第十六章主管人員的選拔-資料下載頁

　　

【正文】 導者指導，明智的使用以及舍得花費必要的時間進行規(guī)劃。在管理工作的考評方面，有多大的努力，就會取得多大的效果。如前所述，人們幾乎都贊同主管人員所具有的良好品質和朝氣在長期內對企業(yè)的成功是起積極作用的。同樣，人們無疑也贊同這樣一點，即如果要想在企業(yè)中擁有一批有才能的主管人員，那么就必須進行有效的選拔、考評、培養(yǎng)和激勵。所有這些工作都是系統(tǒng)地聯(lián)系在一起的，而考評工作歷來是其中最薄弱的環(huán)節(jié)。第十八章主管人員的培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準備，其中一個重要的途徑就是對主管人員進行培訓，以便能適應新的需要，應付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。由于經(jīng)濟的迅速發(fā)展，管理任務的日益復雜，我們將面臨主管人才缺乏的困難，一些主要企業(yè)的成長及效率將因此面臨威脅。這就使培養(yǎng)主管人員的要求比過去更為迫切。教育機構可以提供適合于實際工作者需要的各種管理教學。許多廠商除了利用外部舉辦的培訓班以外，還有自己的管理培訓計劃，以適合自己的特殊要求。作為企業(yè)的主要投資，總經(jīng)理們理所當然要關心培訓費用的效果，因而本章強調需要關于主管人員的培養(yǎng)的系統(tǒng)方法。第一節(jié)培養(yǎng)有效主管人員的必要性許多公司擁有巨額的訓練預算費用并有眾多搞訓練工作的人員進行設計、開發(fā)并實施各種不同的訓練計劃。然而，有些公司并未取得預期的效果。一、主管人員培訓工作的失敗主管人員培訓計劃失敗的原因在于沒有系統(tǒng)的訓練方法。為了避免由失誤造成的巨大浪費，著重考察某些典型的問題： 培訓工作未能與企業(yè)的目標相結合訓練工作是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，并培養(yǎng)專業(yè)管理人員。然而，經(jīng)常存在的問題是訓練活動和企業(yè)目標之間往往缺乏聯(lián)系。在有效的訓練計劃中，主管人員決定企業(yè)的目標，并與培養(yǎng)職工的需要相結合。例如，一家需要擬定長期計劃的企業(yè)，應該把它與本公司的人才需要及主管人員的志愿結合起來。如圖—1所示，圖中重疊的陰影部分表明企業(yè)目標與主管人員培養(yǎng)目標結合的密切程度。 強調計劃本身而非效果一些總經(jīng)理陶醉于企業(yè)職工參加管理培養(yǎng)課程學習的數(shù)量。可是這種學習如果滿足不了明確規(guī)定的訓練要求，那么參加學習班幾乎毫無收獲。而實際情況恰恰是強調訓練活動本身，而對訓練的結果很少關注。有一家公司投入了巨額培訓費用，參加各式各樣的培訓班的員工也很多，但卻沒有任何對員工學習有效性的評價，即對訓練的有效性的評估。顯然有必要更加關心管理培訓工作帶來的益處。 只培訓少數(shù)經(jīng)過挑選的主管人員有一種錯誤的見解，認為培訓主管人員只是培訓少數(shù)有巨大發(fā)展?jié)摿Φ娜耍鲆暳似溆嗟膯T工。識別有前途的主管人員是困難的，但是只依靠少數(shù)受訓者的做法同樣是冒險的。如果培訓人員的選拔是通過關系或靠山而不是憑能力的話，這種做法則更危險。應培訓所有合乎條件、渴望管理工作生涯的員工。主管人員的培養(yǎng)計劃應考慮到這一點。二、按照經(jīng)營管理理論的方法進行培訓、開發(fā)的前提按照經(jīng)營管理理論進行培訓、開發(fā)的方法，是一種隨機制宜的方法，它通過結合基本原理、概念、系統(tǒng)理論和行為知識與管理實踐謀求最佳效果，它是建立在下列假設基礎上的： 最高主管人員積極支持培訓工作最高主管人員對訓練工作的支持是基本的要求。但是，這對于涉及企業(yè)的不同級別人員參加的培訓計劃尤為重要。例如，在許多組織開發(fā)的努力中，最高主管人員的支持不能僅停留在制訂有關培訓的政策聲明上，還必須積極地參與開發(fā)工作。 培訓對象包括各級主管人員培訓工作不只是針對選出的少數(shù)“王儲”，也不只是針對于基層人員。高層主管人員也許認為自己并不需要培訓，訓練的需要僅存在于一線主管人員。然而，高級主管人員應該首先接受培訓，并為本企業(yè)不斷進行的對員工的培訓做出榜樣。 學習是自愿的關于學習的理論沒有一種普遍被接受的說法，因此這個前提必須加以說明。有些心理學家認為，學習的需要產生于情感上的體驗。比如產生于害怕的體驗。例如，我們中許多人記得，起始不肯學游泳，但是在被扔到水里之后，就不得不拼命學了，因為害怕被淹死。同樣，我們也可以通過無意的觀察或者是機遇進行學習。然而，這些基本的動機理論與主管人員的學習過程沒有多大的關系。既使老師講得非常清楚、明白，也未必能使一個人學習。你能夠把一個人領進教室，但你卻不能強迫他思考。 培訓要求千差萬別由于每個人的背景、要求、愿望及潛力等千差萬別，組織中各層次的等級職位也不一樣，這就要求培訓能夠變化。因此，應根據(jù)這些特殊情況及個體需要安排訓練內容及活動方式。 培訓的要求決定方法不存在能適合所有要求的計劃或方法。所以計劃和方法的選取要考慮它們的有用性及有效性，要使它們滿足個人的需要，并使之有助于完成主管人員的培訓及企業(yè)的目標。 理論與實踐相結合有人認為正確的理論最具實踐性。理論確實為學習提供了極好的框架，但是必須與實踐相結合。學習理論并闡述技術方法的訓練只是一個方面，管理工作的實踐鍛煉是另一方面。當我們在實踐中運用訓練的內容時，顯然需要不同情況下的管理工作實踐的經(jīng)驗。第二節(jié)主管人員培訓系統(tǒng)主管人員的培養(yǎng)，作為人員配備職能的重要組成部分，需要加以系統(tǒng)化，并與管理的過程結合起來。一、主管人員培訓系統(tǒng)的應用要結合能表明各種重要變量及其相互關系的模型，才能表明與主管人員培訓有關的過程。為具體地討論主管人員的培訓問題，考慮一家汽車公司應用如圖 一2中所示模式的案例。“戰(zhàn)略”，首先要對市場、潛在需求、本國與外國汽車特點以及建立銷售網(wǎng)絡的可行性進行充分研究，然后再為工程技術、生產、服務、銷售、財務及人事部門制訂更加詳細的“計劃”和“政策”。同時，該企業(yè)的計劃也要求建立一個生產分部來生產這種新的汽車投入美國市場。這個生產分部的目標（模型中的“單位目標”）是要在兩年的時間之內能滿負荷運轉。說明其“組織機構”狀況的組織工作計劃也編制出來了。生產分部的目標又派生出了主管人員的目標，在 月之內使生產線的產量達到設計能力的 ％。選拔主管人員參主管人員的培養(yǎng)訓練圖— 主管人員培訓系統(tǒng)根據(jù)主管人員的目標和分部的組織結構，規(guī)劃了一項范圍廣泛的“人員配備”計劃。之后，在一個更為詳細的計劃中，分部內個人的“管理職位”亦劃分情楚，從而使合格的準備待提的雇員被選拔上來，充實新的管理職位。同時，也把目前尚不夠條件，但可以通過適當?shù)呐嘤杽偃喂ぷ鞯娜舜_定了下來。此外，若內部不能滿足需要，還可從外部“招聘”主管人員。在生產線運轉一段時間之后，要定期對生產主管人員及其下屬的工作進行“檢查”，并記錄進步情況。此外，每年再進行一次“全面的考評”。根據(jù)對可考核目標的完成程度及履行職責時所取得的個人成績進行評價。這時是否需要進行個人培訓也明確了。結果可能發(fā)現(xiàn)，主管人員及下屬在擬定目標和領導方式方面存在缺陷。由此，“個體及群體培訓”最初就是為了滿足這種需要而制訂的。在潛力考核中（本模型稱為“明確主管工作的潛力”）是為了確定績效優(yōu)良的主管人員，作為分部主管職位的候選人員，以肩負起更大的職責。隨后，還要確定人員培訓在市場營銷及財務方面的要求。在考評過程之中，確定了另外一些訓練需要。它與生產主管人員在完成任務過程中出現(xiàn)的缺陷沒有什么聯(lián)系，但卻涉及組織機構中各組織單位之間的矛盾沖突，從而制訂了綜合的“組織開發(fā)”計劃。通過以上的闡述可以看出，主管人員的培訓及組織開發(fā)工作是整個管理過程的組成部分，從全面的計劃開始，接著是組織機構的發(fā)展提高，人員配備制度的建文以及各主管人員目標的確定，最后是考評主管人員，進而成為培訓的基礎。這個討論表明，企業(yè)的需要和個人對專業(yè)發(fā)展的要求能夠通過系統(tǒng)方法結合起來。二、主管人員的培養(yǎng)過程與訓練為便于具體操作，主管人員的培訓過程還要分為更詳細的幾個步驟。這些都描繪在圖—3上。好的訓練計劃并非一成不變，既要考慮主管人員目前的工作，又要考慮其下一個工作職務的訓練需要，還要考慮企業(yè)更廣泛的需要，并為較遠的將來做好準備。三、目前的職務主管人員的培養(yǎng)與訓練必須建立在需要分析的基礎上。通過對主管人員履行工作的“實際績效”和“要求的成效”及行為的對比找出差距。這種分析如圖—4所示。如果一個地區(qū)的銷售經(jīng)理曾經(jīng)決定銷售 件是合理的預期數(shù)量，而實際銷售只達到0件，與目標的差距即為0件。對偏離定額標準情況的分析可能表明主管人員缺乏“預見”的知識和技能，也有可能說明“下屬和主管人員的矛盾”妨礙有效配合。這樣就能確定克服這種缺陷的“訓練要求和訓練方法”，從而使這個銷售部經(jīng)理參與“預測和消除矛盾”的學習。更進一步，要進行”‘組織開發(fā)”工作的努力，以促進各組織卑位之間的合作。四、下一個職務如圖—3所示，使用類似的方法確定下一個職務的訓練要求，特別是要比較“目前具備的才能”與下一個職務“要求具備的才能”。例如，可以考慮由主要從事生產的人作為項目經(jīng)理，但這需要在諸如工程技術、營銷、甚至財務方面的訓練。所以，為一個新的工作安排進行系統(tǒng)的準備是一種更加專業(yè)化的手段，而不是僅簡單地把一個人塞到一個新的工作環(huán)境中去，而不進行訓練。五、未來先進的組織在訓練與培養(yǎng)方法上甚至更進一步，為更遠的將來做好準備。但這需要通過改變技術與方法來提高新的預測能力。例如對能源短缺的預測，不僅要求對主管人員進行能源保護方面技術的訓練，而且還要進行與能源有關的計劃及解決問題方法的訓練。這些內外部環(huán)境引起的新的需要，必須與企業(yè)現(xiàn)在的和將來的訓練計劃結合起來。訓練計劃的內容一方面要根據(jù)訓練的要求隨機制宜，另一方面也要根據(jù)使用的培養(yǎng)方法靈活改變。第三節(jié)主管人員的培養(yǎng)方法——在職訓練工作崗位提供了眾多的培養(yǎng)機會。受訓者既能學習，又能同時為企業(yè)的目標努力。由于這種方法需要有才能的主管人員來擔任教學和訓練工作，所以受到限制。一、有計劃的提級在職訓練使受訓的主管人員明確自己的發(fā)展道路，知道他們的處境及前進的方向。例如，基層主管人員可能大體上知道自己的發(fā)展道路是從車間主任提升到廠長，最終提升到生產經(jīng)理。于是這個主管人員就了解為了提升而需要具備的知識以及達此目的的方法。然而有些人可能過份看重下一個職位而忽略了完成好目前的工作任務。受訓者可能把有計劃的晉級看作通向頂峰的平坦大道，而實際上它是循序漸進的，要求受訓的主管人員在每一個管理層次的工作崗位上都能很好地完成任務。二、職務輪換職務輪換的基本目的在于拓寬主管人員或潛在主管人員的知識面。通過不同崗位的職務輪換，使受訓者掌握企業(yè)各職能的管理知識。職務輪換包括：（1）非主管工作；（2）考察；（3）在各種主管人員培訓職應之間輪換；（ 擔任中層“副職”；（5）各種不同管理職位之間的不定規(guī)輪換。職務輪換的理論依據(jù)看起來很不錯，實施時存在著困難。正如這個名稱所指明的那樣，在某些職務輪換的計劃中，參與者并不具有管理權限，只是觀察或協(xié)助直線主管人員工作，而并不承擔真正進行管理工作時所應負的責任。即使在主管職務的輪換過程中，由于留在該職位上的時間很短，也難以證明他們在未來作為經(jīng)理的工作效率。此外在職務輪換計劃完成后，可能沒有安排他們的合適的空缺。盡管存在這些缺陷，假如主管人員與受訓者都能理解，職務輪換還是有利于受訓者的。三、設立“副”職設立“副職”，可以通過受訓者與有經(jīng)驗的主管人員共同工作和主管人員對受訓者的特別關注拓展受訓者的觀點。主管人員可以從眾多的業(yè)務中選擇一些測驗受訓者的判斷力。當主管人員也是一名合格的教員，能夠指導并開發(fā)受訓者，直到他們足以擔當主管人員的全部職責時，這種方法與職務輪換一樣相當有效。四、臨時提升有的人常被指定為“代理”主管，例如常務經(jīng)理休假、生病、出差或者出現(xiàn)職務空缺時常常采取這種做法。因此臨時提升既可作為一種培訓方法，對企業(yè)來說，也是一種便利措施。如果代理主管制訂決策，并充分履行職責，那么這種實踐的經(jīng)驗會是很寶貴的。反之，如果他們只不過是掛名而已，不做決策，不真正進行管理，就很難在培養(yǎng)期間得到好處。五、委員會與初級理事會委員會及“初級理事會”，作為多頭的管理機構，常被用作培養(yǎng)主管人員的工具。這種形式給受訓者提供了接觸有經(jīng)驗的主管人員的機會。此外，受訓者也可借此熟悉涉及整個組織的各種事務，從而了解不同部門之間的關系以及這些單位在相互接觸中存在的問題。要給予受訓者向委員會或理事會提交報告或建議的機會以顯示他們分析問題及概括問題的能力。另一方面，受訓者也可能會受到上級負責人家長式態(tài)度的對待，盡管他們被派到委員會或初級理事會中去了，但并沒有給予他們實際參與的機會，從而使他們灰心喪氣。果真如此，這種培養(yǎng)計劃就不利于他們的成長。六、輔導在職訓練是永無休止的，這在體育訓練中表現(xiàn)最明顯。為有效地進行輔導，作為每個直線主管人員的職責，必須在主管人員與受訓者之間培養(yǎng)相互信任的氣氛。耐心和智慧是主管人員所必須具備的品質，上級管理人員要能夠向受訓者授權，并賞識和表揚其中工作做得好的人。有效的培訓工作者能夠開發(fā)下屬人員的長處及潛力，并幫助他們克服缺點。輔導固然要占用時間，但是如果很好地去做，它將節(jié)省時間、金錢，并能避免下屬差錯帶來的巨大損夫。而這從長遠來看，對所有的人，包括上級、下屬和企業(yè)都是有利的。第四節(jié)培養(yǎng)主管人員的方法——企業(yè)內外的訓練除了在職訓練以外，還有許多其他培養(yǎng)主管人員的方法，它們可能是在企業(yè)內部實施的，也可能由外部的教育機構進行，如圖 一3所示。一、敏感性訓練，T小組，懇談小組敏感性訓練，又稱“T小組”（T代表訓練）、“懇談小組”，或者“領導能力訓練”，這是一種有爭議的主管人員培養(yǎng)方法。敏感性訓練的目標一般包括：（1） 使個人能更好地洞悉自己的行為，明了自己在他人心目中的“形象”；（2）更好地理解群體活動過程；（3）通過群體活動培養(yǎng)判斷和解決問題的能力。盡管敏感性訓練有許多變種，但其缺少議事日程和指導的基本特征是不變的。人們樸素地相互交流，并從培訓工作者和小組其他成員那里獲得對自己行為的真實反饋。小組成員的反饋可能是坦率的、直接的：“吉姆，我認為你是個騙子。”吉姆可能接受這個評語，并且決心改變其行為，但也可能感到受了傷害并退出小組。T小組可能引起人們的憂慮和灰心，但管理得當?shù)脑挘瑫龠M合作和互相支持。在考慮敏感性訓練好處的同時，必須考慮對它的批評。有些人可能在心理上受到傷害，因為他們受不了這種挫折。敏感性訓練也可能侵犯個人隱私。由于群體壓力及動力的影響，參與者暴露自己的程度很可能超過原先的打算。還有一點值得考慮的是，一些培訓工作者可能不適于指導容易引起感情沖動的課程。最后，對于這種敏感性訓練的結果是否切合實際工作的情況仍存在疑問。盡管