五星級酒店投資及運營模式研究-資料下載頁

　　

【正文】 決，就會影響項目的進程。 ，立項以后，資金是完全靠銀行貸款解決的。貸款當然采用多種組合，有長期的、短期的，有外資的、人民幣的。用貸款就有一個利息問題，外幣貸款除了利息，還有一個匯率差問題。 利息不管何種組合，對于像酒店這樣的項目，平均利率都會在6%—7%左右。如果酒店在建設期一切順利，到開業以后要支付利息加本金，對于酒店的經營管理者都會是一項不小的負擔。如果酒店的經營凈利潤只有6%—7%的話，那么酒店經營10年，可能酒店就是為銀行打工10年?，F在全國有不少酒店就是處在這種狀態。酒店經營能夠和預期相對接近，非常出色的話，歸還利息加本金的期限，一般會在10年左右，反之會更長。如果部分酒店經營不佳，經營的利潤都不足以抵付銀行的利息，經營5年后往往將無力支撐，最終只能將酒店交給銀行。這也是目前銀行有了許多酒店不良資產的原因。 外匯貸款的風險更高，如果酒店在籌建期貸款的匯率時間不佳的話，隨著國際匯市的起落，往往在開業以后，經營還貸的負擔除了利息，還有數額巨大的匯率差，有一些酒店就是由于匯率差的問題，而不得不使酒店易主，而酒店的主人，90%以上是酒店的貸款銀行。這又是銀行成為酒店股東的另一個原因。 從以上三種資金的結構來分析，第一種結構已經越來越少，第二種加第三種的結構是比較通用的做法。如果結構不當，貸款比例過高，這無疑又為酒店日后的經營埋下了一個“黑洞”。經營所得的利潤，都用于歸還銀行利息，在為銀行打工的同時，財務報表上沒有利潤這欄目的數據。如果酒店的籌建周期問題像第二個“黑洞”所述那樣，那貸款利息的支出可能會是原來貸款時的一倍。在這種情況下，再優秀的經營管理者，可能都無法向業主有個利潤的交待。 貸款是籌資的一種有效途徑，但貸款的比例最好不要超過60%。 四、從產品類型看酒店利潤的“黑洞” 大多數的酒店，無論是三星級還是五星級，差不多設施齊全，什么顧客都能接，要說到有特色的產品，就顯得困難了，要談到有哪幾家酒店有特色服務，就更困難了。像歐美流行的住宿加早餐Bamp。B旅館，國內還沒有出現；像法國的Formule1旅館，服務完善，房內家具安排十分合理，9平方米的客房可以容納3位客人。這是大眾游客十分青睞的旅館，但在國內也未面世。至于真正意義上的度假酒店，只有少數在海南等地有所發展，各城市郊區的那些度假酒店，服務和設施還有不少需要完善的地方。 以歐美酒店的五種城市酒店產品為分類，目前我國的服務公寓酒店是五種分類中盈利最高的。原因是，這種類型產品設施單一，建筑利用面積率高，用工比例低，市場需求量大，現有服務公寓酒店供不應求。其他分類酒店，在不同城市，真正意義上的會議酒店、商務酒店、度假酒店都數不出幾個，有特色的精品酒店，更是寥寥無幾。 根據酒店行業價格的彈性指數原理，如果產品和服務是相對標準、雷同的，酒店之間競爭激烈，價格彈性指數大；反之，如果產品和服務是有特色的，沒有雷同性的，沒有競爭，價格彈性指數小。在這個原理的原則下，目前我國的酒店現狀是：產品雷同、互相競爭、殺價，酒店沒有核心產品，市場上有什么客源就做什么。這是酒店經營利潤的又一個“黑洞”，應該由酒店獲取的利潤，在同類產品的競殺中，無為地失去了。 五、從管理形式看酒店利潤的“黑洞” 大量的酒店建成，投資主體是全國的各行各業。建成后的酒店，存在一個經營管理的問題。經營管理得好，可以使酒店在作為一個城市的文化窗口的同時，使酒店的不動產保值和增值。經營管理酒店主要有五種形式： ，其最大的利益是擁有獨立的經營自主權，不必向經營者支付酬金，不必支付網絡銷售費用?？梢允雇顿Y者的收益最大。但必要的、能達到收益最大的前提是：投資方自己擁有酒店經營的專業人才，酒店的地段極佳，酒店的規模適中。如果必要的前提不在，投資方沒有酒店經營的專業人才，酒店的地段不理想，酒店的規模很大，那么，酒店經營管理的風險會很大，不但無法獲取最大利潤，還會出現不必要的虧損。 ，但加入全球網絡預定系統這種形式的經營管理，最大的利益同樣是擁有獨立的經營自主權，不必向經營者支付酬金，只需支付費用，即可加入全球網絡預定系統，通過網絡，提高酒店對外的影響，通過網絡，給酒店帶來境外的顧客。 加入網絡由兩部分費用組成，一部分是入網成員資格費，這部分費用一般要占到客房營業收入的2%到3%；第二部分費用是預定交易費，任何一間客房的成交，費用大約在美元7到10之間。 但如果沒有專業人才的經營管理，酒店的產品和服務滿足不了顧客的需求，支付的代價是，從網絡上帶來的顧客，回頭的可能幾乎沒有，酒店的影響也很難通過網絡有所擴大。最大的效益風險是，從網絡上帶來的收入，不足以抵消加入網絡的基本成員費。網絡費用會成為額外的支出。 ，業主自己經營投資者和業主采用與特許者簽訂特許經營協議，可以得到不少業主所需要的利益。特許者可以為業主在籌建期間提供各項咨詢服務，這些服務包括幫助業主選址、提供可行性分析、為建設設計、內裝修設計提供參考意見。在營業準備階段，特許經營者要為業主提供整套的管理手冊、操作手冊。在開業后的日常經營中，業主可以從特許者那里獲得長期培訓和廣泛的咨詢。 簽訂特許經營協議后，業主想要得到每一項支持和服務，都是需要支付費用的。特許經營費用，采用兩種收費方法，一種是根據酒店的客房數為基數，業主需要支付美元2到4一間一天的費用，作為特許權使用費，其他要加入預定網絡，要提供專項咨詢，費用另算。業主如果需要的服務內容較多，各項費用加起來，可能比請管理公司的代價還要大。如果酒店本身經營管理不到位的話，花費的特許經營的昂貴代價，未必能達到預期的經營目標，反而增加了正常的經營成本。 ，根據期望的投資回報率，將酒店出租給經營管理者。這種方法虧損風險小，但失去管理權。如果經營管理者成績出色，業主除了租金收入，沒有其他收益。這個收入是有限的，但是保險的。 ，會采用與管理集團簽訂委托管理合同的方法，來解決酒店的經營管理問題。采取這項形式的，如果經營管理有方的話，業主在支付了合同規定的管理酬金以后，能夠享有酒店上升的收益，反之亦然。選擇的管理集團是否恰當是此種形式是否成功的前提。如果酒店的規模不大，檔次不高，聘請了高檔的管理集團，增加的收入可能還不足以抵付增加的支出。另一種情況是，投資巨大、高檔豪華的酒店，結果請了管理經濟性酒店的集團，那么其結果同樣會不盡人意。 六、從目標市場和銷售組合看酒店利潤的“黑洞” 沒有經驗和沒有專業經營管理人才的酒店，在開業前，沒有一個明確的目標市場，產品和人員也就沒有特別的要求，客房床位的種類，沒有明確的配比，餐廳的種類，沒有明確的方向。這樣的酒店大有一貨應百客的姿態。但開業后的現實是，一貨應付不了百客。沒有明確目標市場的酒店，永遠招不來能夠帶來利潤的顧客。 有經驗的經營管理者，如果把目標市場定為：高檔休閑商務客，細分市場配置為：歐美市場30%，日本市場30%，亞洲及國內市場40%。根據這個細分市場，酒店在人員的招募中，外語除了英語的要求，還有日語的要求，這樣的語種配置，在接待顧客上，不會發生語言問題；餐廳的安排，有美式扒房、日式餐廳、中式餐廳以及24小時的咖啡廳。這樣的餐飲結構，滿足了細分市場客源的全部要求。根據目標市場的客源，客房內床位的配置，都會有合理的比例。 沒有經驗的經營管理者，開業以后，采用來的都是客，會議市場客源多，就想做會議市場，結果硬拉顧客，沒有規模合適的會場，把宴會廳當會議廳；要滿足大量會議顧客同時用餐，再把會議廳當餐廳，如此多功能，受折騰的是顧客和員工，最終顧客的滿意程度還會受到影響。設計時想接待商務顧客的酒店，由于銷售渠道不通和產品不到位，沒有足夠的商務顧客光顧，有團隊生意時當然不想放過。一接團隊，問題接踵而來，大量接待團隊顧客，有兩個床位的房間大量缺乏。看到日本客源市場訪華人數增加，也積極爭取接待日本顧客，結果整個酒店只能找出1到2個會講日語的員工，語言成了接待中最大的障礙，顧客的滿意指數不會很高。如此種種，投入的大量資金，由于沒有明確的目標市場，應該得到的經營利潤，明明白白地流入了“黑洞”。 銷售組合的結構比例是和目標市場同樣的問題。酒店的利潤從客房部分產出最高，其他部分產出要低得多。沒有經驗的經營管理者，在沒能做好高利潤產出的客房銷售時，積極地轉向低利潤產出的餐飲和其他部門經營，而且花費大量的人力和精力，最終產出的利潤會遠遠低于理想的期望。 七、從人員配置和勞動生產率看酒店利潤的“黑洞” 隨著勞動力成本的提高，越來越多的酒店看到這一塊的成本在不斷地侵吞著酒店的利潤。是的，如果原來還有點利潤的酒店，仍然按原來的人員配置、仍然按原來的勞動生產率行事，利潤不抵成本的侵吞是必然的結果。 國際酒店業人員配比的平均水平，是一間客房數一個員工，也就是行話中的1∶1配置比例。國內多數的酒店，遠遠沒有到達如此的水平。原因有幾個： ，以職能部門組成的服務中心，服務中心由人力資源、計劃財務、市場營銷、工程、安保等部門組成。以經營部門組成的利潤中心，利潤中心由客房部、餐飲部、娛樂部、商場及其他經營部門組成。兩個中心互相支持、配合，為了酒店經營的最終目標而工作，使顧客滿意、使酒店盈利。這樣的結構中，就不會有目前不少酒店設置的辦公室、綜合部這樣的部門存在。黨委、工會可以有一名專職干部擔任，團的工作完全可以由一名年輕經理兼任。辦公室的工作有一名行政助理就全部解決了。 ，根據國家勞動局的規定，需要有人三班看管，這一規定，使酒店耗費了不少無為的勞力。國際上酒店的自動化設備是不需要安排人員看管的。一項規定，可以使一個酒店多增加6到8個人員的成本開支。又比如，酒店前臺的外幣兌換業務，銀行規定，一個班次要配備2人以上，可以批準進行，其他前臺人員兼職是不允許的。這個規定，使得酒店需要配備額外的人員，否則，前臺工作人員，都可以在有此項業務時，為顧客提供服務即可。 ，有眾多的和酒店業務配套的專業化公司，可以隨時為酒店提供各類服務。這類專業公司有清潔公司、維修公司、公關公司、培訓公司、介紹有專業技能小時工的獵頭公司……這樣，作為酒店來說，有許多工作就不需要長期雇用正式員工，只要和這些公司簽訂合同，即隨時能夠得到所需的服務。 目前國內這樣的專業配套公司還很少，已經運作的只有外墻清潔公司。如果各類專業公司不斷形成，酒店的長期雇用員工人數，可以大大減少。 勞動生產率，是另一個到目前為止，并沒有引起多數酒店重視的考核指標。多數酒店關心的是如何控制批準的總的工資額度，但沒有考慮、或者沒有下功夫考慮如何提高勞動生產率的問題。在國際酒店業，人均創利是一項非常重要的、有意義的經營效益指標，這項指標越高，說明酒店的經營管理越好，這項指標高，勞動力成本占營收的比例就不會高。簡單舉例：如果出賣一間客房所需的勞動力成本是200元的話，當一間客房的售價在300元的時候，%；當一間客房的售價在500元的時候，勞動力成本占客房收入的比例為40%；當一間客房的售價在800元的時候，勞動力成本占客房收入的比例為25%。這一簡單的例子告訴我們，目前太多的酒店只專注研究如何降低客房200元勞動力成本，而沒有研究如何使客房的售價從300元提高到500元，甚至到800元。 在勞動生產率得不到提高的前提下，勞動力成本的下降是沒有可能的。如果酒店的經營管理者的思路沒有改變的話，酒店的利潤就會陷入這個“黑洞”而沒有感覺。 八、從面積的經營功能和有效利用看酒店利潤的“黑洞” 從酒店經營的角度來說，如果每一個平方米都能有效產出的話，酒店的經營利潤不會發生問題。在現實中，有太多的酒店有太多的面積沒有做到有效產出，這樣酒店的利潤就發生了問題。酒店內的面積沒有有效產出是由兩方面的原因造成的。 ，造成經營困難在酒店的設計中，各類設施的面積是有一定的比例配套要求的，這個比例越科學，越符合經營需要，在經營中的平方米產出就越大。比如客房的總面積，一般占酒店總建筑面積的50%，設備層及內部使用面積，一般占建筑總面積的10%，走道、大堂等公共面積，一般占建筑總面積的15%到20%，餐飲、娛樂以及其他經營的面積，一般占建筑總面積的20%到25%。根據酒店不同的類型，如商務酒店、機場酒店、會議酒店、度假村酒店、公寓酒店、超豪華酒店，客房區、餐飲區、功能區、娛樂區、大堂、停車場的面積配比，都是有所區別的。 有特殊功能的酒店，在設計中的配比更為重要。如有的會議中心酒店，由于會議場館的面積和客房面積的不配比(會議場館可以容納8000人)，但客房只有200多間，這樣設計留下的不合理，可能是這個會議酒店流失了大量的、當有大型會議召開時應該在客房部分賺取的利潤。如果客房數量為600間，就會相對合理的多。不合理狀態下的400間客房部分利潤，自然地流入了附近的酒店，這些酒店并沒有花費巨資投入會議設施，卻由于會議中心設計中的比例失調而輕易地得到了不花促銷成本的客源。這個事例，從一個城市的角度來說，利潤沒有流失，但從一個投資主體來說，利潤又流入了“黑洞”。 有不少的酒店，在籌建期，沒有在初期階段就讓設計單位介入，或者請了設計單位介入，但并沒有請到熟悉酒店行業的專業設計單位。對專業不熟悉的設計單位，就無法理解酒店的各種設施的功能，也就無法做到設計合理于經營。客房是酒店經營創利的主角，設計的好，面積合適，效用高，同時能滿足不同顧客的需求；設計的沒有經驗，占用面積大，但使用功能差，顧客會有說不出的不如意。餐廳的設計，與之相配套的廚房面積，餐廳、廚房進出入門的流向，都會對餐廳的經營服務產生直接的影響。比如有的酒店的廚房設計，遠離餐廳或不在一層樓面，后果是直接影響餐廳的上菜速度、交通流量、用工人數。有的酒店宴會廳大到可以容納二三千人，但宴會廳旁的廁所卻只有3個座，當有大的活動，解決人的生理需求問題，往往發生問題。有的酒店送餐服務沒有通道可以通到后區服務梯，結果送餐服務只能用客梯，后果可想而知。有的酒店，經過長期的籌建，到了開業前夕，會發現有不少部門，競沒有1平方米的辦公場地，只能在昂貴的經營面積中占用，這種狀況在不少酒店發生。有的酒店甚至占用一層樓面，全部用作內部辦公，這樣的辦公費用，可能是正常的辦公費用的10倍。 有的設計單位，一味追求時尚，在設計中采用了最現代的思路、最昂貴的材料、最復雜的工藝，由于沒有和經營思路有所結合，業主花費的錢，都用于天花、墻面等視覺裝飾，真正功能性的設計，卻存在許多不盡合理之處，當今精明的顧客，是不會花錢購買貼在天花上的金箔