正文內容

娃哈哈集團管理知識手冊7-資料下載頁

2026-06-13 20:50本頁面

　　

【正文】袂而動”。一般情況下，新產品上市各種營銷的資源比較有限，要把產品全面推向市場，靠廠家的單打獨斗不僅上市的時間會很長，而且風險也較大。選擇合適的經銷商進行合作，利用經銷商的資金和網絡可以大大縮短上市時間和減少上市的風險。設計渠道，分析各類渠道的長短、扁平、優缺點。主要是市場的鋪貨率、信息溝通的靈敏度、市場管理的復雜性三個方面來考慮。 “制定招商廣告和招商政策。” 要把握兩個核心點，一是建立起經銷商的信心，與廠商利益共享、風險共擔；二是要確保經銷商有利可圖。在制定經銷商的政策上可以實行分級、分時間、分區域的政策，關鍵是在事前要政策透明，讓經銷商感到通過提高銷售量可以獲得利潤。廠、商結合共同做市場，首先要提高產品鋪貨率和見貨率，接著就是二次購買和啟動消費者。制訂一些鼓勵政策加強見貨率和產品陳列，如康師傅的見一送一，只要在終端零售店陳列架上擺放一瓶康師傅的產品，就免費送你一瓶，結果零售店爭相擺放，產品氛圍一下子起來了。 “促銷政策要有利于零售點銷售”。新品的上市，尤其會引來競爭品牌各種打壓和封鎖，新產品上市應分別針對經銷商、批市、零售點、最終消費者制訂促銷政策。促銷必須有力度有效果，不能考慮短期利益，只有形成廣大銷售網絡，造成一種銷售聲勢，使產品擺上柜臺，最終為消費者所接受，企業才能獲益。各種促銷手段屢見不鮮，如試賣、賣不出無償退貨、終端陳列贈品、實物返利、有獎促銷等，但是要制定一種最適合本產品和本地區消費者的促銷方案。彈鋼琴在宗慶后的案頭，每一天都有來自市場一線關于競爭對手的報告，尤其是對手關于渠道爭奪和終端促銷的報告。這些報告以及親臨一線的認知和感受，就成為宗慶后決策娃哈哈的第一手情報資料。由于娃哈哈在飲料領域處于領導者的地位，眾多一線品牌及二線品牌就形成了一個沒有結盟的戰略同盟者，對娃哈哈進行跟蹤、堵截和面對面赤手搏擊。在中國當前的飲料市場上，還沒有一家本土企業可以通過品牌價值建立絕對營銷優勢。同樣，由于飲料產品技術創新在產品綜合價值中所占比重也較低，通過技術創新建立營銷優勢可以贏得暫時的優勢，不可能贏得永久優勢。因為技術也是不斷進步的。要想成為領跑者，就要在兩個方面下工夫：一是生產的成本，一是營銷的成本。宗慶后認為，作為領導者的娃哈哈防御其他企業跟隨的主要手段是建立可比成本的優勢。通過規模生產降低成本已成為共識，中國所有飲料企業都在追求低成本生產，只是誰做得更好的問題。而營銷的成本則因為企業的不同、運作方式的不同、理念的不同而產生了巨大的差異。娃哈哈從不輕易打價格戰，可是從進入某一市場第一天起，我們就作好了價格決勝的準備。如何在營銷策略上應對競爭者，對此，宗慶后有一個形象的比喻：彈鋼琴。在對手用低價格沖擊渠道和市場時，娃哈哈并不與之進行針鋒相對的價格戰。因為在通路上的價格是由生產的成本決定的。一個企業如果產量跟不上、規模上不去，很難進行持久的價格戰。這就是娃哈哈處之泰然的原因，因為娃哈哈的利潤空間比對手大。不與對手交鋒是一種以退為進的策略，因為娃哈哈也用這種策略攻擊過對手。對手用這種低價方式進攻，很可能是用它的非主流產品攻擊你的主流產品，你一反擊，就落入了它的陷阱。如果對手用主流產品來攻擊你的非主流產品，由于你的力量太小，正面反擊也達不到魚死網破的地步，反而可能傷及自身。娃哈哈通過做大產品線來進行側翼進攻，通過廣告和品牌推廣，在同類型的別的產品上進行大力推導。當對手在搶得一定市場、實力耗盡并不得不提高一定的價格來保證利潤時，娃哈哈突然發動迅猛的反擊，加大促銷力點降低產品價格，迅速掌握市場的主動權和控制權。如此一來一往，一收一放，正如一個人只有在不同的琴鍵上收放自如才能彈出美妙的音樂。營銷的實力來自于企業的綜合實力。一個年產值1億元的企業與年產值200億美元的可口可樂去做正面對抗是不現實的，即使像娃哈哈達到100億元的年產值，與口可樂相比也還是小學生，所以面對市場一個企業采取什么樣的營銷策略，一定要考慮競爭對手的因素。在宗慶后看來，目前中國飲料市場還處于布局階段，“價格戰”將是未來企業競爭的勝負手，一旦大規模的價格戰爆發，就是市場重新洗牌的時候。不同的市場地位，決定企業采取不同的價格策略。娃哈哈作為領跑者必須牢牢建立可比成本優勢，才能在營銷戰中占據主動。可以想像，隨著營銷戰的深入，將來的戰斗必將更加“慘烈”，而誰更善于在這場戰斗中長遠謀劃、建立有效的戰略戰術，誰就能彈奏出最雄壯的樂曲。長蛇陣通過做大產品線防御對手的進攻也是宗氏兵法的一個主要謀略。吳曉波、胡宏偉將這種營銷攻略稱之為“長蛇陣”，鄭州輕工業學院教授彭詩金稱之為“太極拳手法”，無論是“長蛇陣”還是“太極拳”，都形象地道出了這一營銷手法的主要特征：豐富公司的產品線，在涉及飲料市場的所有領域推出娃哈哈的品種，其首尾相顧，一字排開，連綿不絕，是一種高難度、高強度的復合營銷手段。 1991年，娃哈哈推出第一支飲料產品——娃哈哈6果奶，這一含乳飲料后來不斷更新換代，由一種口味變成六種口味，此后又變成AD鈣奶。 1998年在AD鈣奶中添加復合雙歧因素及牛磺酸，推出第二代AD鈣奶。 1996年娃哈哈推出純凈水。 1998年起開始陸續推出非常可樂、非常檸檬、非常甜橙等“非常”系列飲料。 1999年推出非常茶飲料，隨后推出冰紅茶、有機綠茶等。 2000年，娃哈哈進入奶業，推出娃哈哈純牛奶等。 2002年，推出娃哈哈果汁、高鈣果C系列產品。 2004年，推出功能飲料激活。這些品種形成七大戰略業務單元：奶制品、水、茶飲料、八寶粥、可樂、果汁，對于娃哈哈自身來說，同時營銷這些不同種類的產品提高了公司的策略性和技巧性，鍛煉了隊伍，也為娃哈哈的競爭空間提供了一個較大的平臺，在終端方面也能依靠品種形成優勢。對于經銷商來說，娃哈哈的誘惑力太大了，舍棄娃哈哈丟掉的可能不是一兩個品種，而是整個扇面。娃哈哈抓住經銷商的心理，利用“配銷政策”牢牢控制住經銷商。宗慶后十分善于運用配銷政策，以老產品帶新產品，以勝季產品帶淡季產品，在互動中實現銷售效益的最大化。長蛇陣使娃哈哈在局部市場占據了營銷主動權。當對手在市場上向娃哈哈進攻時，它只能選擇攻擊一點或兩點，娃哈哈此時就采用“彈鋼琴”的策略發動其他品種側翼進攻，不與對手正面較量，打持久戰和消耗戰，一直將對手拖到筋疲力盡。當娃哈哈向對手進攻時，采取的是“東方不亮西方亮”的營銷策略，犧牲一個點和對手拼到底，但在其他點就可以將損失的利潤補回來，照樣通過消耗戰將對手拖垮。比如娃哈哈與樂百氏在果奶市場和純凈水市場打了一場多年的持久戰，但娃哈哈在非常可樂上的布局使娃哈哈贏得了一個新的利潤增長點，所以持久戰打到最后樂百氏面臨巨大的資金壓力，不能不向“外資”低頭。當樂百氏陷入僵局之時，娃哈哈趁勢出擊，一舉收復失地。18 / 18

點擊復制文檔內容

環評公示相關推薦

娃哈哈集團管理知識手冊7-資料下載頁

娃哈哈集團的營銷技巧-資料下載頁

娃哈哈集團的營銷戰略-資料下載頁

[管理學]娃哈哈集團戰略分析報告-資料下載頁

娃哈哈集團管理與營銷畢業設計-資料下載頁

工商管理論文-娃哈哈集團-資料下載頁

產品管理知識匯總7-資料下載頁

流程管理知識匯總大全7-資料下載頁

娃哈哈集團的銷售方案講義-資料下載頁

杭州娃哈哈集團ppt課件-資料下載頁

娃哈哈集團公司管理制度匯編-資料下載頁

工商管理知識測評大全7-資料下載頁

安全生產管理知識大全7-資料下載頁

娃哈哈銷售管理方案-資料下載頁

娃哈哈品牌營銷管理與經銷商手冊-資料下載頁

杭州娃哈哈集團有限公司銷售經理操作實務手冊-資料下載頁

娃哈哈集團管理知識手冊7(已修改)

娃哈哈集團管理知識手冊7(編輯修改稿)

娃哈哈集團管理知識手冊7-wenkub.com

娃哈哈集團管理知識手冊7(已改無錯字)

娃哈哈集團管理知識手冊7-資料下載頁