李泉林楊少朋基于戴爾模式對供應鏈彈性的研究-資料下載頁

　　

【正文】 保持在較低水平，這樣在需求不確定到來時，能使企業比競爭對手做出更迅速的反應。但是，應該知道的是，雖然保持冗余有助于風險發生后企業繼續運營，但是正常情況下這是一種高代價的臨時性措施，尤其是在遇到規模大而幾率小的風險發生時。為保持冗余企業須在庫存設施、生產設備、能力、員工等方面進行有效管理，需要為額外的庫存、能力、人員付出相應的代價。從成本、效率和質量的角度看，這與“精益”理念和“六西格瑪”方法是相反的，很有可能會使企業經營上出現松垮現象，還可能會增加成本和質量的降低。為此，在使用這種應對風險的方法要保持一個適量的度，如果不是確有需求，是不值得過度提倡。在庫存方面，可建議是企業要保持一個“戰略性的應急儲備”。但是怎樣確定一個適當的戰略儲備水平不是一件很容易的事。現在的產品生命周期越來越短，庫存成本和產品過時成本有不斷升高，所以如何保持適當冗余使企業不造成浪費而又能應對風險這就顯的很重要。另外我國企業大多都面臨這樣的問題，如何把握這個度就要根據企業實際情況了。 增加供應鏈的柔性供應鏈柔性可以這樣來定義；當環境發生變化和有不確定性的事情發生時供應鏈做出反應的能力。相對于保持冗余來說，柔性是不用將資源另外配置的，它具有不同的成本、服務特征。為什么要增加柔性呢？因為它的成本低而效率高，這和“精益”思想相符合的，不但有利于平時企業對需求波動的最出更好的反映，并且在發生中斷后能運用企業當時的能力進行快速發應，可以把損失降到最小。在供應鏈柔性這個方面，企業要根據自己的實際情況，大力發揮想象力和創造力使供應鏈更具有彈性。 重新設計產品和流程使之更加標準化有通用的零部件并且這些零部件能在多種產品中使用，企業可以有多個供應源，而且可以對庫存進行有效控制。相似的流程和廠房設計可以使企業比較容易地從一個供應商轉向另一個供應商又或者從一個廠房轉為另一個廠房。英特爾公司在這方面做的比較好。在早期英特爾公司層曾經采用過完全復制的戰略，在世界很多地方用相同的機械和生產流程建立了很多生產晶片的廠房。這些都是經過標準配置的，一旦確有需求因特爾可以在幾個廠內來使生產得到轉換。當年非典橫行四方的時候，英特爾公司不得已關掉了在印尼的一個廠房，但這并不影響它的生產能力，它完全能夠把生產任務交到別的廠房。據統計在當年實行完全復制戰略時僅僅10年產值就增加了300%，但它的員工卻降了30%。 使用并行而非序貫流程如何在供應鏈中斷之后能夠加快它的恢復速度呢？企業何以在產品開發、生產、分銷等關鍵的環節使用并行而不是用先后的生產流程。這樣不僅能加快恢復速度還能提高，還能在市場發生變化時做出快速地反應。朗訊公司為了實現關鍵環節的并行成立了一個能跨越各部門的集中化供應鏈組織。這個部門能將其它部門的活動協調起來，可以使公司能清楚的看到每個部門的活動狀態。假如又有確定風險發生，這個部門能對其它部門的活動做出評估，并快速做出反應。 減少零部件種類使用通用的零部件可以減少零部件的種類，這樣可以簡化生產操作流程，在采購方面可以進行集中采購，減少采購費用。當有供應商不能及時供貨時可以讓其它供應商供應這些零部件。英特爾公司特別成立的小組將電阻、電容及二極管的種類從兩千多種降低到35 種，這種降低零部件的種類很大程度上簡化了采購流程，有效降低了成本，當需求變化和供應鏈中斷時提高了公司的反應速度。 簽訂柔性合同合同的訂立在企業生產經營中是很重要的，內容上柔性合作具有許多靈活的條款，這些條款是根據市場變化而作出的，具有很大的靈活性，柔性合同與傳統的相差很多。一般來說柔性合同不會采取一次性合同，而是分階段執行的，它會根據上一個階段的執行情況來確定下一階段要執行的哪些條款。 根據具體情況靈活運用各種策略臺灣有次發生了地震，導致了半導體材料短缺，戴爾通過對產品的降價和折扣來影響顧客，轉移顧客的需求，從而化解了一次危機。再有，當初聯想為了保持冗余，每生產十臺電腦就要生產13 臺做為庫存。后來研究才發現，其實可以將生產三臺電腦的錢來買一些原料特別是需要較長時間交貨的物料而完全不需要把錢花在成品電腦上面去。除了在特別短缺時候，對于硬盤、內存等交貨時間很短的零部件是不必要預留庫存的。另外，增加對企業員工進行多技能的培訓，提高員工應付不確定情況的能力；可以在分散的幾個地方生產一個組件，設計能夠應對變化的柔性生產系統。 在設計時預鑲彈性一般來說企業在設計供應鏈時往往考慮的減少成本和優化客戶服務，很少考慮供應鏈彈性問題。但是隨著經濟的發展，供應鏈的競爭越來越激烈，尤其是在面對不確定風險的情況下，單單考慮減少成本和優化客戶服務的想法已經不在適應現在企業的競爭了。正確的的設計思路是在設計供應鏈時就應當考慮到以后有可能面臨的風險，在供應鏈中設計預鑲彈性。 供應鏈設計的一個重要原是在關鍵環節上預嵌彈性。設計人員必須對企業的生存流程有詳細的認識，并能找出關鍵環節。瓶頸點指的是一旦出現問題它的生產力就會受限而且沒有備選方案。例如在大型集裝箱港口或集中配置的工廠制造和配送設施如果出現問題會給其它的生產系統帶來壓力，這樣的話很可能就是瓶頸點。關鍵路線具有下面幾個特點：準備期長，供應源單一，可視性差的節點，風險水平比較高。 在供應鏈設計中另外一個重要的原則是在成本、風險和效率之間取得平衡。低成本往往預示著大的風險。假如風險發生會導致企業不能經營，從這個角度來說不能經營的后果比低成本重要。從長期來看，雖然有些方案因為預鑲了彈性而短期提高了成本，但最終能夠降低成本。以前認為富余的生產能力和庫存是一種浪費，這個觀點在精益生產的思想中得到了充分體現。但是當發生風險時如果在關鍵的瓶頸點上擁有富余的生產能力和庫存，這對企業的好處非常明顯。這樣的話就必須對預鑲彈性的成本和在風險發生的概率及造成的損失之間進行權衡。 提高供應鏈敏捷性 供應鏈敏捷性是指在需求或供應發生不能預知的變化時，供應鏈作出迅速反應的能力，和在反應過程中調整策略的能力。企業在需求發生變化或供應中斷時會處于風險之中是因為它們的反應速度太慢了。所以企業的反應速度在提高供應鏈敏捷性中處于重要地位。 在物理學上我們都學過，在路程條件一定的情況下，時間的減少意味著速度與加速度的提高，同樣的道理減少產品和原料從供應鏈的一端轉移到另一端的時間是關鍵。為了減少總時間，許多企業都在減少原料或產品在內部的流程，同時減少在某些環節停留的時間。減少時間的方法一個優化系統流程，就是減少產品和原料通過的環節數量，采用并行和電子的方式而排除非紙張方式。二是不要再非價值的地方浪費時間，以顧客的視角來看，多數時間產品在供應鏈中的是不會增加價值。三是對一些重要原料和產品采用直接送達的方法。 提高敏捷性的關鍵要素另一個是提高供應鏈的可視性。可視性是指的是能夠看到上下游庫存，產品的供需，以及產品的運送情況和產品生產、采購計劃。企業通過增強供應鏈的可視性，充分掌握一些必要的信息，可以為敏捷反應提供信息和方向。但是可視性有可能會變得模糊，因為上下游企業的庫存是獨立存在的，也可能向上游因為“牛鞭效應”而模糊不清。如何消除供應鏈的“盲區”？一是要加強與客戶和供應商的聯系，獲得供應鏈其它部分中重要的信息，能及時對供需變化作出反應。比如如果企業清楚地供應商和物流商的能力，明白存貨和物流的性質，在供應鏈中斷發生它能快速配置資源以作出反應。二是對內部進行整合。企業的內部組織結構是影響可視性的重要因素。信息的流動被“職能煙囪”所抑制，會導致彼此之間缺少信任和溝通。如果公司完全沒有進行過內部整合，沒有處理好與顧客和供應商的關系，這樣的話就更加嚴重了。建立跨職能的團隊能有效摒除這種煙囪。三是建立跟蹤系統與監控系統。這在風險發生時有利于于迅速查處供應鏈的中斷位置和原因，并且能夠區分出優先順序，最后確定采取的行動方案。 建立全縱深、多層次的彈性防御體系 企業最初都是以額外的庫存和作業能力來應對供給和需求的不確定的。然而如果發生系統風險，這些額外的庫存和作業能力就會被迅速消耗掉，并且由于生產流程不能有效處理所需產量的變化，會影響供應鏈的正常運作。基于上述認識，僅僅保有額外庫存和作業能力是不夠的，還應多做一些來預防不確定風險的發生。比如在核心企業的協調下，企業、供應商的供應商、客戶的客戶、關鍵節點和路線都要保有一定的冗余。這種思想可以用軍事術語中的“全縱深整體防御”來說明。應該知道的是樹立“全縱深整體防御”思想并意味著讓供應鏈上下游企業在各自環節建立安全冗余，而是讓企業根據自己的實際情況運用創新的方法使企業不產生過多浪費，而又能增加供應鏈的彈性。 層次性作為系統的一個基本特性。具有多層次的系統如果僅有一個層次被突破，它仍然具有安全性和彈性。企業在樹立“全縱深整體防御”思想的前提下，還應該有“多層次防御”的思想。供應鏈上的參與者可以采用有效的行動措施或方法來增加自身內部流程的彈性。比如提前設立應急行動中心小組和制定應急計劃等。在一些重要的環節或流程中，可以通過柔性合同從外界獲得一些額外的備用生產能力。在非常時期，可以根據柔性合同的條款，用額外付費的的方式來使用這些能力。相對于企業話很多錢你購買和維持這些能力，這種方法的好處是非常明顯的。此外企業可以與供應商和客戶簽訂聯合永續經營計劃(Joint Business Continuity Planning) ，把企業和供應商綁在一起成為一個共生體。 本章小結 本章主要從理論上來分析如何打造具有彈性的供應鏈，但是在我國企業實際打造自己的彈性供應鏈時一定要根據自身企業的實際情況，不能一味的照搬下來，必須要實事求是，適合自己的供應鏈才是最好的。第6章 戴爾模式對我國企業的啟示 我國企業的現狀我國企業的供應鏈管理起步比較晚，企業對供應鏈管理的思想認識不夠。同時受到市場環境的影響，對企業的運作模式不了解，我國有很多企業采取的不是拉動式供應鏈管理而是以前的推動式供應鏈管理。研究的內容也非常局限，僅僅對供應商的選擇和定位、成本的降低和質量的控制等進行考慮，而沒有對供應商、中間商、零售商到最終用戶的整個供應鏈進行考慮。有的企業采取“小而全”、“ 大而全”的策略，把生產與運營的資料每個業務環節都完全控制自己手中，這樣會使得組織結構變得臃腫龐大，降低了競爭優勢。因為缺乏必要的供應鏈決策與優化工具，在市場變化時我國企業不能迅速的作出反應，預防風險和迅速處理不確定風險的能力比較差，最終會影響供應鏈的正常運營,不能有效完成訂單，效率低下，對需求不確定，不能了解顧客的真正需求，牛鞭效應嚴重。企業間缺乏必要的信任不能共同承擔風險。由于供應鏈的協同性能差，各企業、部門間信息的不共享、業務的不協同、導致了大量的不確定性。企業之間的競爭關系還處于一種低層次中，即惡勢競爭形成了一種“殺敵一千自損八百”的企業關系。 戴爾模式對我們的啟示每個企業都想在每個方面都獲取競爭優勢，來最大限度提高自己的競爭力。企業信息系統通過獲取的消費者數據，來分析消費者需求特征愛好，針對性的向消費者提供產品和服務；與顧客保持聯系，增加顧客忠誠度，為企業的長久發展考慮。當前我國企業對處理好與客戶之間關系管理認識有些不足，缺乏客戶的有效信息，并且難以搜集，在實施客戶關系管理的過程中這是常見的問題。戴爾公司的供應鏈管理模式，對于我國企業來說是有一定借鑒意義的。供應鏈管理模式和傳統的管理模式有著很大的不同，前者著重系統的管理，而傳統的管理模式強調專業化和分工，供應鏈管理思想對內外部的資源都會進行關注，突出了對整體管理思想。這種轉變不僅涉及企業內部還涉及到外部企業，這是一種戰略關系的系統變革，在缺乏必要系統環境的支持下很難取得成功。 要加快企業信息化進程這就要求各節點企業和企業內部建立完善的信息系統以設計和優化供應鏈。所以我國企業應當加強信息技術系統的建設，要有適合自身企業的信息方案，可以從企業內部的部分信息化開始，逐漸轉向建立企業外部信息化，增強與上下游企業聯系，提高應對風險和反應速度的能力；另外可以進行業務流程重組，這要求供應鏈上各企業在組織結構上進行創新，消除部門間和企業之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的管理及協調。企業應深入了解自己的業務，選出與企業生存和發展密切相關的核心業務，使其在競爭中發揮優勢，適當可以放棄一些業務，讓供應鏈中的其它企業來做。消費者雖然作為供應鏈的末端，但是在整個供應鏈是至關重要的，消費者的需求是供應鏈運作的出發點，企業實施CRM的目的是獲得利潤。企業可以細化消費者，明確自己的目標，盡量搜集有關客戶的信息以便于分析和決策。今后企業之間競爭不單是企業和企業之間的競爭，而上升為供應鏈和供應鏈之間的競爭。我國企業只有根據自身的實際情況，認真分析市場環境，抓住機遇，用創新的思想來實施戰略，構建出自己的的供應鏈管理系統，這樣才會有更多的國內企業走出國門，進入到世界500強之中。 本章小結 本章第一小節寫了我國企業目前面臨的一些問題主要的對供應鏈管理的認識不夠等；第二小節主要寫了戴爾模式的成功對我國企業的啟示，我國企業在學習戴爾成功經營的同時一定要根據自身企業的現狀，不能一成不變的照搬，一定要實事求是，要打造的彈性供應鏈一定要適合自身的企業。 結論通過對戴爾模式對供應鏈彈性的研究，我們更好的理解了戴爾模式下的供應鏈彈性。戴爾模式的成功無異于一盞明燈照亮著我國企業前進的道路。本論文的主要研究成果有：詳細分析了戴爾模式即它的直銷模式；它的堅持按訂單生產；對市場需求的準確預測；與客戶和供應鏈的緊密聯系渠道；互聯網和電子商務的運用；還有它強大的信息處理系統，因為戴爾在明確知道自己生產能力的條件下，能通過互聯網對訂單進行快速處理，以及對市場的準確預測，另外和供應商的信息共享使得它的供應鏈非常具有彈性，在遇到不確定的情況時它能夠做出快速的反應有效保證了供應鏈不會中斷。本論文通過對戴爾模式的研究發現其創新點有：（1） 在當時戴爾通過直銷模式直接將產品賣給顧客是非常具有創新性的，不需要中間商環節，這樣不但節省了成本還加強了與顧客的聯系，而且在推出新產品時能比競爭對手更快，沒有中間商戴爾對自己的供應鏈會有更加精準的控制。（2） 同時在與顧客的接觸中戴爾公司提出了能夠根據客戶的個性化需求配置來生產電腦，它不但及時了解和滿足顧客的需求還可以進行市場預測。（3） 戴爾建立的V3和DSi2信息系統是與供應商共享的，供應商了解戴爾的訂單、零部件庫存，會根據訂單和預測制定自己的