得匪夷所思。因為電信分家后，運營商的采購權上收，地市公司基本沒有采購權，省公司的部份采購權也上收，大部份項目開始集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利。當時，華為這種遍布地市的網絡收到挑戰。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當集中采購時，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。這就是華為提倡的普遍客戶關系。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關系。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。有些人不屑：這不就是人海戰術嗎?其實，要做到這一點并不不容易。為了解決人員問題，華為在招聘時多選取胸有大志的應屆畢業生，他們其中大部份來自農村、小城鎮，希望通過奮斗來改變自己的人生。這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會。無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地，同時，也給了這些年輕人機會，很多人不到30歲，就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目。（二）低成本研發在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這也標志著華為是一家定制化量產的公司，而不是簡單的量產化企業。這主要歸功于華為龐大的研發隊伍。華為近4萬名研發人員中，80%以上是軟件工程師。電信網絡設備軟件的開發量巨大。上世紀90年代開發萬門程控交換機，有80多萬行代碼，現在一個高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個一個字節在電腦上敲進去的。這個行業也可以稱為智力(軟件勞動)密集型產業。所以定制化能力強，首先就是要大量聘用研發人員。研發人員的成本也成為競爭的關鍵。華為的人力資源分布是個啞鈴型結構，研發和市場各占40%，行政和生產人員只占20%。這樣構筑了華為研發能力和市場營銷能力。這兩種能力的結合就構成了以客戶需求為導向的創新能力。華為一手抓普遍客戶關系，一手抓以客戶需求為導向的低成本研發。最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進死角。