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scm-戴爾供應鏈之解說-資料下載頁

2026-07-04 20:43本頁面

【導讀】各位中歐國際工商學院的朋友們、學長、教授，以及參加貝塔斯曼活動的朋友們，我現在是麥實管理顧問公司總裁，經營創投基金，或者稱為風險基金管理公司。應管理公司，當中有11年的時間。爾電腦11年非常成功的發展。這本書今年3月在。臺灣出版，今年10月由中國財政經濟出版社在大陸出版。并因為聽眾群的不一樣，我將針對不同的主題進行發揮。的電腦公司，去年9月份由于惠普跟康柏合并，戴爾暫時退回第二的位置。徒，去年9月份HP宣布購并康柏的時候，網絡上就傳來一幅畫面很有意思。不見了，也等于是戴爾親手把康柏埋進去了。當時我還在戴爾，看到這個畫面以。題，戴爾是唯一最成功的直銷公司。在IT界平均成長率達到16-17％的時候，戴爾的成長是在。這個評比在戴爾內部被。下，戴爾能夠展現驚人的韌性。有跌價損失，但戴爾沒有任何跌價損失。顯了，戴爾是直銷模式的開山之祖，他是最好的。的時候，有很多客戶也轉向了戴爾。念帶到戴爾來，成為戴爾很大的助力。

　　

【正文】口，賓主盡歡，但是我進入廚房以后覺得不大對勁，菜做得好是看廚師，他覺得這個菜味道對了就拿上來，如果今天挨老板罵了會影響到他的情緒，這也會影響到這道菜。我現在要的不是中國餐廳而是麥當勞，麥當勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯條炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個工作標準存在，不一定要大師傅，一個服務生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產一萬個漢堡都是一樣的品質。但是今天這個做法，我們給你一個訂單，然后擴充生產線，生產出來的東西能不能跟第一個線做出的一樣，所以品質控制就是一大問題。他這個比喻我覺得很恰當，而且很深刻，聽完以后我大為心服，我的同學也搖頭贊賞。那時候國際采購組才六個人，但從此以后我在擴展的過程當中永遠把品控人員放在第一位，品控人員在國際采購里面的配備超過一半。尤其在這個社會上，任何一個退貨， 1%2％的退貨都可以， 3％的退貨就可能會讓公司倒閉。我常常把海爾跟戴爾進行對比。兩個公司都是 1984 年開始，兩個公司都在高速成長，都成為業界的典范。兩位老總都沒有很高的學歷，邁克爾 .戴爾是大學一年級，張瑞敏先生也是后來很多學校才贈予他很多榮譽學位的。剛才講的是廣義供應鏈管理的第一步，怎么樣去挑選我們的廠商。下一步就是我們很重視的共同成長了。一個廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做我們的生意了，要不斷地精進。戴爾要不斷地成長、要不斷地進步，供應商也是一樣要不斷進步。我們有一個執行層面的團隊，針對供應商的對口單位，來評估你這一季的表現，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個廠商里面排名第幾。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。 70 年代時候日商在臺灣有活動，但最大的印象就是日商通常留一手，有些東西不愿意教你。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應商。有一次在 IPO 的研討會上，很多人認為跟大廠做生意是食之無味，棄之可惜，因為被壓縮的很緊。像某些主機板生產廠商，自己有渠道銷售，同時也是戴爾的 OEM,我給他們的看法是，你千萬不要認為食之無味、棄之可惜，因為你跟這些國際大廠的常年往來，就會像一個家庭醫生一樣，不斷地幫你改善體質，不斷地幫你完善，千萬不要低估了大型OEM 帶來的一些價值。我剛剛談到了，戴爾特別重視制造引導這一塊，但是研發與設計我也要談一談。以前在設計方面，你只要把產品設計好出來，一般來講不會太挑剔設計的內涵、設計本身的品質，但是隨著這幾年來的演化、演進，戴爾這個大廠對于 OEM 廠商的要求慢慢深化， DFx， x 就是一個變數值，可以代表 M、 Q、 C、 S。首先要求你這個產品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出來，很難生產制造，這是不行的。慢慢演變到 Q，在設計當中要避免掉容易發生品質問題的地方。 C，在制造當中對設計的采用以及模具的開發不要采用高成本的，以前通常是曲高和寡、精工打造，在設計當中就要考慮到他以后打開機器是不是用最小的力氣。現在我要特別強調一下，在筆記本電腦上面學到的經驗。對 Phase Review Process有什么樣的要求。戴爾的任何一個產品從開發設計到產品的推出都有很嚴謹的過程，目標就是在每一個過程當中都有一個 PRP，比如說現在定義產品，要定義到什么程度才能進入設計階段，設計階段完了要得到什么樣的評分才能進入試產階段，之后再進入量產階段，到上市，上市之后要到這個產品生命周期的末端，每一道程序都要有一個評分。因為以前發生過很多，中間的過程沒有去管制，也許開發過程拖了太久，結果到試產又拖了十天，量產又拖了十天，結果整個過程拖了六十天，這樣你的市場占有率就降低了很多，如果你晚了半年，最后你拿到的市場占有率就縮小很多。狹義的供應鏈管理戴爾為什么會這么優化他的供應鏈，其實里面有幾項重要因素。每一臺在生產線生產的東西都是名花有主，通常出來之后就送到客戶手上。一般所謂的鏈條式生產線，一臺機器放在生產線一頭慢慢移動，每個操作員在他那一站就加入自己所負責的零件，一直到生產線的末端。這樣的 Line Production 通常適合同一規格大量生產，速度快、效率高，但是彈性比較差。戴爾全球的生產都是 cell production，不是 line。他每一個工作區的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉個彎到我這個區域里來，這個區域里擺了各種各樣的零件，有不同規格的，每一臺機臺上面就是一張機器的要求規格，它的要求可能跟下一臺不一樣，每一個批量就是一臺，這個操作員就要了解這臺機器要什么樣的 CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產線上時已經變成一個與眾不同的機器，他可能跟前一臺和后一臺都不一樣。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個供應鏈里面與眾不同的地方。下一個不同的地方，所有的廠商因為跟戴爾有長期合作的關系，因此所有的合作廠商都是門當戶對的，都有足夠的財務能力來支撐他們跟戴爾之間的商業往來，所有這些廠商在我們的六大廠區都設有他們的循環式倉庫，廠商有義務根據合約保留兩個禮拜的存貨。只有少數的象 CPU 這樣的零件戴爾才有庫存，這是戴爾才會有 45 天庫存的原因之一。所有的廠商都有一個很大的頭痛的地方，產品到了周期后要留下來多少，或者說我們該結束的時候還有很大一部分庫存。我們有一個很重要的績效指針，如果產品在生命周期末端有太多的庫存，不可容忍的庫存的話，這對管理來講就是很大的一個問題。我把剛剛的敘述圖象化。某一天九點鐘到廠的有哪些東西，十一點鐘到廠的有哪些東西，非常精密地描述了貨物的內容，這個貨柜一靠上碼頭門一打開才算戴爾的庫存，之前不算是戴爾的庫存。這里面是配料，這一端描述的是跟配料之間的關系。另一端，一旦生產完到這邊包裝產品之后就可以直接運到客戶手上。這個材料在這里停留的時間通常是非常短的，只有幾個小時，通常從零件變成產品，所以真正停留在戴爾里面的時間只有幾個小時而已，這跟上一頁是一樣的內容，比較圖象化，這是他來的時候靠向卸貨碼頭。這已經是相當詳細地描述了戴爾怎么樣減少庫存，優化供應鏈。

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